公司运营模式报告-2014.ppt

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11物业公司运营模式报告物业公司运营模式报告行政人事中心2背景说明物业公司自2011年下半年来在集团领导的关注和带领下我们一路走来至今近2年，期间公司运作逐渐形成了中颐物业自有的运营模式，现对公司运营模式进行阶段性总结检讨，为公司后续的良性发展提供参考和帮助。

3总结目录突突发发事事件件解解决决组组织织氛氛围围建建设设团团队队建建设设优优化化运运作作实实施施规规范范公公司司战战略略重重点点42014年物业公司的关键指标序号KPI指标目标值1资质升级二级升一级2客户满意度65%3经营创收（广告费、场地使用费）240万元4管理费收缴率（按已收楼部分）95%5员工流失率40%6重大安全责任事故（含媒体负面曝光事件）0件备注：

“重大安全责任事故是指失职或玩忽职守引发的员工死亡事故；因失职或玩忽职守引发的公司重要财产报废、损毁事故、火灾事故、水浸事故、恶性治安事件等导致直接经济损失达30000元以上；因失职或玩忽职守引发的媒体负面曝光重大恶性事件。

52014年公司重点计划工作结合主题年，重点工作内容1以物业公司更名为契机，提高物业服务品质，提升业主满意度2以资质升级为载体，规范内部管理，夯实物业服务基础3梳理工作流程和权责，建立健全规范化管理体系4重视企业培训，营造简单组织氛围5建立创新型远程管控机制，打造高效和谐团队6开展“多元化”经营，创建适合公司的经营模式7推行目标责任制，合理平衡品质与经营，输出高性价比的物业服务8总结经验与教训，配合地产主题年，为地产集团提供合理化建议6二、运营实施规范目前公司现已形成了通过会议管理、走动式管理、一站式服务平台、及目标计划管理等运作规范，同时通过品质QPI落地体系、预算体系、考核培训体系来保障组织管理规范良性发展。

7会议管理目标、计划管理走动式管理预算管理一站式服务平台实施规范内容QPI标准项目综合考核8

（一）会议管理周一总部召开项目经理周例会主要帮助项目解决或协调资源解决项目之困扰问题，同时布置总部统筹之重点工作任务，同时检讨项目上周布置重点工作完成状况。

项目经理周例会项目经理周例会每月第一周总部召开项目经理月度会议主要是总部职能中心从财务、品质、人事三个维度对各项目上月在财务经营及综合管理进行考核，检讨区域上月工作达成状况，提出各项目在经营及管理上的严重不足及改善建议项目经理月度例会项目经理月度例会每（半）年度的月底或次月组织召开此会议。

会议主要检讨（半）年度来公司经营状况、财务达成状况、品质提升状况、人力成本分析及流失原因检讨等，检讨品质、人事综合管理缺失及改善策略以及下半年度财务发力方向等事宜（半）年度经营分析会议（半）年度经营分析会议每周二要求各项目负责人带领各部门主管巡完现场后，由项目负责人主持召开的项目例会，主要检讨项目现场品质管理缺失或管理疏忽等事宜，并针对因管理不足或管理疏忽造成的工作不足项提出改善措施、改善进度明确改善责任人项目周二例会项目周二例会9

（二）走动式管理要求项目负责人每周二带领项目主管及相关人员巡查小区现场，发现和整改管理死角，提升现场品质。

走动式管理是通过项目负责人带领部门主管在小区内或员工工作现场深入走动巡查及时发现问题、直接获取员工工作困境，从而给予员工直接帮助，以解决员工工作中的困难，进而提升管理品质。

走动式管理主要关注以下方面：

员工仪容仪表、礼节礼貌、工作指令的执行、工作效率、操作规范；小区环境、清洁、安全因素、设施设备的运行状况；客户投诉、紧急事件的处理情况等，从而促进现场品质提升和管理到位。

10（三）一站式服务平台打造一站式服务模式提升客服满意度。

一站式服务平台要求项目经理兼任客服经理，同时每个成熟项目配备两名高级客服助理，实行“53214”式服务模式。

具体来说就是客服前台在接到业主投诉后5分钟内需将服务单派发给相关部门责任人；提供服务人员在30分钟内必须上门为业主提供服务；如果上门人员不能解决需在2小时内再次派专业人员上门为业主解决问题；如果专员人员尚未能解决问题需上报项目经理，项目经理在1天内必须协调资源为业主解决问题；如项目经理在权限和资源协调下尚不能解决问题，则需上报总部并通过总部协调资源在4天内为业主解决问题。

同时通过客服前台调度中心接听客户诉求电话及时协调和处理客户诉求，提升客户满意度。

11（四）预算管理通过预算来控制成本支出和建立收支平衡预警机制。

公司预算管理分为两种，一种为年度预算，另一种为双月度预算。

年度预算是总部根据公司经营总目标结合各项目的实况而分解给各项目的预测值，然后总部和项目共同根据该项目的实际情况进行收入和支出进行年度预估。

月度预算是项目根据年度总预算值及项目工作进度，分别从行政、工程、安管、绿化、客服等板块来进行月度预测。

通过月度预算来微调和控制成本，最终达成年度总预算，实现公司年度既定经营目标。

12（五）目标计划管理总部要求各区域、各项目经理每周末（月末）提交本周（月）工作总结及下周（月）工作计划至总部，总部成立专门部门核实工作完成状况及督导跟进下周（月）工作落实状况，在项目经理周（月）例会上进行公布并进行奖惩。

另一方面，公司根据年度规划与各项目经理签订经营管理目标责任书，以确保公司年度经营和管理目标顺利实现。

13（六）QPI检查标准QPI-质量绩效指标（QualityPerformanceIndex）QPI是公司品质标准，它已将公司品质标准细化成具体的管理点；同时也是公司品质要求落地的工具。

QPI明确现场日常品质要求、操作标准及作业频次，要求项目按标准规范执行，总部按此标准执行检查。

QPI的落实是公司提升客户满意度的重要途径。

14（七）考核管理（目前使用）项目综合考评-每月结束后，次月3日前，总部职能中心从财务、品质、行政人事（培训、团队氛围等方面）对项目经理进行打分考评。

考核维度：

考核维度：

财务指标：

经营指标，月度预算监管，内控管理品质指标：

客服管理，安全管理，工程管理，绿化管理行政指标：

行政指标，人事指标，组织氛围指标、培训考核权重：

考核权重：

成熟区：

财务（30%）+品质（40%）+行政人事（30%）展示面：

财务（10%）+营销（80%）+行政人事（10%）15三、团队建设优化二级管理：

高层决策团队-总经理、总部职能总监、区域总中层执行团队-总部职能经理和项目经理职责分工：

总部-定位为“战略与专业层面的支持”，侧重工作统筹；项目-定位为“制度、规范、工作任务等的执行与落实”，并在规范化管理的基础赋予项目更多的自主运营权，侧重工作的落实。

省内外管理模式：

省内实行双向管理（总部职能+区域）模式省外实行三向管理（项目+财务+人事）模式16四、组织氛围建设四、组织氛围建设氛围：

氛围：

讲正气、简单高效用人原则：

用人原则：

态度决定去留、能力决定位置、贡献决定报酬文化元素：

文化元素：

较真、坚韧性、责任心、敢于担当、正直诚信、大局意识、工作中不讲任何原因和理由17五、突发事项解决五、突发事项解决为帮助项目快速推进和解决项工作中的各类重点问题或突发性事件，提升现场的业务品质和服务水平，营造和谐的社区氛围，从而提升客户满意度，公司成立“公司重大事项推进公司重大事项推进工作小组工作小组”。

公司重大事项推进工作小组由集团领导挂帅，总经理为执行组长，总部职能中高层为成员的组织。

公司重大事项推进工作小组关注的事项有项目成立业委会、项目管项目成立业委会、项目管理费提价、创优（国优、省优、市优）、交付风险、客户群理费提价、创优（国优、省优、市优）、交付风险、客户群诉、媒体曝光、管理质量事故，员工伤亡及公司年度工作计诉、媒体曝光、管理质量事故，员工伤亡及公司年度工作计划要求重点推进的其他工作。

划要求重点推进的其他工作。

现阶段公司重大事项推进工作小组关注的事项为华景管理费提价、中海业主投票物业公司、惠海业主要求成立业主委员会、江海业主要求成立业主委员会、开平业主要求成立业主委员会五项事宜。

18重大事件定义及汇报序号重大事件定义汇报部门及领导备注1与员工伤亡有关的一切员工安全事宜总经理/行政人事中心负责人要求:

第一时间向相关领导及部门报备2影响业主生活相关的水、电、气、通讯等基本保障工程事宜总经理/品质中心负责人、工程经理3相关群体事件（员工/业主）总经理/品质中心负责人/行政人事中心负责人4影响小区治安事宜总经理/品质中心负责人、安管经理/行政人事中心负责人5一切新闻媒体采访及曝光事宜总经理/品质中心负责人、客服经理/行政人事中心负责人6经济损失达5000元以上的一切事宜总经理/行政人事中心负责人/品质中心负责人19