助理人力资源管理师(三级)第一章课件.ppt

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助理人力资源管理师助理人力资源管理师第一章第一章人力资源规划人力资源规划主讲人：

张碧伟EMAIL：

第一章第一章人力资源规划（知识模块图例）人力资源规划（知识模块图例）制度规划的制度规划的步骤步骤、制度制定的、制度制定的程序程序组织岗位人员信息的采集与处理（四级）信息的采集与处理（四级）组织结构图（四级）组织结构图（四级）程序、步骤程序、步骤信息来源信息来源概念、内容、作用概念、内容、作用内涵内涵、内容、关系、内容、关系岗位岗位分析分析岗位岗位设计设计原则、内容、原则、内容、方法方法再设计再设计控制控制审核审核人力资源规划人力资源规划结果结果工作说明书工作说明书工作规范工作规范概念、概念、内容内容、格式、格式、步骤步骤区别区别概念、内容、格式概念、内容、格式改进岗位设计的改进岗位设计的内容内容定员定员管理管理定员的概念、作用、原则定员的概念、作用、原则核定用人数量的核定用人数量的程序程序、基本方法基本方法、定员的新方法、定员的新方法定员标准的定员标准的概念概念、分级分类分级分类、内容内容、表格设计表格设计管理管理制度制度基本要求、程序、方法基本要求、程序、方法作用、原则、作用、原则、程序程序制度管理的制度管理的基本理论基本理论、类型、体系构成和特点、类型、体系构成和特点第一节第一节工作岗位分析与设计工作岗位分析与设计第一单元第一单元工作岗位分析工作岗位分析【知识要求知识要求】一、人力资源规划的基本概念一、人力资源规划的基本概念

（一）人力资源规划的内涵广义：

是企业所有人力资源计划的总称，是战略规则与战术计划的统一。

狭义：

指为实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。

按期限分类：

长期规划：

五年以上中期规划：

一至五年短期计划：

一年及以内的计划

（二）人力资源规划的内容1、战略规划：

对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规则。

2、组织规划：

组织信息采集、组织结构图的绘制，机构的设置与调整3、制度规划：

制度体系的设计、制度化管理4、人员规划：

对人员的总量、构成、流动的整体规划，包括对人员现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和供需平衡5、费用规划：

人工成本、管理费用的整体规划。

（三）人力资源规划与企业其他规划的关系：

最活跃的规划，起决定作用。

（四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系：

又被称为人力资源管理活动的纽带企业战略规划新战略下的组织机构核查现有人力资源人力需求预测人力资源供给预测人员供需平衡分析供不应求供求平衡供过于求内部人员自然流失内部流动（晋升、降职、平调）跳槽信息库法管理人员接替图法马尔可夫模型影响需求因素：

市场需求技术工作时间教育、培训预测方法：

集体预测回归分析劳动定额法转换比率法计算机模拟法调岗晋升、外聘加班提高劳动生产率聘用临时工辞退精简提前退休轮训减少工作时间平衡工作量人力资源规划工作流程人力资源规划工作流程二、工作岗位分析概述

（一）工作岗位分析的概念是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境、以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

（二）工作岗位分析的内容1、对岗位存在的时间、空间范围作出界定，然后再对各岗位内在活动的内容进和系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序，工作对象和工作资料，以及本岗位与其他岗位的联系和制约方式等进行比较、分析和描述，总结、概括。

2、明确岗位对员工的素质要求，提出岗位员工应具备的知识、经验、道德、身体状况的资格和条件。

3、以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。

工作分析的作用11）选拔和任用合格的人员，公平就业；）选拔和任用合格的人员，公平就业；22）制定有效的人事预测方案和人事计划；）制定有效的人事预测方案和人事计划；33）设计积极的人员培训和开发方案；）设计积极的人员培训和开发方案；44）提供考核、晋升和作业的标准；）提供考核、晋升和作业的标准；55）提高工作和生产效率；）提高工作和生产效率；66）建立先进、合理的工作定额和报酬制度，同工同酬，）建立先进、合理的工作定额和报酬制度，同工同酬，合理差距合理差距;77）改善）改善/改进工作设计和优化劳动环境；改进工作设计和优化劳动环境；88）加强职业咨询和职业指导（职业生涯规划）；）加强职业咨询和职业指导（职业生涯规划）；99）岗位评价的基础。

）岗位评价的基础。

工作岗位分析调查表工作岗位分析调查表工作岗位分析调查表工作岗位分析调查表工作部门职位名称职等职务直接上级直接下级填写日期填写人姓名任务概述工作任务或职责占用时间权限内部协作关系外部协作关系工作条件场所时间气温温度光线强度任职资格教育专业经验技能体格/体力考核方式四、岗位规范和工作说明书四、岗位规范和工作说明书

（一）岗位规范

（一）岗位规范1、岗位规范的概念：

又称劳动规范、岗位规则、岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。

2、岗位规范的内容

（1）岗位劳动规则时间规则组织规则：

各职能业务部门及各层级机构的权责关系、指挥命令系统、所受监督、保守组织机密等岗位规则：

岗位的职责、任务、劳动手段、工作对象、操作程序、职业道德协作规则：

各工种、工序、岗位之间的关系、上下级之间的连接配合方面的规定行为规则：

举止、工作用语、着装、礼貌等

（2）定员定额标准（3）岗位培训规范（4）岗位员工规范：

对某类岗位员工任职资格、知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力等方面的统一规定3、岗位规范的结构模式

（1）管理岗位知识能力规范：

职责、知识、能力、经历

（2）管理岗位培训规范：

计划、教材（3）生产岗位技术业务能力规范：

应知、应会、工作实例（4）生产岗位操作规范：

又称生产岗位工作规范（标准）（5）其他种类的岗位规范1、工作说明书的概念：

组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职资格条件等事项所作的统一规定。

2、工作说明书的分类

（1）岗位工作说明书

（2）部门工作说明书（3）公司工作说明书

（二）工作说明书

（二）工作说明书3、工作说明书的内容

（1）基本资料：

岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级、分析日期等。

（2）岗位职责（3）监督与岗位关系（4）工作内容和要求（5）工作权限（6）劳动条件和环境（7）工作时间（8）资历（9）身体条件（10）心理品质要求（11）专业知识和技能要求（12）绩效考评（三）岗位规范与工作说明书的区别（三）岗位规范与工作说明书的区别1、所涉及的内容不同，岗位规范所覆盖的范围、内容比工作说明书广泛得多，只是其中有些内容如岗位人员规范与工作说明书的内容有所交叉2、工作说明书与岗位规范所突出的主题不同，岗位规范是工作说明书的一部分3、从具体结构形式上，工作说明书不受标准化原则限制，而岗位规范则要按标准化原则统一制定并发布执行的案例：

某公司出纳员的直接上级是财务经理，所属部门是财务中心，工资等级是C系列四等，定员人数1人，工作性质是服务人员。

主要负责公司日常的现金收支管理、现金日记帐管理，公司工资及福利核算，费用统计及分析等事项。

任职资格为大学专科会计专业，同等学历的经济管理类专业也可以接受。

应当有一年以下相关的工作经验，要求在上岗前要通过出纳、会计及企业文化等方面的培训考试。

上班时间上午9：

0012：

00，下午1：

005：

30，有时需要加班假如你是公司人力资源部的工作分析员，请编写工作说明书李先生是一家教育软件公司人力资源部的主管。

该公司自2002年成立以来发展迅速，现有员工人数约130，其中销售部门的员工占了50，分为4个小组，每个小组有15人左右，各有一个组长担任管理。

销售部门人员流动频繁，随着业务的扩增，各销售组长纷纷向人力资源部提出用人需求。

从十月份的校园招聘开始，李先生就忙于招聘销售，结果却不是很理想。

由于公司的规模比较小，在行业内的名气远不如其他大公司，很难吸引优秀的人才。

其次，往往好不容易招到的员工，经过试用期却发现完全不能胜任工作。

而一些优秀的人员因为实际的工作情况与他们应聘时候的理解不一样，所以很快就辞职。

因此，李先生经常受到销售部门主管的投诉，认为人力资源部门在招聘方面的工作没有做到位。

而李先生也有自己的苦处，人力资源部只有他和一名人事专员，要负责员工招聘、培训、绩效考核等各种事务，工作繁重，效率很低。

你认为李先生的工作主要问题出在哪儿?

如何来解决?

（一）准备阶段1、根据工作岗位分析的总目标、总任务、对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。

2、设计岗位调查方案

（1）明确调查目的

（2）确定调查的对象和单位（3）确定调查项目（4）确定调查表格和填写说明（5）确定调查的时间、地点和方法一、工作岗位分析的程序一、工作岗位分析的程序能力要求3、做好员工工作，说明分析的目的和意义，建立友好关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备4、根据工作岗位分析的任务、程序、分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成5、组织工作有关人员学习内容及步骤和方法

（二）调查阶段：

应灵活运用访谈、问卷、小组集体讨论等方法（三）总结分析阶段：

对调查结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表的形式，作出全面的归纳和总结工作分析所应包含的信息工作分析所应包含的信息7W1H11、谁干这项工作（谁干这项工作（谁干这项工作（谁干这项工作（WhoWho）22、工作的内容是什么（工作的内容是什么（工作的内容是什么（工作的内容是什么（WhatWhat）33、工作时间怎样规定（工作时间怎样规定（工作时间怎样规定（工作时间怎样规定（WhenWhen）44、工作的条件和环境怎样（工作的条件和环境怎样（工作的条件和环境怎样（工作的条件和环境怎样（WhereWhere）55、如何做（使用什么工具，操作程序怎样如何做（使用什么工具，操作程序怎样如何做（使用什么工具，操作程序怎样如何做（使用什么工具，操作程序怎样（HowHow）66、为什么（这样做的原因）（为什么（这样做的原因）（为什么（这样做的原因）（为什么（这样做的原因）（WhyWhy）77、这项工作与其他工作的关系怎样（这项工作与其他工作的关系怎样（这项工作与其他工作的关系怎样（这项工作与其他工作的关系怎样（ForForwhomwhom）88、担任这样工作的人的资格（担任这样工作的人的资格（担任这样工作的人的资格（担任这样工作的人的资格（WhatWhat）案例:

在美国一家电子公司里，各级管理人员的职责并不是完全由他们的工作说明书决定，他们可能会因情况不同而从事不同的工作，这主要取决于他们自身的工作能力和工作表现。

那些表现出色的的可能会被赋予额外的职责；而那些表现平平的则通常是交出一部分工作责任。

因此工作效率较差的管理人员多半会失去他们一部分职责和权限，但不会失去工作岗位。

因此，一名行政管理人员实际所承担的职责可能与他们的头衔并不相称。

显而易见，这种管理方式与大部分美国公司的管理方式不一样。

但是在与美国公司的竞争中，这种方法却相当成功。

另外，员工们对这种安排也都十分满意。

问题：

该公司管理人员的职责划分不局限于工作说明书的做法存在什么样的潜在问题？

假如你是该公司的人事行政主管，你会建议对这种做法做哪些改动？

潜在问题是:

会使公司的工作出现一些责任的真空地带,比如有的事情出现了而无人负责,会给公司带来损失。

对于愿意多做工作的人员,将他们的工作说明书略作修改或另外补充,并确定下来,对多做工作的人员给予相应的报酬及激励措施.。

第一节第一节工作岗位分析与设计工作岗位分析与设计第二单元工作岗位设计一、决定工作岗位存在的前提工作岗位作为现存组织系统中的基本单元，即是整