公共部门战略.ppt

公共部门战略.ppt

《公共部门战略.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公共部门战略.ppt（67页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

第八章战略规划与战略地图课前交流战略可以被看作是由目的、政策、项目、行动、决策和资源配置所构成的一种范式。

这种范式定义了组织是什么，做什么和为什么做。

因此，战略是组织（或社区）使命的延伸，并且在组织及其环境之间构筑了一座桥梁。

战略通常被用来应对战略性问题，也就是说，战略是组织面对挑战的回应。

战略性问题展示了哪里需要桥梁，而战略就是桥梁，被用来实现愿景。

2战略管理介绍介介绍介绍经验绍经验去！

去！

战略规划的目的是创造一系列战略，有效地联结组织和环境，并创造公共价值。

通常这些战略会以回应战略性问题的方式提出，但也可以通过实现目标或者成功愿景的方式提出。

战略规划的目的是要获取权威性决策，以继续执行战略规划。

3战略管理一、战略规划的内容公共部门的战略规划，是该组织在分析环境和把握环境所存在的威胁与机会的基础上，产生组织战略的过程，是一个一体化决策系统的形式产生并发出连贯协调的结果的正规化程序。

战略规划在形式和内容上可能有很大的差异，最简单形式的战略规划可能只是关键决策者之间关于本组织使命以及在一定外界环境中组织应当做什么的不成文的协议。

但是，众多组织成员的协作行动往往需要某种正式的规划。

它可以服务于三个目的：

1、提醒人们应该做什么；2、对组织行为的判断用什么基准；3、作为服务于内部与外部受众的交流与公共关系文件。

4战略管理使命陈述使命陈述训令陈述训令陈述成功愿景成功愿景SWOT分析（可作为附录）分析（可作为附录）战略性问题战略性问题战略战略总体战略、子战略、项目战略、服务战略、产总体战略、子战略、项目战略、服务战略、产品战略、业务流程和功能战略，尤其是信息技术、人力品战略、业务流程和功能战略，尤其是信息技术、人力资源和金融战略资源和金融战略最简单的书面战略规划包括：

最简单的书面战略规划包括：

5战略管理执行摘要（使命和战略陈述，成功愿景）执行摘要（使命和战略陈述，成功愿景）介绍（包括目的、过程、参与，以及一个简单的组织历史）介绍（包括目的、过程、参与，以及一个简单的组织历史）使命陈述使命陈述训令陈述（可作为附录）训令陈述（可作为附录）成功愿景成功愿景价值观和指导原则价值观和指导原则现状与分析（包括现状与分析（包括SWOT分析，可作为附录）分析，可作为附录）目标、绩效指标和总体战略的陈述目标、绩效指标和总体战略的陈述问题的具体指标、绩效指标和战略陈述问题的具体指标、绩效指标和战略陈述子目标、绩效指标和战略陈述子目标、绩效指标和战略陈述较复杂的战略规划包括较复杂的战略规划包括：

6战略管理程序、服务、产品或业务流程的计划，包括目标、绩效程序、服务、产品或业务流程的计划，包括目标、绩效指标和战略陈述指标和战略陈述功能目标、绩效指标和战略陈述功能目标、绩效指标和战略陈述实施规划（包括行动计划）实施规划（包括行动计划）工作人员规划（包括所需的专职工作人员、兼职人员和工作人员规划（包括所需的专职工作人员、兼职人员和志愿者）志愿者）财务规划（包括每一年的业务预算及必要的资本预算或财务规划（包括每一年的业务预算及必要的资本预算或筹款计划）筹款计划）监测和评价规划监测和评价规划全方面更新战略规划全方面更新战略规划附录附录7战略管理其他可列入的部分：

对于需要、问题或亟待实现的目标的审查对于需要、问题或亟待实现的目标的审查对本组织结构的说明，无论是目前的还是建议中的对本组织结构的说明，无论是目前的还是建议中的管理程序（目前的、建议中的）管理程序（目前的、建议中的）关键的组织政策（目前的、建议中的）关键的组织政策（目前的、建议中的）关键利益相关者之间的关系（目前的、建议中的）关键利益相关者之间的关系（目前的、建议中的）规划的假设基础规划的假设基础市场营销计划市场营销计划设施规划设施规划外围环境改变情形下的应急规划外围环境改变情形下的应急规划其他部分视为重要的其他部分视为重要的8战略管理应该将起草战略规划的任务分配给一个关键工作人员，一旦草案准备就绪，主要决策者（包括战略管理小组、理事会，还可能包括几个外部利益相关者）应当对此进行审查。

利益相关者可能提出各种不同的修正意见，经过关键决策者最后审查的规划就可以准备投入正式采纳了，一旦规划被采纳，战略管理小组就可以继续进行执行了。

9战略管理3.专职计划人员专职计划人员专职计划人员的作用：

专职计划人员的作用：

当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略制当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略制定工作的时候，通常将其中一部分工作交给定工作的时候，通常将其中一部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会或由一个由高层管理人员组成的计划委员会或由一名副经理负责的专门的战略计划或规划部一名副经理负责的专门的战略计划或规划部门。

门。

主要负责：

收集和分析各种数据，提出和评价各主要负责：

收集和分析各种数据，提出和评价各种可行的战略选择。

种可行的战略选择。

10战略管理一般来说，专职的计划人员和专门的计划组织一般来说，专职的计划人员和专门的计划组织在大型企业中才有，其人数在在大型企业中才有，其人数在1-50人之间。

专人之间。

专职计划人员的职责是在很大程度上帮助高层管职计划人员的职责是在很大程度上帮助高层管理者设计企业的战略管理系统，准备企业计划理者设计企业的战略管理系统，准备企业计划手册；为各事业部提供环境分析结果，并为它手册；为各事业部提供环境分析结果，并为它们的计划活动给予指导；就诸如购并、事业部们的计划活动给予指导；就诸如购并、事业部或产品线的出让等企业重大问题为高层管理者或产品线的出让等企业重大问题为高层管理者提高企业的整体规划；为高层管理者所关心的提高企业的整体规划；为高层管理者所关心的专项问题进行研究等。

专项问题进行研究等。

11战略管理公共部门战略规划过程公共部门战略规划过程公共部门的战略规划过程主要包括以下步骤：

1、开始制定战略计划过程并形成初步共识。

这一步骤的目的，在于取得主要决策者与战略规划行为的共识，如对战略规划的价值、需要介入的单位和人员、特定的步骤以及方法等认同。

2、明确组织权限,训令、使命和价值训令、使命和价值。

即明确关于公共管理部门立法的具体规定，这是公共管理部门战略规划过程中一个有特定价值的步骤。

这一过程中，一方面要了解法律，知道何者是不受法律限制的，何者是受法律限制的；另一方面要确认自己作为公共组织的使命。

使命是一个组织存在的目的，而战略规划主要工作就在于从总体的高度上明确组织的使命与价值。

12战略管理3、进行SWOT分析，即特定的环境分析。

这一步骤主要目的是通过对内外部环境进行分析评价，并将内外环境结合起来，提供组织内外部的优势与弱点、机会与威胁的相关信息，以便组织把握环境状况及其走势，作出最适宜的回应。

4、确定组织面对的战略性问题，或说战略议题。

确定战略性问题，就是确认组织根本的政策选择。

5、制定应对问题的战略制定应对问题的战略，可以通过五部分程序发可以通过五部分程序发展战略，也可以通过构建战略选择的关系发展战展战略，也可以通过构建战略选择的关系发展战略略13战略管理6、战略选择。

这一步骤的主要任务，就是在综合分析各种可能战略的基础上，作出适合组织发展的使命、具有可能性与可行性的战略。

实际上，这一阶段也是制定“实施计划”的过程，因为一旦战略议题获得认可，由这一战略所包含的指标及有关的重要步骤、责任、期限和所需要的资源、组织结构等也就确定，因而实施这一战略的行动计划就会应运而生。

7、建立有效的组织愿景，描绘组织的战略地建立有效的组织愿景，描绘组织的战略地图。

图。

14战略管理15战略管理（5）将内部优势与外部机会相匹配；形成SO战略；（6）将内部弱点与外部机会相匹配，形成WO战略；（7）将内部优势与外部威胁相匹配，形成ST战略；（8）将内部弱点与外部威胁相匹配，形成WT战略。

由此构成的SWOT矩阵。

16战略管理三、公共部门战略规划中的三、公共部门战略规划中的SWOT分析分析1、SWOT分析的基本含义和目标SWOT分析是目前战略管理与规划领域中广泛使用的分析工具，其中的S是指优势（strength）、W是指弱势（weakness）、O是指机会或机遇（opportunity）、T是指威胁（thrends）。

SWOT分析，就是指通过了解自己组织的优势与弱势的基础上，将组织内部的资源因素与外部因素造成的机会与风险进行合理的、有效的匹配，从而制定良好的战略，以掌握外部机会，规避威胁的一种方法。

SWOT分析的目的，是通过给出一个有关组织内外环境、问题的有效的信息，清晰地展示出现有情况下组织的优势与不足，并激励组织调动其优势，从而最大限度地利用机会，规避风险。

17战略管理2、SWOT分析法的使用在进行战略管理与规划中，通常可以通过编制SWOT矩阵图来进行SWOT分析。

具体来说，SWOT矩阵由九个格子组成，构建SWOT矩阵进行SWOT分析的过程一般有如下8个步骤：

（1）列出组织的关键外部机会；

（2）列出组织的关键外部威胁；（3）列出组织的关键内部优势；（4）列出组织的关键内部弱点；18战略管理SMG的领导在SWOT分析过程中，最重要的就是确定什么是关键的内部因素和外部因素，因为所谓内部优势和弱点、外部机会和威胁，是由关键问题构成的或由以关键问题为形式表现的。

对关键问题的确定，要求战略规划制定者要有良好的判断力。

良好的判断不仅来自知识、经验，也要靠理性思维能力和非理性的直觉能力。

因此，这也是整个SWOT分析中最为困难的部分。

19战略管理经过SWOT分析，一个公共事业管理部门可以有如下不同的战略匹配和选择：

第一种是优势机会（SO）战略。

SO战略是一种将组织内部的优势与外部环境的机会相匹配，发挥组织内部优势面利用外部机会以达到组织目标的战略。

第二种是弱点机会（WO）战略。

WO战略的含义，是指利用外部机会来弥补内部的弱点。

第三种是优势威胁（ST）战略。

ST战略是利用优势回避或减轻外部威胁影响的战略。

第四种是弱点威胁（WT）战略。

WT战略是在减少内部弱点的同时规避外部环境威胁的战略。

与上述三种战略比较，这是一种防御性战略20战略管理优势-S弱点-W机会-OSO战略WO战略ST战略WT战略机会-O威胁-T利用优势规避威胁保持空白列出优势列出弱点列出机会列出威胁发出优势利用机会利出机会克服弱点减少弱点规避威胁21战略管理四、战略地图什么是战略地图战战略地图是组织开发平衡记分卡时可以进行有效略地图是组织开发平衡记分卡时可以进行有效讨论、沟通和辅助记忆的管理工具。

战略地图一方面讨论、沟通和辅助记忆的管理工具。

战略地图一方面可以完整、简化地表达一个组织的战略意图，另一方可以完整、简化地表达一个组织的战略意图，另一方面还可以表明组织战略的推进过程和如何进行变化的，面还可以表明组织战略的推进过程和如何进行变化的，更重要的是它建立了一个将组织战略付诸行动的逻辑更重要的是它建立了一个将组织战略付诸行动的逻辑关系，展现出战略各主题的相互作用，使组织以前在关系，展现出战略各主题的相互作用，使组织以前在战略执行中独自运行而很少关联的经营活动形成一个战略执行中独自运行而很少关联的经营活动形成一个有机的系统，为进一步推进平衡记分卡在奠定了基础。

有机的系统，为进一步推进平衡记分卡在奠定了基础。

22战略管理战略地图由战略地图由罗伯特罗伯特卡普兰卡普兰（RobertS.Kaplan）和和戴维戴维诺顿诺顿（DavidP.Norton）提出。

他们是提出。

他们是平衡记分卡平衡记分卡的创始人，的创始人，在对实行在对实行平衡计分卡平衡计分卡的的企业企业进行长期的指导和研究的过程进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，中，两位大师发现，企业企业由于无法全面地描述由于无法全面地描述战略战略，管理管理者者之间及管理者与之间及管理者与员工员工之间无法之间无法沟通沟通，对战略无法达成共，对战略无法达成共识。

识。

“平衡计分卡平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而略进行具体而系统系统、全面的描述。

、全面的描述。

2004年年1月，两位创始人月，两位创始人的第三部著作战略地图的第三部著作战略地图化化