全面质量管理0K.ppt
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全面质量管理（全面质量管理（TQM）编写：
XXX新维管理顾问上一页下一页目录第一章基本概念第二章质量成本质量成本第三章质量检验第三章质量检验第四章第四章质量控制第五章第五章质量管理小组第六章第六章质量管理体系上一页下一页第一章基本概念这一章是本书的基础，这一章是本书的基础，主要介绍质量和质量主要介绍质量和质量管理最基本的概念。
管理最基本的概念。
上一页下一页产品质量的形成过程质量环营销和市场调研营销和市场调研产品设计和开发产品设计和开发过程策划和开发过程策划和开发使用寿命结束时的使用寿命结束时的处置或再生利用处置或再生利用售后售后采购采购技术支持与服务技术支持与服务生产或服务提供生产或服务提供安装和投入运行安装和投入运行验证验证销售和分发销售和分发包装和贮存包装和贮存质量环质量环产品产品一般的寿命周期阶段一般的寿命周期阶段上一页下一页质量管理的中心质量管理的中心其其任任务务是是既既要要“把把关关”，又又要要进进行行控控制制和和“预预防防”，以以保保证证制制造造质质量量满满足足设设计计要要求求其其内内容有：
容有：
（）严格执行工艺规程，加强工艺管理（）严格执行工艺规程，加强工艺管理（）（）组织好技术检验，合理选择检验方式组织好技术检验，合理选择检验方式。
（）（）建立一支专群结合的检验队伍建立一支专群结合的检验队伍（）掌握质量动态，加强不合格品的管理（）掌握质量动态，加强不合格品的管理（）实行工序质量控制（）实行工序质量控制（）产品制造质量的经济分析。
（）产品制造质量的经济分析。
生产制造过程上一页下一页质量管理发展简史质量管理发展简史一、一、质量检验阶段质量检验阶段二、二、统计质量控制阶段统计质量控制阶段三、三、全面质量管理阶段全面质量管理阶段上一页下一页从世纪初至世纪年代末，是质量管理的初级阶段。
其主要特点是以事后检验为主体。
世纪初美国泰勒（F.W.Taylor）提出科学管理理论，要求按照职能的不同进行合理的分工，首次将质量检验作为一种管理职能从生产过程中分离出来，建立了专职质量检验制度。
上一页下一页从从世纪年代至年代末，世纪年代至年代末，其主要特点是从单纯依靠质量检验其主要特点是从单纯依靠质量检验事后把关，发展到工序控制，突出事后把关，发展到工序控制，突出了质量的预防性控制与事后检验相了质量的预防性控制与事后检验相结合的管理方式。
结合的管理方式。
上一页下一页从从世纪年代至今。
提出全世纪年代至今。
提出全面质量管理的代表人物是美国的费面质量管理的代表人物是美国的费根堡姆与朱兰等。
根堡姆与朱兰等。
上一页下一页三阶段的比较从管理的深度：
单纯检验检验与预防控制与提高从管理的广度：
前两个阶段局限在制造过程；第三阶段向前延伸到设计与试制过程，向后延伸到使用过程。
上一页下一页三阶段的比较项目一二三生产特点手工半机械化大量生产现代化大生产质量概念狭义质量向广义质量过渡广义质量管理范围检验制造过程全过程管理对象产品产品和工序质量产品和工作质量管理依据质量标准质量标准、控制标准用户需要管理方法技术检验方法数理统计方法运用一切有效手段参加人员检验人员技术部门、检验人员企业全体员工上一页下一页全面质量管理的特点:
全员参加的质量管理全过程的质量管理管理对象的全面性管理方法的全面性经济效益的全面性上一页下一页全面质量管理的核心观点:
一切为了“顾客”一切凭数据说话一切以预防为主一切按PDCAPDCA循环办事上一页下一页全面质量管理的工作方法PDCA循环P:
计划计划DD:
执行执行CC:
检查检查AA:
处理处理上一页下一页ACDP遗留问题遗留问题转入下期转入下期执行措施执行措施执行计划执行计划检查效果检查效果发现问题发现问题总结经验总结经验纳入标准纳入标准分析现分析现状找出状找出问题问题拟定措施计划拟定措施计划找出主因找出主因分析影响质分析影响质量原因量原因PDCA循环八个步骤循环八个步骤上一页下一页特点1大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环2循环每转动一周，水平就提高一步。
3A阶段是关键PDACPDAC原有水平新的水平上一页下一页质量管理的基本概念；质量管理的基本概念；质量体系；质量体系；制造质量和过程控制；制造质量和过程控制；常用统计方法；常用统计方法；质量检验质量检验；质量的经济性；质量的经济性；使用质量；使用质量；电子计算机在质量管理中的应用。
电子计算机在质量管理中的应用。
第二章质量成本质量成本新维管理顾问上一页下一页合合格格产产品品单单位位质质量量成成本本制造质量制造质量0100最佳值最佳值K损失成本损失成本鉴定、鉴定、预防成预防成本本合格品率合格品率（%）质量成本与合格品率的关系质量成本与合格品率的关系生产制造过程上一页下一页质量成本的组成质量成本的组成质量成本概念质量成本概念分类内容质量成本运行质量成本预防成本用于预防产生不合格品或发生故障而需的各项费用鉴定成本为评定产品是否符合质量要求而需要的一切费用内部损失成本产品出厂前,因不满足规定的质量要求而支付的一切费用外部损失成本产品出厂后,因不满足规定的质量要求而支付的一切费用外部质量保证成本在合同环境条件下,根据用户的要求而提供客观证据所支付的费用上一页下一页质量质量成本分析成本分析合合格格产产品品单单位位成成本本内部损失成本内部损失成本+外部损失成本外部损失成本适宜质量水平适宜质量水平质量总成本质量总成本AP*预防成本预防成本+鉴定成本鉴定成本100%合格合格100%不合格不合格O质量成本曲线质量成本曲线上一页下一页质量质量成本分析成本分析质量改进区域质量改进区域损失成本损失成本70%70%预防成本预防成本10%10%寻找突破性改进措寻找突破性改进措施施质量过剩区域质量过剩区域损失成本损失成本40%50%50%研究检验费用，可放研究检验费用，可放宽标准，减少检验宽标准，减少检验合适质量区域合适质量区域损失成本损失成本50%50%预防成本预防成本10%10%，如如不不能能找找到到更更有有效效的的改改进进措措施施，应应把把重重点点放放在在控控制上制上最低点最低点AIIIIII质量总成本曲线质量总成本曲线质量成本曲线的最佳区域质量成本曲线的最佳区域上一页下一页第三章质量检验第三章质量检验第一节质量检验概述第二节基本质量检验的实施第三节抽样检验上一页下一页第一节第一节质量检验概述质量检验概述一.质量检验的定义二.检验的质量职能三.质量检验的内容四.质量检验的意义五.质量检验的分类上一页下一页一一.质量检验的定义质量检验的定义通过观察和判断，适当时结合测量、试验所进行的符合性评价。
上一页下一页二二.检验的质量职能检验的质量职能鉴别职能把关职能预防职能报告职能监督职能上一页下一页三三.质量检验的内容质量检验的内容明确质量要求测量比较判定处理上一页下一页四四.质量检验的意义质量检验的意义进货检验过程检验最终检验上一页下一页五五.质量检验的分类质量检验的分类按检验数量分：
全数检验和抽样检验按数据性质分：
计量值检验和计数值检验按检验手段分：
器具检验和感官检验按检验后果的性质分：
破坏性检验和非破坏性检验按检验地点分：
固定检验和流动检验按检验性质分：
验收检验和生产检验按检验人员分：
自检、互检和专检上一页下一页第二节第二节基本质量检验的实施基本质量检验的实施一.准备工作二.进货检验三.过程检验四.成品检验上一页下一页一一.准备工作准备工作1.人员准备2.技术准备3.物资准备上一页下一页二二.进货检验进货检验1.首批样品检验2.成批进货检验上一页下一页三三.过程检验过程检验首件检验（首件三检制）巡回检验末件检验完工零件检验上一页下一页第三节第三节抽样检验抽样检验一.抽样检验的基本概念二.抽样检验标准及其应用上一页下一页一一.抽样检验的基本概念抽样检验的基本概念1.抽样检验的定义2.批质量3.抽样方案及其分类4.随机抽样法5.接收概率6.抽样特性曲线7.抽样方案的风险8.抽样方案的确定上一页下一页总体样本统计不合格品数d随机抽样全检比较判断合格批拒收接收不合格批抽检方案（n,c）dcdc上一页下一页抽样检验的分类抽样检验的分类1.按检验特性值的属性分：
计数抽样方案计量抽样方案2.按抽样方案制定的原理分:
标准型抽样方案挑选型抽样方案调整型抽样方案连续生产型抽样方案3.按检验次数分:
一次抽样方案二次抽样方案多次抽样方案上一页下一页4.4.随机抽样法随机抽样法1简单随机抽样法2分层随机抽样法3系统随机抽样法（间隔随机抽样）上一页下一页质量改进的工具与技术一、因果图二、排列图三、直方图四、头脑风暴法五、树图第四章第四章质量控制上一页下一页第五章第五章质量管理小组一、QC小组的概念、特点及分类
（一）QC小组的概念QC小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工,围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，上一页下一页以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。
上一页下一页（三）QC小组的分类按照QC小组活动的课题与参加的人员的特点，可以把QC小组分为“现场型”、“攻关型”、“管理型”、“服务型”四种类型。
上一页下一页DCP1选择课题选择课题2现状调查现状调查3设定目标设定目标4分析原因分析原因5确定主要原因确定主要原因6制订对策制订对策7按对策实施按对策实施8检查效果检查效果目标达到目标达到目标未达到目标未达到9巩固措施巩固措施10总结和下一步打算总结和下一步打算A二、QC小组活动的程序上一页下一页
（一）选择课题
（一）选择课题课题的来源一般有三个方面；一是指令性课题。
即由上级主管根据企业（或部门）的实际需要，以行政指令的形式下达的课题，这种课题通常是企业生产经营活动中迫切需要解决的重要技术攻关性的课题。
上一页下一页二是指导性课题。
通常由企业的质量管理部门根据企业实现经营战略、方针、目标的需要，推荐并公布一批课题，每个小组则根据自身的条件选择力所能及的课题开展活动，这是一种上下结合的方式。
三是自行选择课题。
上一页下一页选题还要注意以下三个问题：
（1）课题宜小不宜大。
这就是应尽量选择解决具体问题的课题。
（2）课题的名称应一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象。
（3）关于选题理由，应直接写出选此课题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景。
上一页下一页
（二）
（二）现状调查现状调查要注意以下三个问题：
（1）用数据说话。
（2）对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在。
对通过调查取得的客观数据，要从不同角度进行分类，并对分数数据进行分析。
上一页下一页（3）不仅收集已有记录的数据，更需亲自到现场去观察，去测量、去跟踪，直接掌握第一手资料，以掌握问题的实质。
上一页下一页（三）设定目标（三）设定目标设定目标要注意以下三个问题：
（1）目标与问题相对应。
（2）目标要定量化（3）要说明要制定目标的依据上一页下一页（四）分析原因（四）分析原因在分析原因时要注意以下四个问题：
（1）要针对所存的问题分析原因。
（2）分析原因要展示问题的全貌。
分析原因要从各种角度把有影响的原因都找出来，尽量避免遗漏。
上一页下一页（3）分析原因要彻底。
分析原因常用的方法是针对某一方面的原因，通过反复思考“为什么”，把它一层一层地展开分析下去。
（4）要正确、恰当地应用统计方法。
分析原因常用的方法有因果图、系统图与关联图。
上一页下一页（五）确定主要原因（五）确定主要原因确认常用的方法有以下几种：
（1）现场验证
（2）现场测试、测量（3）调查、分析上一页下一页（六）拟定对策（六）拟定对策
（1）提出对策。
必须是针对每一条主要原因。
（2）研究、确定所采取的对策。
（3）制定对策表。
针对每一条主要原因采用什么对策确定之后，就可制定对策表。
把对策内容落实到对策表中去。
对策表要注意按“5W1H”原则制定。
上一页下一页（七）（七）确认效果
（1）把对策实施后的数据与对策实施前的现状及小组制定的目标进行比较。
（2）计算经济效益。
解决了问题，取得了成果，就可计算解决这个问题能为企业带来多少经济效益。
计算经济效益时一定要实事求是，
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