品类管理培训心得体会doc.docx

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品类管理培训心得体会

篇一：

品类管理培训

　　品类管理培训商品管理XX-02-2212:

12:

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　　一、品类管理概述

　　零售商与供应商共同协作，将品类作为战略管理单元，以消费者价值为中心。

提高共同投资效益的

　　管理的过程。

　　二、品类管理的关键

　　零售商与供应商共享零售管理信息，分析研究影响品类业绩的因素，协调双方之资源，共同提高品

　　类的销售及利润。

　　三、品类管理与业绩提升的要点

（一）高效的品种组合

　　n组合按经营角色：

　　n1、目标型品类——消费者目的性购买的产品品类（必备药）——全面品种选择n2、常规型品类——消费者常规性购买但价格敏感性较低的品类（常用药）——一般性品种选

　　择

　　n3、季节性、偶发型品类——消费者季节性、偶发性购买的品类（季节、节日性）—时令性品种

　　选择

　　n4、便利型品类——提供消费者日常购物便利的品类（随意需求）——精选品种选择

（二）高效的品类管理：

　　1、品类经营战略及分类

　　n1、带动客流量——吸引客户进店购买（客流量）

　　n2、提高购物金额——提高客户一次消费金额（客单价）

　　n3、提高利润额——获取高额利润（毛利率）

　　n4、提高现金收入——高频率重复性购买（回头率）

　　n5、刺激额外收入——季节性、冲动性购买（促销刺激）

　　n6、提升超市形象——新奇、独特、具有格调（特色经营）

　　n7、保持超市经营——维持高忠诚度客户（老顾客）

　　2、产品的数量控制与方法

　　n1、依据零售市场经营调查数据，将品种优化

　　n2、依据所处位置、面积、目标消费群等的差异，无需经营市面上所有产品

　　n3、减少重复性产品，增加多样性产品（70%的消费者认为品种数增加了，20%的消费者认为

　　品种数没变，10%的消费者认为品种数减少了）

　　n4、每个品类品牌不少于3个，不多于6个

　　n5、总体单品数控制在4000——6000之间

　　n6、每个品牌的销售份额不应超过整个品类的60%，建立后备品牌制度

　　n7、20/80原则门店80%的销售额来源于20%的畅销产品

　　（三）高效的新品引进与淘汰产品

　　1、新品添加

　　A、新品的添加原则

　　B、新品的追踪分析

　　n制定新品追踪分析表，进行每日销售记录，每月销售情况追踪

　　n内容：

记录日期、药品编码、名称、规格、产地、到货日期、销售汇总、备注

　　2、产品淘汰

　　A、产品淘汰的原则

　　B、淘汰品或滞销品的追踪分析

　　3、有效措施：

　　（四）高效的产品补货与调整

（1）产品的补货（请货）方法

　　1、查看配送中心从门店前次到货后至本次请货之间入库的品种，进行分析，门店没货的加补请货计

　　划

　　n操作：

介面——业务查询——采购业务查询——购进入库查询（查询采购刚采购入库的品种）

　　n2、查看门店商品销售排行，对照销售品种的销量与库存进行补货

　　n3、对照营业员的请货计划进行请货

　　n4、不定时（不需天天查看）查看配送中心的”各组织机构库存查询“进一步分析库存结构。

对本店无货而配送中心有货的品种进行实践分析，对可销售品种进行适当量的请货，并进行销售追踪n通过以上四个步骤，同时进行将所请货品种分类（药品、非药品、中药三类）点击当前单据入

　　账，最后调出当日生成的计划单，对其重要的请货品进行调查

　　n步骤：

介面——配送业务——分店请货——未上交请货单调查选择当日生成计划单——点击修

　　改——进行修改——保存

　　n如：

离配送中心较近，畅销品可请3—4天的量

（2）、补货与缺货

　　A、缺货时，消费者反应是：

　　n不买：

　　n到其它商店购买：

31%

　　n暂且买同一品自牌的不同规格：

19%

　　n买别的品牌：

26%

　　B、缺货的根本原因：

　　n门店报计划：

13%

　　n门店业务不熟预计错误：

34%

　　n门店上货架：

25%

　　n配送中心：

10%

　　n总部或厂商供应：

14%

　　n其它原因：

　　C、缺货是个最大的问题

　　n1、不同的地区间有着惊人的相似之处

　　n2、高的缺货率往往出现在畅销品种和促销品种

　　n3、星期天和星期一的缺货往往是最高的

　　n4、约50%的缺货能够在24小时内得以解决

　　n5、货架缺货对门店的影响大于对厂商的影响（40%销售损失V

S，25%）

　　n6、经常性的货架缺货最终会导致消费者不再光顾此商店

　　n7、在部门（约70%）的货架缺货都是由于商店内部的操作导致的

　　（3）、产品的调整周期

　　平均每三个月进行一次产品评估

　　n平均每三个月进行一次产品调查

　　n采购部与门店的产品调查配合计划

　　n提高整体动作效率

　　（五）产品的价格管理（聪明定价）

　　n突出品类的角色

　　n增加销售额

　　n增加利润

（1）、价格策略制订的误区

　　A、由供应商定价来降低风险

　　nB、所有品类、单品采用统一的利润架构来简化管理

　　nC、产品定价全年一次性制订

　　nD、所有产品的价格都要比竞争对手便宜

　　nE、促销定价一律采用打折的方法

（2）、产品定价的原则

　　A、价格敏感商品与非敏感商品

　　nB、单品定价与总体门店形象（价格要求）相符

　　nC、不同品类依据品类角色与经营战略制订价格策略

　　nD、研究消费者价格敏感程度支持定价策略

　　nE、敏感品种调价有市调依据及进价成本依据

　　（3）、价格与利润

　　1、价格水平将影响客流量

　　n价格与利润是密切相关的，好的定价在完成销售、利润等财务考核指标的同时，也将达成促销

　　以及品类战略经营目标

　　n2、高周转率是门店利润的主要来源，提高售价带来的利润增加未必可以弥补销售下降等损失

　　nA、降低价格提高竞争力以提高周转率、毛利率损失

　　nB、客流量提高使销售增加，利润额增加

　　nC、总体投资收益增加——过成总体利润目标

　　n如：

100万营业额定20%毛利与200万营业额10%毛利

　　n周转高=投资收益率增加=总利润额增加

　　n毛利低=价格竞争力强=市场份额增加=形成垄断

　　n营业额高=单品销售增加=对厂商谈判控制力增加=更低的采购成本

　　nD、利用毛利贡献度调查总体利润

　　n毛利贡献度——即每个单品、品类对总体毛利得贡献状况

　　n毛利贡献度=销售占比×毛利率/总毛利率

　　X１００％

　　销售占比=单品、品类销售

　　总销售额

　　（4）、产品定价的方法：

　　n1、成本定价原则：

　　n以采购成本附加一定的毛利制定零售价——适用于常规性品类，便利性品类的价格敏感商品

　　n2、渗透定价原则：

　　n以低于市场零售价为目的的定价方法，毛利损失较大，但带来客流量及交易金额——适用于

　　目标品类。

季节性品类的价格敏感商品

　　n3、上层定价原则：

　　n进入市场时高毛利定价以获得良好的利润，而逐渐降低——适用于季节性品类特殊新商品市

　　场引入时的定价，但要参考产品的生命周期

　　n4、分层定价：

　　n某品类产品中分为几个价格档次，设定几个统一的标准零售价——适用于常规品类，便利性

　　品类及目标品类中的非价格敏感商品。

便于消费者比较价差，迅速做出购物选择

　　n5、消费心理定价：

　　n整数定价——无价格尾数，建立产品形象

　　n犹太定价——以9结尾，建立便宜形象

　　n中国定价——以6、8结尾，满足消费心理

篇二：

品类管理汇总

　　品类管理特征①品类管理的基本单元是按一定标准确立的商品品类，而不是某个单品或某个商品品牌②品类管理应在零售商与供应商通力协作下完成③品类管理是建立在数据收集与分析应用的基础上，必须由现代信息技术为支撑④品类管理的最终目标是在满足消费者需求基础上寻求经营优势和利润⑤品类管理最终表现为一种零售管理流程品管零售店与传统零售店区别品管模式下零售商通过POS系统的销售数据掌握消费者的购物信息/供应商取得零售商的销售数据后对消费者消费商品信息进行分析，锁定消费者对品类的需求/零售商与供应商在此基础上共同制定品类目标，确定商品组合存货管理新品开发及促销活动等。

传统超市的流通渠道中零售商与供应商更多的处于一种对立竞争状态，销售数据与消费者无法共享，也不可能联合确定商品组合等品类管理活动实施品类管理前企业内部状况评估表1开展品管目的：

满足消费者需求/增加利润/增强盈利能力和核心竞争力2对实施品管的适应能力:

是否具有变革组织、流程和管理控制系统的意愿/以前是否有变革的经验/对变革的牵制因素/相关部门的准备/是否有投入时间与资金的准备3企业管理层的执行意愿:

管理层是否有实施品类管理的认识与决心/对品类管理的了解/对实施品类管理的信心/是否能全程支持实施品类管理/对投入资金与时间的容忍程度4人力资源储备状况:

是否有品类管理人才储备/是否有能培养成品类管理的人才储备/薪资与评价体系是否符合品类管理的目标要求5信息技术系统:

现有的信息管理系统状况是否能支持品类管理/品类管理中会遇到哪些与信息技术相关的问题/企业数据与信息质量、及时性、全面性如何/与供应商如何交流数据信息6门店的执行力;门店对实施品类管理的意愿/门店对品类管理的理解及对品类管理意义的理解/门店是否有精力与时间投入品类管理,配合系统品类管理工作.7与供应商的关系:

是否已经实施VMI/关键品类供应商是否支持企业实施品类管理/与供应商之间的关系如何顾客分析收集信息1顾客个人数据:

顾客姓名/工作单位/业务部门/通讯地址/电子邮件/电话/传真/性别/国籍等2财务状况:

年收入/收益3交易情况:

产品情况/收入情况/利润情况/支付方式/支付行为4网络沟通:

IP地址/登录页面/点击流/访问时长5电话沟通:

客服呼叫中心数据报告/销售电话6其他沟通情况:

邮递邮件/回复反馈7满意程度:

分别对产品/服务/公司8消费偏好:

价格品牌质量服务等竞争店整体情况分析1竞争店经营结构及理念:

以来客数/客单价判断2商品结构及卖场营销:

品类的宽度和深度/品类价格带的构成/动态促销模式/卖场设计模式等3品类功能:

目标品类与对手相比竞争力组合\如何调整改进\常规性主营品类比竞争店形成差异化优势\考虑补充性品类调整更新4竞争店作业流程:

开店\高峰期时上货结束时间\高峰期与低峰期的销售不同\清货与甩卖\面对面销售\的时间5竞争店促销分析:

促销主题选择/促销强度分析\每日促销主题/商品选择/时段促销商品选择品类应为消费者心中在某一或某些特征是一致的能够相互替代的同类商品，且这些同类商品能让销售者更好的锁定目标消费者更好的对该类商品管理以便促进销售品类特征1一种主动性概念需执行品类定义的主体去完成的一种主动行为2行为主体为商品销售者或开发者，其作为经营者处于满足消费者需求和更好的经营目的3行为内容是处于品类管理后续作业需要对所经营的商品以一定的标准加以分类品类发展趋势评估内容1品类增长潜力当前市场规模\潜在市场规模\以往销售的增长数据\相关品类销售的增长数据2品类成长动力品类项下次品类与小品类对品类的增长贡献\价格增长对盈利的影响\数量增长对品类成长的影响3消费者消费趋势消费者如何使用该类商品\对品类商品的满意度\对品类商品的新需求4购买者行为购买时间\频率\过程\购买量\选择标准（质量、包装、品牌等）\购买决策过程是否需要样品\是否需要品类教育宣导商品组合六原则正确的\产品\数量\时间\质量\状态\价格品牌组合中量的管理1增量管理自创新品牌\并购品牌\联盟品牌2减量管理波士顿品牌矩阵分析法\联合利华的多因素组合分析法品牌组合要素规划组合品牌\产品角色\组合角色\品牌逻辑\品牌范围\视觉组合

　　商品陈列的基本原则先进先出的陈列原则：

因此，采用先进先出的方法来进行商品补充陈列，可以在一定程度上保证顾客购买商品的新鲜程度，这也是保护消费者利益的一个重要方面\可获利原则\陈列点原则\吸引力原则\商品搭配原则\易见易取得陈列原则\商品陈列的卫生、整洁原则\商品陈列的放满原则磁石点陈列法顾客动线：

顾客进入卖场的流动曲线\磁石点：

所谓磁石，就是指卖场中最能吸引顾客注意力的地方，磁石点就是顾客的注意点，要创造这种吸引力就必须依靠商品的配置技巧来实现关联商品陈列是指把分类不同但有较强互补作用的商品或是按照目标顾客的购物习惯将商品组合陈列在一起便于顾客相互比较促进连带销售使超市卖场整体的陈列活性化同时也增加顾客购买商品的卖点数，如牙膏和牙刷、面包及果酱、玩具区悬挂的儿童食品等。

　　商品价格管理基本要求凡商品定价要按有关规定执行\所经营的商品都要使用商品编号\要制作物价台账：

物价台账是企业审查价格、实行经济核算的重要依据。

其范围包括经营兼营批发展销试销加工必须做到有货有帐以账审价\价格信息管理：

市场部要组织专职物价员每周进行一次半日采价，采价后物价员需要对价格动态进行分析，计算出与本企业的价格差，提出参考变价意见，报给企业领导，建立价格信息数据库影响商品价格的因素国家政策\货币价值\市场供求变化\同业的价格动向\季节变化因素\国际价格水平\气候变化因素

　　促销商品选择节令性商品\敏感性商品：

必需品如鸡蛋、大米\众知性商品：

品牌知名度比较高\特殊性商品：

超市自行开发自有品牌\新商品\库存较大的商品\供应商提供促销支持的商品\与其他品类促销可以结合的商品\以往促销业绩良好的商品规划促销考虑根据产品本身的销售规律，以促销实现淡季和旺季的平衡\在重要的时间段造势，帮助提升品牌影响力\配合新品推出的促销活动\根据对手的促销活动，有针对性的安排促销活动给予阻击\打乱对手的销售节奏，冲击对手的市场促销分析促销效果评估方法：

前后比较法、市场调查法、观察法

　　引进新品的意义零售业的竞争日趋激烈，具有市场潜力的新品成为零售企业的核心竞争力；引进具有市场潜力的新品赋予零售商市场先发优势；供应商对新品投入的推广资源能为零售商所用，成为其发展的助力；引进高效新品是维持良好品类

　　组合的要素之一；具有销售潜力的新品能够带动零售商的日常经营新品引进原则：

信息数据化；引进新品应以消费者的需求为依据；在品类管理的前提下，与其高效商品形成良好的品类组合；新品引进过程是零售商与供应商充分合作的过程新品优劣初步判断考虑因素引进的新品是否与现有品类冲突。

如果引进的新品在产品类别，功能等方面与现存的品类存在同质性或相似性，就会影响现存品类的销售。

对消费者来说，新品的引进会导致选择问题，又是消费者乐于选择，但有时选择也是一种负担\引进的新品价格是否可以补充现有的价格带\引进新品是否会带来额外收益\供应商是否对新品大力推广，带动整个品类商品的销售\是否与同类商品有差异性新品引进前的市场机会评估内容：

收集有关新品的种类信息及数据，包括与新品相关联地产品的信息，消费者的需求信息等；根据新品评估标准给新品评分（产品功能，性价比，消费者测试，盈利能力，销售潜力）；根据评估结果确定新品引进规模确定滞销品方法排行榜\销售量\销售单位\销售额\质量\认为判断法滞销品处理方法降价销售；商品更换；商品退货；转入连锁折扣店；转到商品处理货架；配套销售；搭赠品；激励店员滞销品与下架商品区别1联系：

滞销品如果被零售企业判定为经过整改，促销等措施，能够提升销量，则不会成为下架商品；如果被判定为销售不佳则会成为下架商品被淘汰。

滞销品必然在创造销售利润方面欠缺，下架商品则可能是能够创造争产利润的商品，但由于供应商的改变等原因成为下架商品2形成原因滞销品（现有商品因持续销售不佳而必须淘汰；市场上已经推出新的替代品且厂商也将停止生产；新品引进失败而成为滞销品；过季商品）下架商品（正常商品淘换：

商品销售周期接近衰退期；业绩表现不佳；销售毛利不够；供应商调整；商品结构调整。

非正常商品下架：

质量问题；人员问题；谈判问题3处理结果不同滞销品（下架，停止销售，促销，整改\下架商品（下架，停止销售评判滞销品VMI模式下库存管理步骤供应商从下游企业处接收电子数据，这些数据掉膘了分销商销售和库存的真实信息\供应商对所接收的销售和库存信息进行分析，得知下游企业每一种货物的库存情况和市场需求\根据前述分析结果，为下游企业制定维护库存计划\供应商生成订单。

此处注意传统意义上订单一般由下游企业生成并向供应商下单，但在VMI模式下，由供应商根据与下游企业的协议，在分析下游企业库存数据的基础上为其生成订单\供应商根据订单向下游企业配送货物。

下游企业收到货物，但并不对货物取得所有权\下游企业对库存货物进行市场销售\下游企业向供应商支付回笼付款零售商实施VMI的对策加强零售商的信息系统建设，提高零售商的数据分析能力\加强零售商上下对VMI的认识\加强与供应商的关系，提高与供应商之间的相互信任程度\重组组织结构，重新设定相关业务流程品类管理益处1零售商可以集中精力做更有价值的事\商品品类优化利润增加\订单处理库存管理更有效2供应商更加有效接近消费者\补货期缩短\更加准确预测整个供应链需求3消费者商品摆放更加有利于消费者识别\经营商品符合消费者需求

　　品类的构成要件：

指形成品类所必须满足的条件。

具体：

①消费者心目中对某类可替代商品的某些购买考虑因素的共同认识。

②同品类商品必须是相互关联或可互相替代的。

③同品类的商品可以通过定价、展示、促销等方式共同进行销售管理，达到规模效应，增强对消费者的吸引力。

品类管理产生的市场基础：

①消费者对零售企业要求的变化。

②竞争压力。

③信息技术的发展。

④传统品牌管理遭遇瓶颈。

⑤财务绩效压力。

零售商战略：

是指零售企业根据自身经营状况和发展定位，以消费者及市场需求为基础，对企业组织架构、经营理念和管理方法与技术进行全局性规划与战略性布局，企业后续经营活动围绕着既定战略展开。

商业领域中的数据挖掘分析方法:

1关联分析2序列分析3分类与预测4聚类分析价格带是指同品类商品中的最低价格和最高价格之间的差距。

共享式品牌结构多种类型的产品共同使用一个品牌名称的方式。

独立品牌结构与特定商品或商品功能属性等有很强的对应联想或有很强文化个性风格的品牌。

母子式品牌结构延伸出子品牌。

主副式品牌结构为了区分具有一些不同功能特点和级别的同类产品或不同形象风格而采用的品牌结构。

品类应为在消费者心目中在某一或某些特性上是一致的，能够相互替代的同类商品，且这些同类商品能让消费者更好的锁定目标消费者，更好的对该类商品管理，以便促进销售商品组合的三度：

①宽度：

指各种类型的商品的配制。

②深度：

商品线中款式的多寡。

③高度：

陈列商品的库存量。

品牌组合战略包括：

品牌组合健康度审查；品牌组合要素规划。

协同效应：

是品牌组合作为互相关联的有机整体所必须具有的根本属性，指的是对一个产品品牌施加影响能够使得另外的产品品牌发生改变，包括正面协同和负面协同两种类型。