分析执行力.ppt

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分析执行力分析执行力禹洪山分析执行力分析执行力l一、老板为什么总拿执行力当替罪羊？

l二、没有任何借口，到底是谁的借口l三、执行力为什么流行？

l四、执行力从哪里来？

l五、执行力就是管理力、控制力l六、执行力就是“较真”l七、执行力需要“以此为例“l八、执行力需要体制保证l九、执行力是一种领导风格l十、执行力就是“把理想变为现实”l十一、执行力让员工“被迫成功”l十二、给一套标准，让业务员成功l十三、企业是业务员成功的平台l十四、引导业务员成功的价值向导一、老板为什么总拿执行力当替罪羊一、老板为什么总拿执行力当替罪羊l典型现象：

很多老板需要的不是执行力，而是创造性执行力，即在老板不会管理的情况下还要独立把工作做好。

分析分析l执行力的流行是中国企业的幸运，对执行力的误解和滥用则是中国老板的悲哀。

现在流行的关于执行力的有三本书执行力、没有任何借口、把信送给加西亚。

老板们说的执行力，往往都是后两本书所隐含的执行力，其实执行力谈的才是真正的执行力。

执行力有时只是老板的一个想法，然后就要求部下去实现。

更有时联想法都没有只有一个目标就要求部下去实现。

这样的老板对部下的要求不是执行力而是创造性执行力。

对部下的要求首先是创造力，即把老板的想法或目标变成切实可行的方案，然后才去执行就是部下执行自己的方案。

这是何等高的要求，如果部下真有这么高的能力，可能早就升迁或跳槽了。

谈执行力的基本前提：

执行什么？

对员工而言应该是老板让干什么就执行什么。

因此执行力的流程应该是：

先确定可供执行的方案，然后不折不扣的做。

而有很多部下不知道执行什么，是在自己找事做。

老板说：

我给部下的目标非常清楚，就是开发市场把东西卖出去，老板应该知道任务和目标不是方案。

执行力强调的是过程不是结果，并不是结果好了就有执行力，而是过程好了才有执行力。

l有位老板这样要求他的部下：

你们的任务就是按着公司布置的工作逐项落实。

如果工作落实了，销量上不来，责任不在你们；如果没有落实，即使销量超额，也要追究责任。

首先有详细的工作布置；其次要求的执行就是逐项落实工作。

至于销量那是强化执行力后自然而然的结果。

优秀企业遵循的规律：

优秀的老板提出优秀的模式优秀模式造就优秀业务员优秀业务员成就优秀企业。

一个没有给业务员提供支持平台的老板，能够提供给业务员的是什么？

只能是不知如何推广和无尽的压力。

只有具备市场策划能力和创业能力的业务员才能达到要求。

可这不是对业务员的要求而是对企业老板的要求。

如果业务员真有这样的能力那他就不是业务员了。

拿执行力当替罪羊的老板一般都存在这样的管理问题：

1、有想法没有方案。

没方案不代表没方法，有些老板的办法很多，但没有传递给员工，老板有方法可是部下没有；2、安排工作是即兴式的而不是计划式、流行式的，老板想起什么立即安排，事先没有规划；3、重结果不重过程。

以结果论英雄；4、习惯于口头汇报，不习惯于纸上作业；5、部下单兵作战、“跑单帮”的人比较多，人员没有很好的组织成团队。

或者说有机构没有团队协作。

只有老板的管理做好了，部下才有执行力。

二、二、没有任何借口没有任何借口，到底是谁的借口，到底是谁的借口l典型现象：

自从没有任何借口流行以来，不少管理者面对部下提出的问题，总是以一句“没有任何借口”应对。

分析分析l没有任何借口或许正是弱势管理者的借口。

这原本是一本好经，可是被很多管理者念歪了，甚至当做回避管理责任的工具。

没有任何借口源于美国西点军校下级回答上级问话的标准回答，指的是在培养下级忠实执行命令，不为失败或无能寻找借口。

但请不要忘了，这句话标准回答隐含着一个至关重要的前提：

组织的有效支持和上级的有效领导。

离开这个前提，单纯要求下级没有任何借口，只能是无能管理者逃避责任的借口。

团队之所以成为团队，在于团队不仅是单个人的集合，而且团队的协同能力产生1+12的效应。

这种效应基于三个条件1、组织的有效支持，为个体提供了更大的工作平台；2、上级的有效领导和指导，使下级做出超出个人能力极限的事情；3、有专业化的分工，使个体专注于其优势领域而获取优势效应。

只有具备这3个条件，才有资格要求下级“没有任何借口”。

三、执行力为什么流行？

三、执行力为什么流行？

l现象：

执行力已经流行好几年了，这是不常见的现象。

只是每次流行都会伴随着一本不同的书的流行。

l分析一下为什么流行，拿把信送给加西亚为例。

该书讲的是一个“超人”一样的罗文中尉，在接到美国总统交给的任务后，没有反问：

“他在什么地方？

”、“怎样把信送出去？

”，而是不讲条件、不计代价，独立完成了一件几乎不可能完成的事情。

这本书倡导的是一种精神：

忠于上级的托付，迅速采取行动，全力以赴完成任务。

为什么中国管理者这么迫切需要这种精神？

看一看这本书在美国流行的时代就清楚了。

100年前的美国，管理处于启蒙期。

由于组织力量不够强大所以迫切需要“超人。

我国现在与100年前的美国相似，企业规模越大，管理者的能力越满足不了管理的需要，所以管理者需要”超人“的部下。

但是现在的管理趋势不是培养更多的“超人”，而是通过有效的组织“让平凡的人做出不平凡的业绩。

”只有管理者做到位了，员工才找不到借口，当员工不会做时，只要管理者教会他们怎么做了，才没有任何借口。

四、执行力从哪里来？

四、执行力从哪里来？

l执行力首先是个目标管理问题，即“执行什么”的问题。

所有的工作都要有计划，所有的人都要有目标，只做计划该做的事，这是执行力的开始。

l执行力是个管理体制问题。

如果对人的管理能做到“管到每个人的每天的每件事”，对物的管理能做到“管到每件产品以什么价格卖给谁”，营销的执行力自然而然就产生了。

l执行力还涉及工作流程问题。

执行力不是想怎么干就怎么干，而是要按预定流程干，按规范的程序干。

l执行力需要一套闭环的反馈信息，以便管理者随时了解是否真的处于良性循环状态。

否则就要采取调整措施保证执行。

l执行力还要解决执行力的动力问题。

执行有效者奖，不执行或执行无效者罚。

l执行力对员工素质有严格要求。

员工要愿意做还要会做。

不愿做或做不了的，要么培训提高，要么淘汰。

l执行力提倡：

快速反应马上行动不可下不为例既往不咎。

五、执行力就是管理力、控制力五、执行力就是管理力、控制力l管理的定义：

计划组织指挥协调控制.lPDCA循环理论中的执行力：

计划（Plan）：

从事任何事情都必须先有计划，按计划做事；执行（Do）：

按计划严格执行，不做计划之外的事；检查（Check）：

对计划执行情况进行监督检查；处理（Action）:

如果检查发现执行不力，预期结果与计划有异，必须立即采取措施，保证实现目标或者调整计划目标。

LSO9001的精髓是：

该说的要说到：

要求员工做到的一定要形成制度、指令，一切按照规范的要求来运作；说到的要做到：

凡是行程的规范、制度，一定要不折不扣的执行；做到的要见到：

执行结果一定要留下记录，没有记录就没有发生。

六、执行力就是六、执行力就是“较真较真”l对执行力的两种解释：

一是工作要有计划，计划要有检查，检查要有奖惩；二是要较真，较真就是管理的威慑力，有威慑力才有执行力。

七、执行力需要七、执行力需要“以此为例以此为例”l管理者有个传统习惯“下不为例”，但是有很多事情就坏在这个下不为例上，它使计划丧失严肃性。

每当部下工作没干好时，一句下不为例就算过关了。

所以我们应该以此为例而不是下不为例。

凡是损坏公司利益的行为，不管公司是否有相关的制度都要先行处罚，然后以此为例这次的处罚就是以后的制度。

八、执行力需要体制保证八、执行力需要体制保证l理念：

对小企业而言，人治可能比法制的执行力更强，因为老板能够一竿子管到底；对大企业来说，执行力一定是靠法制而不是靠人治，每个人都杰出工作并不一定能形成执行力，有体制保证才能形成真正强大的执行力。

分析：

从执行力角度保证执行力，需要做好以下几点：

分析：

从执行力角度保证执行力，需要做好以下几点：

l1、扁平化的管理组织。

管理层越多，信息和指令在传递过程中被曲解的就越厉害。

l2、坚持“纸上作业”。

纸上作业的失真率小，因为每个人接受的书面信息是相同的。

l3、严格的业务流程。

部下的执行过程只有控制在管理者的既定程序上，执行力才能达到所期望的结果。

因此，一定要尽可能把执行过程程序化，形成业务流程。

l4、”该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到“l5、建立信息反馈机制。

无论指令、目标是否得到有效执行，都要反馈给发布指令的人，并让管理者根据执行情况随时采取必要措施。

l6、加强现场管理。

实行”走动式“管理，深入一线，亲自了解情况，在一线发布指令。

l7、”不同意，但全力以赴“的执行纪律。

对组织决策，不论理解与否，同意与否都要不折不扣的执行，决不能因为组织决策于个人意见不一致就不执行，或者不坚决执行。

九、执行力是一种领导风格九、执行力是一种领导风格l典型现象：

一位知名营销专家到企业担任老总，他的营销策略是到位的，但效果却很差。

原因是，他虽然制定了有效的策略，也让大家知道了他的策略，却没有安排特定的人去做。

分析：

执行力是一种领导风格，这种领导分析：

执行力是一种领导风格，这种领导风格的形成要遵循下列程序：

风格的形成要遵循下列程序：

l1、取得共识。

目标要认同，指令要理解。

l2、指令简单明了l3、教会部属胜任工作。

l4、注意细节。

l5、重视部下提出的方案。

十、执行力就是十、执行力就是“把理想变为现实把理想变为现实”l检验执行力的唯一标准是目标、任务、计划、指令是否有效实施，达到预期效果。

目标管理是提高执行力有效方法：

目标管理是提高执行力有效方法：

一、没有目标（任务）就没有努力地方向。

但它是动力，也是压力。

适当的目标可能让员工看到希望，觉得有奔头。

l目标（任务）要通过努力能够达到l目标（任务）要层层分解l把计划期长的目标分解为周期短的目标l要让员工认同和接受目标l不要轻易调整目标l把目标公之以众二、对目标要专注二、对目标要专注l目标要简单、集中。

大多数人不能在有限的时间内完成多个目标，甚至不能同时关注多个目标。

要让员工一个一个的完成目标，比多个目标都没有完成效果要好。

完成目标会让员工增强工作地信心，并增强向下一个更高的目标挑战的信心。

三、把目标变成具体的措施和明确的工作指令三、把目标变成具体的措施和明确的工作指令l必须要让区域经理和业务员拿出完成计划的具体措施，并让公司管理层按此措施计划能够完成时，才能让他们下市场开展工作。

l对区域经理而言，还有一个把计划和措施变成工作指令的问题。

营销的专业分工越来越细，业务员跑单帮、诸侯割地的现象越来越少。

在专业分工协作条件下，销售目标是通过众多业务员协作完成的。

他们只有根据管理者发布的指令工作，而不是根据目标自行安排工作。

四、对目标的跟进与阶段性检查四、对目标的跟进与阶段性检查l计划期结束再检查计划执行情况，无异于“亡羊补牢”。

实际执行情况总会偏离计划，这就需要不断跟进检查，适时纠偏和调整，保证计划的执行。

五、奖励五、奖励“完成目标的人完成目标的人”而不是而不是“辛苦的人辛苦的人”l只有完成既定目标的工作才是有效有价值的工作。

把理想变成现实的执行力是最强大的执行力，目标管理就是强大执行力的有效管理手段。

十一、执行力让员工十一、执行力让员工“被迫成功被迫成功”l是优秀企业造就优秀业务员还是优秀业务员成就优秀公司？

这似乎是一是优秀企业造就优秀业务员还是优秀业务员成就优秀公司？

这似乎是一个先有鸡还是先有蛋的问题。

优秀企业遵循这样的逻辑：

因为公司优秀，个先有鸡还是先有蛋的问题。

优秀企业遵循这样的逻辑：

因为公司优秀，能够让平凡者能够让平凡者“被迫成功被迫成功”，平凡者的成功又使公司更加成功。

依靠少，平凡者的成功又使公司更加成功。

依靠少数精英业务员取得暂时成功的企业，则遵循这样的原理：

个别销售状元数精英业务员取得暂时成功的企业，则遵循这样的原理：

个别销售状元可以决定企业命运，个别精英的杰出表现掩盖了企业缺陷，一旦精英离可以决定企业命运，个别精英的杰出表现掩盖了企业缺陷，一旦精英离开，企业就会在瞬间崩溃。

在普通企业，勤奋是一种值得赞美的品德；开，企业就会在瞬间崩溃。

在普通企业，勤奋是一种值得赞美的品德；在优秀企业勤奋是一种自然而然的习惯。

优秀企业的业务员最初是在优秀企业勤奋是