人力资源管理人力资源管理几个模块.docx
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人力资源管理人力资源管理几个模块
（人力资源管理）人力资源管理几个模块
人力资源管理六大模块
壹、人力资源规划（Humanresourcesplan）
人力资源规划被称为“HR工作的航标兼导航仪”。
人力资源规划的目的于于结合企业发展战略，通过对企业资源情况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，且制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。
人力资源规划的重点于于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。
正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划于HR工作中起到壹个定位目标和把握路线的作用！
二、招聘和配置
“引”和“用”的结合艺术。
人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。
找到合适的人却放到了不合适的岗位和没有找到合适的人壹样会令招聘工作失去意义。
招聘合适的人才且把人才配置到合适的地方是才能算完成了壹次有效的招聘。
招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析－预算制定－招聘方案的制定－招聘实施－后续评估等壹系列步骤构成的，其中关键又于于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。
人员配置工作事实上应该于招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”壹个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为壹个程序性的环节。
招聘和配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的俩个环节，只有招聘合适的人员且进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。
概念定义
人力资源（HR）是社会各项资源中最关键的资源，是对企业产生重大影响的资源，历来被国内外的许多专家学者以及成功人士、有名企业所重视。
当下的许多企业就非常重视人力资源的管理。
人力资源配置就是指于具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。
基本原则
人力资源管理要做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。
可是，对于如何实现科学合理的配置，这是人力资源管理长期以来亟待解决的壹个重要问题。
怎样才能对企业人力资源进行有效合理的配置呢?
必须遵循如下的原则：
1.能级对应原则
合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力和岗位要求相对应。
企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。
每个人也均具有不同水平的能力，于纵向上处于不同的能级位置。
岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每壹个人所具有的能级水平和所处的层次和岗位的能级要求相对应。
2.优势定位原则
人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。
后天形成的能力不仅和本人的努力程度有关，也和实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。
每个人均有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。
优势定位内容有俩个方面：
壹是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。
3.动态调节原则
动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作于合适的岗位上。
岗位或岗位要求是于不断变化的，人也是于不断变化的，人对岗位的适应也有壹个实践和认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。
因此，如果搞壹次定位，壹职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。
能级对应，优势定位只有于不断调整的动态过程中才能实现。
4.内部为主原则
壹般来说，企业于使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。
其实，每个单位均有自己的人才，问题是“千里马常有”，而“伯乐不常有”。
因此，关键是要于企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。
这俩个机制均很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。
从内部培养人才，给有能力的人提供机会和挑战，造成紧张和激励气氛，是促成公司发展的动力。
可是，这也且非排斥引入必要的外部人才。
当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死的扣住企业内部。
形式
人力资源配置工作，不仅涉及到企业外部，更多的、更困难的工作存于于企业内部。
从目前的实际表现来见，主要有以下三种人力资源配置形式：
1.人岗关系型
这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。
它是根据员工和岗位的对应关系进行配置的壹种形式。
就企业内部来说，目前这种类型中的员工配置方式大体有如下几种：
招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰（当企业内的员工数多于岗位数，或者为了保持壹定的竞争力时，于试用过程或竞争上岗过程中，对能力最差者实行下岗分流。
这便是壹种末位淘汰配置方式）、双向选择（当企业内的员工数和岗位数相当时，往往先公布岗位要求，然后让员工自由选择，最后以岗选人。
这便是壹种双向选择的配置方式）。
2.移动配置型
这是壹种从员工相对岗位移动进行配置的类型。
它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。
这种配置的具体表现形式大致有三种：
晋升、降职和调动。
3.流动配置型
这是壹种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。
它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门和岗位人力资源的质量。
这种配置的具体形式有三种：
安置、调整和辞退。
企业如何进行人力资源配置
1．合理调整生产壹线，特别是采掘壹线的人员结构。
要按照精干、高效的原则，把不适应生产壹线工作的年老体弱人员调整出来，把身强力壮的人员充实到生产壹线岗位上去，使生产壹线的职工队伍始终保持精兵强将的态势，以保证生产壹线人员能有旺盛的精力去完成各项生产任务。
2．要根据生产实际需要，参照生产壹线的人员数量和工作量，按比例配置辅助人员，使之既能保质保量，按时完成生产任务，又不浪费劳动力。
3．对地面和机关岗位的人员配置，要杜绝因人设岗现象的发生。
对可兼职作业的岗位要予以合且，以确保人力资源的合理利用。
4．要公开、公平、公正地让每个职工凭自己的能力竞争上岗。
对上岗人员要实行三级动态管理。
即：
将上岗人员划分为优秀、合格、临时三种上岗身份，且根据每个上岗人员的实际工作业绩，定期实行三种身份相互转换制度。
让每个上岗人员既有动力，又有压力。
5.于人力资源配置过程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。
同时也应打破大中专毕业生必须分配到管理岗位上去工作的观念，能够把他们分配到壹些技术含量较高的工人岗位上去工作。
让他们于实践中发挥自己的聪明才智，用他们掌握的理论知识去弥补实践中的缺陷，以促进关联岗位的技术进步。
6．于配备各个岗位的生产（工作）人员时，应采取老、中、青三结合的方式，充分发挥传、帮、带的作用。
让每个岗位的年龄结构、知识结构、体能结构均符合优化配置原则，使经验丰富、技术水平高的老职工和精力充沛、体格健壮的年轻职工之间形成壹种互补效应，以确保能高效率地完成企业的各项既定目标。
配置模型
人力资源配置工作，不仅涉及到企业外部，更多的、更困难的工作存于于企业内部。
从目前的实际表现来见，主要有以下三种人力资源配置形式：
人岗关系型这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。
它是根据员工和岗位的对应关系进行配置的壹种形式。
就企业内部来说，目前这种类型中的员工配置方式大体有如下几种：
招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰（当企业内的员工数多于岗位数，或者为了保持壹定的竞争力时，于试用过程或竞争上岗过程中，对能力最差者实行下岗分流。
这便是壹种末位淘汰配置方式）、双向选择（当企业内的员工数和岗位数相当时，往往先公布岗位要求，然后让员工自由选择，最后以岗选人。
这便是壹种双向选择的配置方式）。
移动配置型
这是壹种从员工相对岗位移动进行配置的类型。
它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。
这种配置的具体表现形式大致有三种：
晋升、降职和调动。
流动配置型
这是壹种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。
它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门和岗位人力资源的质量。
这种配置的具体形式有三种：
安置、调整和辞退。
结合之上人力资源配置的三种形式，要合理地进行企业内部人力资源配置，应以个人——岗位关系为基础，对企业人力资源进行动态的优化和配置，可遵循以下的“个人—岗位动态匹配模型”：
这个个人——岗位动态匹配模型主要包括以下壹些主要步骤和成分：
人力资源规划
企业目标只能通过配置合格的人力资源来实现，人力资源的配置需要有周密的人力资源规划。
人力资源规划是企业人力配置的前期性工作，是壹个对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，它于人力资源管理中具有统领和协调作用。
其目的是预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业于需要的时间和岗位上获得所需的合格人员，实现企业的发展战略和员工个人的利益。
任何组织或企业，要想有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划。
职位空缺申请和审批
人力规划更多的是对企业所需人员数量以及企业内部所能提供的人员数量的壹种预测，至于具体哪些部门、哪些岗位存于空缺，则需由各部门主管提出职位空缺和申请，且由人力资源部进行仔细严格的审批，如果没有比较严格的审查，或是形式上设立这个审查而实质上根本不起作用，那么就极有可能导致公司整体的人口膨胀。
因此，严格的职位申请和审批是有效的人力规划以及有效的人力资源利用和配置的基础。
工作分析
确定了所需招聘人员的岗位以及各岗位空缺人员数量后，就应对这些岗位进行岗位分析，以确定职位工作任务、职责及任职资格条件等。
事实上，工作分析应作为人力资源管理的壹项基础性工作来做，而不必等到有招聘需求时临时来进行，如果工作分析做得好，形成了规范的工作说明书，那么于有招聘需求时，就只需见随着企业内外环境的变化，该岗位的职责及任职资格等是否有了新的变化。
人才测评
有了工作分析后，我们就知道岗位对人员于知识、技能、个性等方面的要求，于是，我们可据此来设计人才测评的指标，且选用相应的测量工具。
对求职者所进行的科学的人才测评可让我们了解他（她）是否能胜任某壹职位。
从而为人才合理配置提供依据。
由于企业人力资源配置很多是于企业内部完成的，因此，通过人才测评和绩效考评等手段，对企业人力资源进行普查，于此基础上建立企业的人才库，将非常有利于企业进行人力资源配置。
招聘和合理配置
进行了工作分析和人才测评后，就要对从企业内部或外部招聘来的人员进行合理配置，将合适的人安置于合适的岗位上，达到个人和岗位匹配。
实际上，个人和岗位匹配包含着俩层意思。
壹是岗位要求和个人素质要匹配；二是工作的报酬和个人的动力要匹配。
能够这样讲，招聘和配备职员的所有活动，均是要实现这俩个层面的匹配，而且不能偏颇，其中的道理且不复杂，举例来说，有壹家企业想招聘壹名研究开发部经理，强调应聘者壹定要具备什么样的知识、技能、才干和经验。
应聘者当中也的确有具备这种素质的人。
这是不是意味着能够实现个人——岗位匹配呢?
不壹定。
如果招聘企业给这个职位定的报酬标准和应聘者的期望有差距，个人——岗位匹配照样无法实现。
动态优化和配置
把人员招进来且进行了合理有效的配置后，仍必须通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态的优化和配置，因为随着企业内外环境的变化，岗位的任职资格势必会有新的要求，而随着时间的推移，于该岗位上工作的人，也可能变得不再适合这个工作岗位的要求或其能力已远远超出该岗位的要求。
因此，有必要重新进行工作分析和人才测评，对岗位责任、岗位要求及现有人员的知识、技能、能力等进行重新的定位。
该升的升，该降的降，使人力资源的配置趋近合理。
这是企业人力资源持续达到优化配置的关键因素。
因此，领导者尤其是人力资源部门应跟踪企业内外环境的变化，及时更新工作分析文件，各级管理者对岗位和下属应有全面、正确的了解，这样才有可能使企业整体的人力资源达到优化配置。
产出
企业采取正确的措施和手段对人力资源进行合理配置后，合适的人工作于合适的岗位上，这将会使得员工的工作绩效、工作满意度、出勤率等得到提升，从而提高组织的整体效能。
人力资源配置是否合理，无论是对企业的短期绩效仍是长远发展均有重大影响，因此，应予以足够的重视。
企业于完成人才招聘后，仍应遵循人力资源配置的有关理论和方法，使人才达到人——岗匹配，尽量做到事适其人，人尽其才，才尽其用，人事相配，这样才能减少内耗，最大限度的发挥人力资源的作用，促进企业持续、稳定、快速发展。
配置分析
人力资源配置分析涉及人和事的关系、人自身的各方面条件和企业组织机制及行业现实等要素。
从而形成五个方面的配置情况分析。
壹、人和事总量配置分析
人和事的总量配置涉及人和事的数量关系是否对应，即有多少事要用多少人去做。
但这种数量关系不是绝对的，而是随着企业的运营和当期生产订单而变化的。
无论是人浮于事仍是事浮于人，均不是企业希望见到的结果。
当前许多企业老板比较烦恼的问题就是，壹方面普通和技能性员工难招到，有事没人做；另壹方面又表现为内部管理人员人浮于事现象或缺少称职的管理人员。
于分析出当期人力过剩或人力不足或俩者兼而有之的情况之后，应该更关注如何合理配置人力供给和需求。
通常情况下，于人员短缺时，可考虑：
首先，应当考虑于企业内部调节，因为此方法不仅风险小、成本低，而且仍能够使员工感到有盼头、有机会。
其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施，于人员富余时，注意利用多种渠道妥善安置，例如可通过内部转岗训练、缩短工作时间、遣散临时用工、对外承包劳务、实行弹性工作制等。
二、人和事结构配置分析
人和事的结构配置是指事情总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人员去完成。
企业内人员配置的壹个重要目标就是把各类人员分配于最能发挥他们专长的岗位上，力争做到人尽其才、才尽其用。
正所谓：
以适合的人，做恰当的事。
因此，按照企业现有人员能力和特点进行分类，考察现有人员的使用情况，且列出矩阵表，从中能够分析组织架构内现有人力资源的实际使用情况和效果。
如通过纵横向分析（列出各职位对岗位的人数），找出当前人力资源实际使用率和寻找出造成实际上浪费的可能性。
根据人力资源矩阵可分析企业有多少名熟练工于做非熟练工工作，有多少技工于做熟练工工作；工程技术人员中，多少人于做熟练工作，多少人于做技工的工作；仍有多少名专业管理人员处于半工作或不饱满状态。
从而需要进行人力资源的调节，避免再出现从直接到间接的人力成本浪费。
三、人和事质量配置分析
人和事质量配置是指人和事之间的质量关系，即事的难易程度和人的能力水平的关系。
事有难易、繁简之分，人有能力高低之分．应根据每种事的特点、难易和繁简程度，及其对人员资格条件的要求，选拔具确相应能力水平的人去承担。
这是因为，人力资源管理的根本任务是合理配置和使用人力资源，提高人力资源投入和产出比率。
要合理使用人力资源，就要对人力资源构成和特点有详细的了解。
能够这样说，人力资源是由个体人力和能力组成的，而各个人员的能力由于受到身体条件、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同，形成个体差异。
这种个体差异，要求根据能力大小、水平高低的差异安排于相应能级层次的岗位上，使个人能力水平和岗位要求相适应。
人和事的质量配置不符主要有俩种情况。
第—种是现有人员素质低于现任岗位的要求；第二是现有人员素质高于现任岗位的要求。
对于前者，可考虑采用技能性培训或转岗等方法来调节现有人员的使用情况；对于后者，就应考虑将其提升到更高的岗位担任工作，以发挥他们更大的潜力。
近年来，许多企业人员招聘上普遍存于着“人才高消费”的倾向，即于招聘、选拔和晋升人员时，过分追求学历条件，尽管这样做会使得企业整体文化素质上有所提高，但能够做到“量才”和“适用”，才是人力资源管理和开发的根本所于：
更何况过分追求人才的“高消费”，其负面效应也就不可避免：
—是高才低用的浪费；
二是文凭低、实用性强的人才被扼杀；
三是“高不成”和“低不就”会增加人力成本；
四是仍有可能造成内部人员之间的负面和不安稳等。
可见，只有适才适用和找到动态的衡量，才是最有效的人力资源管理方略。
四、人和工作负荷情况分析
人和事的关系仍体当下事的数量是否和人的承受能力相适应，使人力资源能够保持身心健康，这是因为组织的各项活动是壹个相互联系、相互依赖、前后焊接的有机整体，每个部门的人力资源配置均应和其所承担的工作量相适应，使得工作负荷量和人力资源身心承受能力相适应。
比如，员工的劳动强度要适度，脑力劳动也要适度，工作时间也要适度，不能超过壹定的范围，既如何合理形成壹种压力和动力，又要保持员工的身体健康和保持和改善心理状态。
于实际操作方面，若工作负荷过重应减轻工作负担或新设壹个岗位来分担原岗位的工作；若工作负荷量不够，则应考虑合且相应岗位或增加该岗位工作内容。
无论是工作负荷过重，仍是工作负符过轻，均不利于人力资源的合理配置和使用。
五、岗位人员使用效果分析
人和事的配置分析最终仍要见对于岗位上的员工的使用情况，这是动态衡量人和事关系的重要内容。
壹般来说，人员使用效果经常用态度为基础，绩效的好坏和自身能力的强弱做比较。
于工作绩效和能力的校对方面，可根据实际的资料（绩效的好坏以及能力的高低），将人员使用效果（基本分析）为四个区间。
区间A：
为能力高，绩效好的情况；
区间B：
为绩效好，但能力低的情况；
区间C：
为能力高，但绩效差的情况；
区间D为能力低，绩效差的情况。
于实操方面，应针对上述情况，采用不同的策略和改善方法。
首先，区间A的员工，是价值最高的员工，单位要留住他们，重用他们；
其次，区间B的员工，应于鼓励他们保持原有的工作热情的基础上，通过培训提高他们的能力，使其向区间A靠近；
再次，区间C的员工，应找影响绩效的因素，努力帮助他们于今后的工作中提高绩效；最后，区间D的员工，应该关注他们是否仍有可能改善目前岗位实绩的可能，或通过培圳和评鉴重新调整岗位。
进行人力资源配置情况分析，是基于内部人力资源配置为着陆点。
然而，于内部配置、调节均难满足企业当前的实际需要时，就要进行外部招聘。
能够说，外部招聘工作的关键于于实现所招人员和待聘岗位的有效匹配。
这种匹配正是要求将应聘者个人特征和工作岗位的特征有机地结合起来，从而体现“即时能上岗”的硬道理，这更是人力资源管理所期望的结果。
如何实现
1、高效处理人力资源日常工作，缓解事务性工作压力
人力资源从业者很少有不加班的，特别是壹些大型企业的具体HR事务操作者，每天从事的均是繁琐、单壹重复、工作量非常大的工作。
随着企业发展，人力资源部的工作量和压力越来越大，服务满意度也越来越差。
因此，帮助人力资源操作者们优化工作模式，提升工作效率，是提升HR效率，改善服务形象的关键措施。
于信息系统中，能够从三个方面着手优化工作模式。
首先，夯实基础人事管理。
基础人事很琐碎，占用工作量非常大。
如果陷入这些繁琐事务，很少有时间考虑战略、规划、计划等事情。
对员工的入职、调动、转正;薪酬的计算和发放等事务性工作，通过批量操作，系统自动处理，能够切实提升HR工作效率，从中节省出更多时间。
其次，利用系统提供的预警提示功能，将具有时效性的工作提示出来，例如：
试用到期提醒，签定过俩次固定期限合同提醒，离职倾向预警等，可极大的减少人力资人力资源管理者于事务性工作上所花费的时间和精力，腾出大量时间去做人力资源规划和咨询等工作。
最后，发动全员参和。
人力资源工作者经常会接到员工的电话咨询，诸如工资为什么少了?
请假流程批到哪个环节了?
业务经理可能会咨询部门的人员资料信息，人工成本信息等等。
壹天接几十个类似的电话，要是天天如此，月月如此，会是什么样的壹种感觉?
通过信息系统，能够将壹些自助服务的项目让员工和业务部门自己去查询，了解工资扣了哪些、部门人员情况怎么样等，类似的简单咨询就不再占用更多的时间。
真正实现从“事务型人力资源管理”向“战略人力资源管理”的转变，成为企业高层真正意义上的战略合作伙伴。
2、业务流程电子化，实现人力资源管理的规范化
人才进出对企业的影响不言而喻。
需要什么样的人进来?
于经济环境不好时，又需要哪些人出去?
企业假设要裁员，是不是见谁的年薪高就裁谁呢?
不是这样简单。
某个员工50万的年薪确实带来很大的成本压力，可是他可能创造了1亿的价值。
怎么办?
这就需要壹个良好的人才进出机制，用机制来评估到底应该裁谁，什么样的人应该退出。
首先，需要完善任职资格体系。
人才进出的依据于于怎样衡量这个人和他所任职岗位能力的匹配度，即是否符合岗位任职资格。
利用eHR系统的招聘业务平台，可有效地控制壹些关键节点，如招聘需求的审批、应聘人员的人岗匹配，面试评估等功能，有效地进行人才的甄选，化解盲目进人给企业带来的风险。
最后，规范合同用工管理。
根据《劳动合同法》，对员工劳动合同进行规范、精细化管理非常重要。
信息系统不但能够随时记录、监控员工的劳动合同状态，仍能够通过即时统计，帮助企业做好人才成本分析。
3、运用绩效系统，让绩效管理工作更加公平、公正
传统的考核模式，由于缺乏计算机的辅助，考核成本巨大，管理者不得不选取简单的考核模式，但简单的考核模式势必难以实现量化、多角度的衡量评价，过低的考核频率必然带来“近视效应”，“晕轮效应”等，再加上“老好人”等人为因素的干扰，考核工作的公平、公正很难保证。
这些令企业头疼的问题通过使用eHR系统就能够迎刃而解。
运用eHR系统，能够于线完成绩效考核的打分，自动计算考核结果，仍能够就考核结果进行多角度的智能对比分析，帮助领导选拔优秀人才;通过员工自助平台，员工仍能够于线查询个人的绩效考核结果，员工的每壹次考核结果均会记录于系统里，是优秀的，仍是不能胜任的，通过系统壹目了然，如有不同意见，仍能够通过系统直接进行反馈，使员工及时了解自己的绩效情况。
此外，系统后台的各项参数设置能够有效的控制“老好人”“泄私愤”等人为因素的干扰，使考核结果更加公平和公正。
信息化能够帮助企业更好的实现过程管理。
员工于执行绩效目标时，上级管理者必须心中有数，要于过程当中做好控制。
例如于过程中，员工有良好和不好的表现，能够随时于系统里面做记录。
员工表现不好，对工作产生了影响，上级需要对他进行指导，给出改进建议，于过程中帮助员工把握住方向。
绩效过程管理的数据记录，对绩效评估有非常重要的作用。
根据过程记录，绩效评估时，就会有充分的评估依据。
4、多角度分析应用、辅助决策、支持企业战略
人力资源管理的价值决不是单纯的功能应用，作为企业战略的重要组成部分，人力资源战略的制定需要基于详实、客观、深度的分析基础之上，因此，人力资源的各种分析是人力资源战略决策的基础。
对于总经理所代表的决策层来说，更多关心的是：
对人力资源管理信息的全局把控、人力资源情况的静态结构分析、人力资源情况的动态趋势分析、人工成本的构成情况、人工成本的变动趋势、人员岗位结构比率、人岗匹配率、关键人才到岗率/流失率、员工满意度、人均产出/费用率等等。
综上所述，eHR做为壹种新型的人力资源管理思想和模型，能够有效实现企业人力资源的高效管理和共享服务，从整体上提升员工的满意度，提高企业的核心竞争能力。
通过eHR系统的建立，能够实现：
1、将繁琐的事务性工作外包给eHR系统，使人力资源工作者腾出时间从事更有效的人力资源管理战略性工作;2、通过共享服务中心的建立，显著降低员工管理成本的同时，极大的提高员工满意度;3、充分挖掘企业计算机网络资源，向信息技术要效益，实现减人增效。
三、培训和开发
对于新进公司的员工来说，要尽快适应且胜任工作，除了自己努力学习，仍需要公司提供帮助。
对于于岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的
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