平衡记分卡在应用的可行性.docx

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平衡记分卡在应用的可行性

Thefollowingtextisamendedon12November2020.

平衡记分卡在应用的可行性

平衡记分卡在我国应用的可行性

内容提要

随着信息时代的出现，企业面临的内外部环境发生了巨大的变化，企业要想在竞争中生存和兴旺发展，就必须利用其战略和能力所派生的业绩评价系统。

因而，以财务衡量为主的、面向企业内部的、注重战术性反馈的传统业绩衡量系统已经不再适用，对原有的业绩评价体系进行改革就成为一种必然。

90年代，在长期不断演变的基础上，西方企业业绩评价系统发生了巨大的变化，突破了单纯运用财务指标评价业绩的传统作法，并且将企业业绩评价与公司战略理论结合，形成了平衡计分卡。

平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫·P·诺顿于1992年提出的。

它是以企业的远景和战略为目标，衡量企业未来的驱动因素。

这些目标和衡量方法从四个方面来考察企业的业绩：

财务方面、客户方面、内部经营过程方面以及学习和成长方面。

在我国，企业业绩评价方法相对较为传统，企业普遍以财务指标作为业绩评价的主要手段，而忽视将企业的经营战略以及企业利润驱动因素与业绩评价相结合，不能适应企业面临的日益激烈的竞争局面，因此，我国企业业绩评价方法亟需改进。

平衡计分卡作为一种以信息为基础、将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合的战略管理系统，对我国企业的业绩评价系统的改进有着特殊的现实意义，引入平衡计分卡成为一种趋势。

然而，尽管平衡计分卡具有诸多其他业绩评价系统无法比拟的优势，也在国外取得了巨大的成功，不过由于我国和西方的情况差异较大：

一是西方国家长期以来严格、规范、科学的企业管理实践；二是管理理论的不断创新和发展。

所以，平衡计分卡是否能在我国企业成功实施，就成了一个值得关注的话题。

正是基于此，本文旨在研究平衡计分卡在我国现阶段的可行性。

文章共分为五个部分：

第一部分对我国企业经营业绩评价现状进行了分析，指出其中存在的主要问题；第二部分简要介绍了平衡计分卡，包括平衡计分卡的基本原理、平衡作用和因果关系；第三部分阐述了平衡计分卡在国内外的应用以及易出现的问题；第四部分为文章的核心，分析了平衡计分卡在我国应用的可行性。

通过分析我国企业应用平衡计分卡的困难和障碍以及我国企业应用平衡计分卡应具备的条件从而得出相关结论；第五部分针对我国企业应用平衡计分卡提出了自己的几点建议。

关键词：

平衡计分卡业绩评价关键业绩指标战略可行性

ABSTRACT

Intoday’sinformationera,theinternalandexternalsurroundingsofthecompanyhaveundergonegreatchanges.Ifacompanywantstosurviveandprosper,itmustusetheperformanceevaluationsystemderivedfromitsstrategiesandcapabilities.Therefore,thetraditionalperformanceevaluationsystemisnotapplicableanymorebecauseit’smainlyfinancialevaluation,targetstheinternalaspectofthecompanyandemphasizesonthestrategicfeedback.Asaresult,toreformthetraditionalsystemhasbecomeanecessity.

In1990s,basedonthelong-timeandcontinuousevolvements,greatchangeshavetakenplaceinthetraditionalevaluationsystemintheWesterncompanies.Theystartednottousefinancialindicesalone.Besides,theperformanceevaluationandthestrategictheoriesofthecompanyareintegratedand“BalancedScorecard（BSC）”cameintobeing.BSCwasinventedin1992byProf.Robert·S·KaplanofHarvardBusinessSchoolandMr.DavidNorton,CEOofRenaissanceSolutions.BSCtargetsonthevisionandthestrategiesofthecompanyanditmeasuresthefuturedrivingfactorsofthecompany.Thetargetsandthemeasuringmethodsevaluatethecompany’sperformancefromfourperspectives:

financial,customer,internalbusinessprocessandlearning&growth.

InChina,theevaluationmethodsofthecompany’sperformancearecomparativelytraditionalandusuallycompaniesusefinancialindicesasthemajormethods,neglectingtheintegrationofbusinessstrategiesandthedrivingfactorsforprofitintotheperformanceevaluation.Therefore,thecompaniesarenotcapableoffacingtheincreasinglyfiercecompetition.BSCisaninformation-basedstrategicmanagementsystemwhichintegratesthestrategicgoalsandtheperformancedrivingfactors.

Intheory,BSCisespeciallysignificantintermsofimprovingtheperformanceevaluationsystemofChinesecompaniesandtheintroductionofBSChasbecomeatendency.However,althoughBSChasincomparableadvantagesoverotherperformanceevaluationsystemsandhasbeenverysuccessfulinothercountries,whetherBSCcanbesuccessfullyimplementedinChinaremainsanissueofattentionbecauseChinaandthewesternworldareverymuchdifferent.Thedifferencesare:

first,Westerncountrieshaveyearsofstrict,standardizedandscientificbusinessmanagementpractice;second,managementtheoriescontinuetoinnovateanddevelop.ItisalsobecauseofthisthatthethesisisaimedatstudyingthefeasibilityofBSCinthecurrentsituationinChina.

Therearefivepartsinthisthesis:

first,analyzingthecurrentevaluationstatusofbusinessperformanceofChinesecompaniesandpointingoutthemajorexistingproblems;second,abriefintroductionofBSC,includingthefundamentals,thebalancingroleandtheconsequenceofBSC;thirdly,theapplicationofBSCinChinaandabroadandtheproblemseasilyemerged;fourthly,theanalysisoffeasibilityofBSCinChina,whichisalsothecorepartofthethesis.Inthispart,theconclusionisdrawnbasedonthedifficultiesandobstaclesChinesecompaniesmightencounterandthenecessaryqualificationsthecompaniesshouldhaveinordertoapplyBSCinChinesecompanies;fifthly,proposalsforhowtoapplyBSCinChinesecompanies.

KeyWords:

BalancedScorecard,PerformanceEvaluation,KeyPerformanceIndicator,Strategy,Feasibility

随着信息时代的出现，企业面临的内外部环境发生了巨大的变化，企业要想在竞争中生存和兴旺发展，就必须利用其战略和能力所派生的业绩评价系统。

因而，以财务衡量为主的、面向企业内部的、注重战术性反馈的传统业绩衡量系统已经不再适用，对原有的业绩评价体系进行改革就成为一种必然。

笔者认为，目前我国的业绩评价在非财务评价方面，尚未建立起一套科学完整和行之有效的体系，在评价指标及其数量的选定、指标权重与评价标准的设定方面也还都存在问题，已有的业绩评价系统及指标也大多表现为多头评价且不区分评价主体（所有者、债权人、政府、管理者、客户等）。

这些问题严重影响了我国企业保持长久的竞争优势，削弱了我国企业在国际市场上的竞争力。

因此，我国的经营业绩评价体系亟需改进。

而西方兴起的平衡计分卡，有助于推进我国经营业绩评价体系的完善。

本文拟就平衡计分卡在我国应用的必要性可能性及应采取的对策等方面谈谈个人不成熟的看法。

一、我国企业经营业绩评价现状简析

企业的经营业绩评价系统不仅是对企业家或经营者实施奖惩的依据，而且是基于企业战略的管理控制系统得以顺利运行的基础。

在我国，由于长期以来缺乏严格、规范、科学的企业管理实践以及管理理论的创新和发展，使得我国企业的业绩评价方法相对较为滞后，产生了诸多问题，削弱了我国企业在国际市场上的竞争力。

这些问题主要表现在：

（一）业绩评价以财务为主，忽视非财务指标的作用

传统的以财务衡量为主的业绩评价体系在工业时代发挥了举足轻重的作用，然而随着信息时代的来临，以财务为主的评价体系已经捉襟见肘，暴露出其诸多局限性：

1.过分地重视短期的财务业绩

一味强调短期的财务成果助长了公司管理者急功近利思想和短期投机行为，使得公司不愿进行可能会降低当前盈利目标的资本投资去实现长期战略目标，以至于企业在短期业绩方面投资过多，而较少的投资于企业长期的价值创造。

这使得业绩评价系统不能为企业提供充分的行动导向，从而影响了企业长期财务价值的创造。

2.只能反映过去的经营业绩

这在工业时代，对公司来说是足够的，因为以投资提高公司的长期能力及改善与客户的关系对公司能否获得成功来说并不十分重要。

然而，信息时代的公司不仅仅要关注财务业绩，还必须投资于顾客、供应商、员工、技术和革新，只有这样，企业才能获得竞争优势，而此时传统的财务评价方法就显得捉襟见肘。

3.无法很好地反映企业的无形资产

信息时代要求企业拥有无形资产价值和实力以提高长期竞争力，这就要求企业的业绩评价系统能够较好地反映企业的无形资产特别是企业的知识资本。

而传统的历史成本计量方法和单一的财务指标评价体系则显得无能为力。

4.忽视非财务指标的重要作用

信息时代不仅仅要求企业重视短期财务业绩，而且要求企业把更多精力放在像市场占有率、创新、质量和服务、以及雇员的培训和满意度这类非财务指标上，因为这些非财务指标在很大程度上决定了企业的兴衰成败。

（二）业绩评价体系不能准确评估企业价值

在市场激烈竞争的今天，企业价值是业绩评价的核心之所在，企业的业绩评价体系能否正确反映企业价值对企业来说有着举足轻重的作用。

而即使在财务业绩指标方面，传统财务业绩评价系统也是按照账面价值衡量投资者投入的价值。

它不仅无视企业资产价值随时间变化而变化，也忽略了企业所有者权益的机会成本。

因此，人们提出了经济增加值指标（EVA），即用公司经过调整的营业净利润（NOPAT）减去该公司现有资产经济价值的机会成本后的余额，EVA虽然反映了从经营利润中扣除按权益的经济价值计算的资本的机会成本后股东从经营活动中得到的增值收益，但是如果一个公司真正为其投资者创造了利润，那么该公司的期末利润必须超过按以期初资本的市场价值计算的资本成本，而不是仅仅超过以公司期初资产的经济价值为基础计算的资本成本。

因为投资者投资到该公司的资本的实际价值（可变现价值）是当时的市场价值，而不是经济价值。

于是人们又提出了修正的经济增加值（REVA）指标，以资产的市场价值为基础对企业经营业绩进行衡量。

REVA指标采用的是交易评估法，它反映了市场对公司整个未来经营收益预测的修正。

REVA指标认为，公司用于创造利润的资本价值总额既不是公司资产的账面价值，也不是公司资产的经济价值，而是其市场价值。

然而，在今天基于信息时代的竞争环境中，即使最好的财务体系也无法涵盖业绩评价的全部动态特点。

（三）业绩评价未能和企业战略相结合

企业要想保持持之以恒的竞争优势，能否很好地贯彻战略对其成功起着关键的作用。

而目前我国大多数企业的经营业绩评价系统都是建立在财务指标和目标的基础上，这些指标在实现企业长期战略目标方面取得的进展相互间联系很小。

因此，业绩评价体系不能很好地调动所有经理和员工成功地执行企业的战略，导致了不少企业只注重短期财务业绩。

这种情况使企业的战略开发与实施之间产生了差距，削弱了企业的竞争力。

如传统的责任会计系统过分侧重于对降低成本、提高产量两方面做出要求，并不反映和强调当今世界性竞争中最主要的交货效率、售后服务、顾客满意程度、员工工作积极性等方面的因素。

这在短期内可能会给企业带来一定效益，但可能会对企业的长远利益带来负面影响，最终妨碍企业战略目标的实现。

（四）业绩评价系统选择上存在着误区

随着我国不断融入世界经济的大潮，我国企业在管理控制和经营业绩评价方面也向世界先进水平不断靠拢。

不少企业积极借鉴西方先进的经营业绩评价体系并且取得了良好的效果。

然而，目前我国不少企业在业绩评价系统的选择上还存在着误区，这主要表现在对业绩评价系统不加选择地盲目应用，认为国外先进的东西就是好的，就是适合自己企业的，于是一出现新的业绩评价体系就盲目实行，导致了企业业绩评价的不稳定，也使员工在如此频繁变更的业绩评价前产生了抵制情绪，同时容易造成企业各个部门行动上的不一致，加深各部门的矛盾，从而降低了企业的整体凝聚力，影响了企业的长远发展。

此外，我国企业在业绩评价系统的选择上还存在着多样化的问题，即不少企业同时实行几个业绩评价系统，这种多头评价造成了企业无法正确认识自身的真实状况，同样影响了企业的长远发展。

二、平衡计分卡简介

（一）平衡计分卡的基本原理

二十世纪九十年代，在长期不断演变的基础上，西方企业业绩评价系统发生了巨大的变化，突破了单纯运用财务指标评价业绩的传统作法，并且将企业业绩评价与公司战略理论结合，形成了平衡计分卡。

平衡计分卡（BalancedScorecard）是由哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰（Robert·S·Kaplan）和复兴全球战略集团总裁大卫·P·诺顿（DavidNorton）于1992年提出的。

它是一种以信息为基础、系统考虑企业业绩驱动因素、多维度平衡评价的一种业绩评价系统；同时，它又是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合、动态实施企业战略的战略管理系统。

这些目标和衡量方法从四个方面来考察企业的业绩：

财务、客户、内部经营过程以及学习和成长。

1.财务方面（FinancialPerspective）

尽管传统的偏重于财务衡量的业绩评估手段有着种种不足，但并不等于要完全废除财务衡量方法。

一个全面的衡量和管理系统必须具体规定，经营成果、为客户的服务以及新产品和服务等方面的改善如何同财务绩效的提高相联系，如通过销售额的增加、营业利润的提高、资金周转的加速和经营开支的减少等。

编制平衡计分卡就是要促使各经营单位把自己的财务目标同全公司的战略相联系。

财务目标为平衡计分卡的所有其他方面的目标和衡量提供了焦点。

所选中的每项衡量方法都应当成为一条纽带的一部分。

这条纽带把因果关系联系起来，最终结果是提高财务绩效。

平衡计分卡应当反映企业战略的全貌，从长远的财务目标开始，然后将它们同一系列行动相联系。

可见，平衡计分卡必须继续注重财务成果，而且所有衡量方法的因果之路都应当通向财务目标。

因此，平衡计分卡保留了财务方面的指标，这些财务业绩的指标要能反映出企业的战略和经营业绩对净利的提高是否有帮助，从而为最终经营结果的改善做出贡献。

2.客户方面（CustomerPerspective）

在市场经济条件下，企业的成果取决于顾客，即由顾客决定企业的努力是转化为成果还是白白地耗费资源。

以顾客为核心的思想，就是在考核企业业绩时，应充分体现出“顾客造就企业”（彼德·德鲁克，1990）的思路。

因为企业成果的获得不取决于企业内部的任何人，也不取决于企业内部能够控制的任何事情，而是由企业外部条件所决定的。

可见，顾客因素在平衡计分卡中占有重要地位，因为如果无法满足或达到顾客的需求时，企业的战略远景及目标是很难实现的。

在平衡计分卡的客户方面，管理者要确定企业将要面对的竞争性客户和市场份额，并计量企业在这个目标范围内的业绩情况，从而将其使命和战略声明转变为以客户和市场为依据的具体目标。

典型的客户方面的指标包括几个被很好地阐述和执行公司战略的核心结果指标。

这些指标包括目标范围内的市场份额（反映了业务部门销售市场上的业务比例）、客户获得率（从绝对或相对意义上，评估业务部门吸引或赢得新客户或业务的比例）、客户保持率（从绝对或相对意义上，记录业务部门保留或维持同客户现有关系的比例）、客户满意度（根据价值范围内的具体业绩指标来评价客户的满意程度）、客户获利能力（在扣除支持某一客户所需的独特开支外，评估一个客户或一个部门的净利润）。

3.内部经营过程方面（InternalBusinessProcessPerspective）

为企业内部经营过程制定目标和评估手段是平衡计分卡同传统的业绩评估制度之间最显着的区别之一。

传统方法试图监督和改进现有经营过程，这些方法可能包括对质量和时效的计量，从而超出对绩效的财务衡量方法的范围。

但是，它们所重视的仍然是改善现有过程。

而平衡计分卡通常确认全新的过程。

一个组织要想实现其客户和财务目标，就必须善于采用这些过程。

在内部经营过程方面里，评价指标着重在那些对客户的满意程度和达到企业的财务目标有最大反应的内部经营过程上。

这些关键的内部经营过程可以使经营单位传达在目标市场中吸引和保持客户所需的价值观念和满足股票持有者对更好的财务收益的期望。

每个企业都可根据自己的实际情况确定客户的价值及实现财务业绩的程序。

不过，普通的价值链模式通常适用于大多企业。

这一模式包含三个原则性的经营程序：

创新过程、经营过程和售后服务过程。

在创新过程，要求公司在满足客户现有需要的同时，着手设计和开发新产品和服务，以此满足客户的新需要。

核心指标如新产品在销售额中所占的比例和开发新产品的时间等。

在经营过程方面，强调对现有客户及时、有效地提供高质量的产品和服务。

核心指标如成品率、返工率、交货时间等。

在售后服务过程，应注重售后服务的质量及效率。

核心指标如客户满意度和反应周期（从接到客户请求到最终解决问题的时间）等。

4.学习和成长方面（Learning&GrowthPerspective）

学习和成长方面确认了企业要想实现长期成长所必须达到的基本条件。

客户方面和内部经营过程方面所确认的是对当前和未来的成功十分重要的因素。

但是，企业利用今天的技术和能力是不大可能实现其在这两方面的长期目标的。

而且，激烈的全球竞争迫使企业必须不断改善其向客户和股东提供价值的能力。

可见，平衡计分卡的前三个方面通常显示出在现有的人员、系统和程序的生产能力与实现突破性业绩目标所要求的生产能力之间的巨大差异。

为了弥补这些差距，企业必须投资于培训雇员，提高信息技术和信息系统，并理顺企业的程序和日常工作。

企业的学习和成长来自三个主要的资源：

雇员、信息系统和企业程序。

在这三个资源中，雇员方面，核心指标包括雇员满意率、雇员保持率、雇员培训和雇员的劳动生产率等；信息系统方面，应注重处于决策和行动第一线的雇员所获得的有关客户和内部过程的准确和重要信息的适时可获得性。

核心指标如信息系统的灵敏度、信息覆盖比率等；在企业程序方面，则应着重检验对雇员的激励措施于企业总的成功要素和重要客户及内部经营过程的改善情况之间的衔接。

核心指标则主要涉及对雇员积极性的激发、对雇员的授权以及企业内部的组合能力等。

上述四个方面因素之间的关系如图1所示：

图1平衡计分卡示意图

（二）平衡计分卡的平衡作用

平衡计分卡作为一个传播企业使命与战略的系统，一个告知雇员什么是促使企业成功的业绩驱动因素的系统，一个学习的系统，之所以冠以“平衡计分”，是相对于以往传统的业绩评价方法导致的以偏概全，以局部代整体的情况而言的，它综合了企业的各个方面，从整体上对企业进行评价，既有整体思想，又有局部概念。

它在以下四个方面起到了传统业绩评价方法所不能起到的平衡作用：

1.在评价的范围上，实现了外部衡量和内部衡量的平衡

传统业绩评价方法通常只注重企业内部，而平衡计分卡将评价视野扩大到企业的外部利益相关者，关注如何吸引股东、如何令股东满意和如何赢得顾客等。

同时，平衡计分卡还将内部流程和雇员的学习和成长这些企业的无形资产作为评价企业成功的因素，作为将知识转化为发展动力的一个必要渠道，从而实现了内外部衡量的平衡。

2.在评价的时期上，实现了短期衡量和长期衡量的平衡

传统的业绩评价系统偏重于对过去活动结果的财务衡量，并针对这些结果做出某些战术性反馈，控制短期经营活动，以维持短