薪酬管理2.docx
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薪酬管理2
薪酬管理
第一章
第一节
薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬。
P5
薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬，其中经济性薪酬又分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。
P5
薪酬的功能：
p8
1.维持和保障功能
2.激励功能
3.优化配置功能
第二节
薪酬的模式：
p10
1.基于岗位的薪酬模式
2.基于绩效的薪酬模式
3.基于能力的薪酬模式
4.基于市场的薪酬模式
5.基于年均的薪酬模式
影响薪酬的因素：
p15
⒈内部因素：
企业战略、企业经营状况、企业文化、企业劳动管理水平、薪酬政策、人才价值观。
⒉外部因素：
劳动力市场的供求关系、与薪酬相关的法律法规、地区物价水平、社会劳动生产率变化、行业薪酬水平的变化、社会经济环境。
⒊个人因素：
工作成绩、工作年限、资历水平、岗位及职位差别。
第三节
所谓薪酬管理，是指一个组织为实现组织发展战略，根据组织状况（内部及外部），设计、制定和调整与薪酬相关的一系列项目的过程。
P18
薪酬管理的目标：
p18
1.公平性：
外部公平、内部公平、个人公平
2.有效性
3.合法性
薪酬管理的内容：
p20
1.确定薪酬管理的目标
2.选择薪酬政策
3.制订薪酬计划
4.调整薪酬结构
薪酬管理的策略：
p21
1.薪酬结构策略：
垂直型薪酬结构、宽带薪酬结构
宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成相对较少的职等以及相应较宽的薪酬变动范围。
2.薪酬水平策略：
市场领先型策略、市场跟随型策略、市场滞后型策略、成本导向型策略、市场竞争型策略、混合薪酬策略
3.薪酬构成策略：
弹性薪酬模式（固定小、浮动大），稳定薪酬模式（固定大、浮动小），折中薪酬模式（固定浮动比例适中）
第四节
总体薪酬不仅包括基本工资，还包括各种附加的津贴、绩效工资和福利。
P26
津贴是在基础工资之外的工资差别，它反映了与绩效无关的因素。
绩效工资是对基础工资的增加部分，以反映不同员工或不同群体之间的绩效水平的差异。
P27
薪酬体系的设计原则：
p29
1.战略导向原则
2.公平原则：
分配公平、过程公平、机会公平
3.激励有效原则
4.外部竞争原则
5.经济性原则
6.合法原则
薪酬体系的设计步骤：
p33
1.制定薪酬原则和策略
2.职位设计与分析
3.职位评价
4.薪酬调查
5.薪酬结构设计
6.薪酬制度的实施和修正
第二章
第一节
亚当·斯密是第一个对薪酬进行分析的学者。
P38
第二节
劳动力市场均衡的意义：
p42
1.实现劳动力资源的最优分配
2.同质的劳动力获得同样的工资
3.实现充分就业
第三节
马斯洛需求层次理论：
生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求p47
赫茨伯格的双因素理论：
激励因素、保健因素p48
过程型激励理论：
期望理论、强化理论、公平理论p49
第四节
战略性薪酬是把薪酬看做提高企业竞争优势的潜在手段，即如何支持经营战略和适应外部压力，它的最终目的是使企业赢得竞争优势，并保持竞争优势。
P56
战略性薪酬的选择：
1.薪酬目标
2.内部一致性
3.外部竞争力
4.员工的奉献
5.薪酬管理
构建整体薪酬战略的步骤：
第一步，根据文化价值、全球化竞争、员工需要和组织战略对薪酬的影响确定薪酬理念；第二步使薪酬决策与组织战略和环境相适应；第三步，设计一个把薪酬战略具体化的薪酬体系；第四步，重新衡量薪酬战略与组织战略和环境之间的适应性。
第三章
第一节
薪酬形式概述：
p64
1.按薪酬介体划分，有货币薪酬和非货币薪酬
2.按照支付的时间，薪酬可划分为短期薪酬与长期薪酬
3.按薪酬的等级数量，可划分为窄带薪酬和宽带薪酬
4.按薪酬的作用，可分为保健性薪酬和激励性薪酬
5.按薪酬构成，可分为统一薪酬与个性化薪酬
6.按薪酬的稳定性，可分为基本薪酬与可变薪酬
第三节
资历工资制：
是一种基于年功的薪酬模式，指以员工在组织的资历即服务年限长短为依据来确定员工薪酬。
（日本）
职位等级工资制，通常用于职员及国家公务员等。
P68
职位工资制的优点：
p69
1.实现了岗位一致性，有利于内部公平性的建立
2.有利于组织的成本控制
3.按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低
4.可以有效激励员工为获取更高级别的岗位而努力工作
缺点：
1.无法反映个人业绩的差异
2.可能会造成员工消极怠工或离职的现象
3.缺乏弹性
4.不利于组织核心竞争力的提升
第四节
能力工资制的设计：
p71
1.界定能力
2.衡量能力
3.薪酬调查
4.设计能力工资体系
第五节
结构工资制又称分解工资制或组合工资制，结构工资制是在企业内部工资改革探索中建立的一种新工资制度。
P76
第四章
第一节
职位评价的核心是给工作标定级别。
职位评价的目标是要实现同工同酬。
P87
第二节
工作分析又称职位分析，是应用系统的方法，对组织内职位的工作职责、内容、权限、工作关系、工作环境、业绩标准及人员任职资格进行清晰明确的界定，即明确职位的工作内容和性质是什么以及拥有哪些技能和经验的人适合这一职位。
工作分析的一般程序：
准备阶段、调查阶段、分析阶段、总结、完成阶段p99
工作分析的方法：
观察法、访谈法、调查问卷法、参与法、专家分析法p101
第三节
职位评价流程：
p105
1.设立职位评价委员会
2.选择并确定标准职位（或评价对象）
3.确定职位评价方法
4.展开评价活动
5.评价反馈与调整
职位评价的方法：
排序法、分类法、因素比较法、要素计点法p107
第五章
第一节
薪酬调查是指组织通过搜集信息来判断其他组织所支付的薪酬状况的一个系统过程。
P125
正式薪酬调查分为商业性薪酬调查、专业性薪酬调查和政府薪酬调查。
P126
薪酬调查信息获取渠道：
p126
1.外部公开信息查询
2.企业合作式相互调查
3.招聘时采用问卷调查及面谈期望薪酬等方式，对外部人力资源市场价格有大致了解
4.聘请专业的市场调查公司进行
5.外部数据购买
第二节
薪酬调查的实施流程：
p127
1.确定调查目的
2.确定调查范围
3.选择调查方式
4.统计分析调查数据
第三节
薪酬调查报告包括两个主要内容：
基本薪酬概述和职位薪资水平。
P134
第六章
第一节
薪酬结构是指在同一个组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距。
P142
薪酬结构要解决的是薪酬的内部一致性问题。
P142
一个完整的薪酬结构包括三项内容：
一是薪酬的等级数量；二是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围；三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠的关系。
P144
第二节
薪酬结构设计步骤：
p149
1.决定薪酬结构数目
2.决定市场薪酬线
3.定义薪酬级别
4.计算每一个薪酬级别的薪酬差异
5.结果评价
企业新员工或资格较差的员工和资历较长或者资格较高员工之间的工资差额较小的现象就叫做工资密集。
P154
薪酬专业人员把低于最低工资水平的工资称为生手工资水平。
P155
有时，公司必须给某些员工支付高于其工资范围最高水平的工资，这被称为熟手工资水平。
P155
第三节
薪酬包主要由四个部分组成：
基本薪酬、绩效薪酬、加班薪酬、保险福利p157
薪酬包结构模式的选择：
p159
1.高弹性薪酬包模式（高激励低保健）
2.高稳定性薪酬模式（低激励保健）
3.调和型薪酬包模式
第四节
宽带型薪酬结构的特征和作用：
p165
1.支持扁平型组织结构
2.能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高
3.有利于职位的轮换
4.能密切配合劳动力市场上的供求变化
5.有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变宽带
宽带型薪酬结构设计的关键决策：
p168
1薪酬宽带数量的确定
2宽带的定价
3将员工放入薪酬宽带中的特定位置
4跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整
实施宽带型薪酬结构的几个要点：
⒈审查公司的文化、价值观和战略
⒉注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力
⒊鼓励员工参与，加强沟通
⒋要有配套的员工培训和开发计划
第七章
第一节
薪酬预算，实际上是指管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。
P174
薪酬预算的环境：
p176
1.外部市场环境
2.企业内部环境
3.生活成本的变动
4.企业现有的薪酬状况
第二节
薪酬控制，是指企业在薪酬管理中，为确保通过薪酬预算所确立的预定标准和衡量指标的顺利实现而采取的种种相关补救措施。
P180
薪酬控制的难点：
p180
1.控制力量的多样性
2.人的因素的影响
3.结果衡量的困难性
薪酬控制的途径：
p181
1.雇佣量进行薪酬控制
2.通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制
3.通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制
第三节
薪酬沟通的步骤：
p185
1.确定沟通目标
2.搜集相关信息
3.制定沟通策略
4.选择沟通媒介
5.举行沟通会议
6.评价沟通结果
薪酬沟通与企业文化的关系：
p187
1.智能型文化下的薪酬沟通
2.流程型文化下的薪酬沟通
3.时间型文化下的薪酬沟通
4.网络型文化下的薪酬沟通
第八章
第一节
绩效工资制是以岗位价值和绩效因素为主要分配依据的工资制度，同时考虑任职者个人因素以及劳动力市场价格因素，根据个人情况以及劳动力市场价格，对任职者岗位工资进行调整。
P191
缺勤期间都不享受风险工资。
P194
绩效工资占岗位工资的比例一般为20%-50%
风险工资比例一般为20%-50%p198
风险工资计划又被称为可变薪资计划，即赋予员工一定比例的基本薪资以一定的风险，而员工的薪资水平是与组织的经营管理目标的实现程度挂钩的，这其中渗透着共同经营，共担风险的管理哲学，而把员工推向子组织合伙人的位置。
P198
第二节
股权激励的理论基础是委托代理理论。
P200
代理成本是指因代理问题所产生的损失，以及为了解决代理问题所发生的成本。
P201
代理人的激励机制：
物质激励、精神激励p201
代理人的约束机制：
p202
1.内部约束机制：
建立经营决策制度、完善财务控制制度、内部监督制度
2.外部约束制度：
产品或服务市场、资本市场、经理市场
股票期权就是给予经营者在设定的时间期限内，按预定的价格购买一定数量本公司股票的权利。
P203
股票期权要素：
行权标的、行权日期、行权比例p203
影响期权时间价值的因素主要有：
至行权日的时间、股票的波动率、内在价值。
p205
股权激励有业绩股票、虚拟股票、业绩单位、股票增值权以及股票期权等多种形式。
P205
业绩股票在中国上市公司股权激励机制中占有较大比例，是应用最为广泛的一种模式。
P206
第九章
第一节
员工福利是薪酬体系的重要组成部分，是企业或其他组织以福利的形式提供给员工的报酬。
P212
员工福利的特点：
补偿性、均等性、集体性、给付形式的多样性、类似固定成本的特点、受国家强制力的约束、已经发展为薪酬结构中一种制度化的项目。
P213
员工福利的作用：
p213
1.有利于吸引、保留和激励员工
2.提高员工满意度
3.有助于营造和谐的组织文化，提高员工的忠诚度
4.享受税收优惠，提高组织的经济效益
5.提高企业生产率
第二节
法定福利，指国家通过立法强制实施的对员工的福利保护政策，包括各类保险和法定休假制度。
P215
法定福利的内容：
p215
1.养老保险：
基本养老保险、企业年金、个人储蓄性养老保险
2.失业保险
3.医疗保险：
基本医疗保险、大额医疗互助制度、公务员医疗补助、企业补充医疗保险、社会医疗救助基金、商业医疗保险
4.工伤保险
5.生育保险：
生育津贴、生育医疗费补贴、有薪假期，又称产假
6.住房公积金
7.法定假期
第三节
企业补充福利的内容：
p221
1.收入保障计划：
主要是指设计目的在于提高员工的现期收入或未来收入水平的福利计划。
2.健康保健计划（商业健康保险）
3.员工服务计划：
员工救助计划、员工咨询计划、教育援助计划、家庭援助计划、家庭生活安排计划
4.其他福利计划
第四节
员工福利的发展趋势：
⒈福利在薪酬体系中的地位日趋主重要
⒉向核心人才倾斜的趋势
⒊福利项目的弹性化趋势
⒋福利与绩效挂钩的趋势
员工福利的发展趋势:
p224
1.福利在薪酬体系中的地位日趋重要
2.向核心人才倾斜的趋势
3.福利项目的弹性化趋势
4.福利与绩效挂钩的趋势
第五节
员工福利计划的设计：
p226
1.员工福利计划的战略性
2.员工福利计划的竞争性
3.员工福利计划的可支付性
4.员工福利计划的易理解性
5.员工福利计划的可操作性
6.员工福利计划的灵活性
员工福利计划的设计流程：
p227
1.理解组织战略，制订福利方案设计思想
2.对外部环境的分析与把握
3.规划享受福利的员工范围
4.分析组织财务状况，提供福利的经济保障
5.强化与员工的信息沟通
第十章
第一节
目前我国高层管理者薪酬存在的问题：
p234
1.高层管理者薪酬水平与市场水平不接轨
2.高层薪酬与管理绩效未达到合理匹配
3.薪酬构成不合理
高层管理者薪酬激励：
p235
1.高层管理人员的薪酬由谁来定
2.成功实施高管薪酬激励方案的关键因素
3.薪酬结构
高管薪酬结构构成：
p236
1.基薪即基本工资
2.绩效奖金或劳动分红
3.长期激励计划----公司股票或期股
4.福利
5.精神激励与职位激励
第二节
专业技术人员的薪酬制度：
p239
1.双通道的职业生涯发展路径
2.利润分享与股权计划
3.项目奖励
4.其他报酬形式
第三节
决定营销人员薪酬的主要因素：
p240
1.销售人员付出的劳动
2.销售人员的职位
3.销售人员的受教育程度
4.销售人员的销售经验
5.企业负担能力，即企业的赢利能力
6.地区差异
7.行业间的薪酬水平差异
8.劳动力市场的供求状况
营销人员的薪酬制度类型：
p241
1.纯佣金制
2.纯底薪计划
3.复合薪酬计划
4.针对营销新手的“瓜分制”的薪酬计划
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