人力资源管理师 二级 必看复习资料.docx
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人力资源管理师二级必看复习资料
2011年人力资源管理师二级复习资料
技能考核复习提纲：
1、新型组织结构模式及特点分析
2、部门结构不同模式的选择
3、企业组织结构变革的程序
4、人力资源规划的程序
5、人力资源需求预测的内容
6、人力资源需求预测的程序
7、人力资源需求预测的定量及定性方法
8、内部供给预测的方法
9、企业人员供给预测的步骤
10、员工素质测评的主要原则
11、员工素质测评的类型
12、员工素质测评的主要原则
13、简述面试的准备阶段
14、面试中的常见问题分析
15、简述面试的实施技巧
16、无领导小组讨论题目设计流程
17、无领导小组讨论的缺点
18、无领导小组讨论的操作步骤（前期准备阶段）
19、结构化面试问题的类型
20、结构化面试的步骤
21、培训规划的主要内容
22、制定培训规划的基本步骤
23、制定培训规划应当注意的问题
24、简述培训的课程要素
25、制定培训规划应注意的问题
26、课程内容制作的注意事项
27、培训课程设计的程序
28、开发培训教材的方法
29、培训成果的层次体系
30、培训效果评估的基本步骤
31、教学计划的内容
32、简述综合型绩效考评法
33、绩效考评指标体的设计方法
34、指标体系设计程序
35、360度考评的实施程序
36、提取关键绩效指标的方法
37、提取关键绩效指标的程序和步骤
38、简述绩效标准量表设计
39、简述薪酬调查的程序
40、简述薪酬调查的作用
41、简述薪酬调查的注意事项
42、薪酬满意度调查的程序
43、工作岗位横向分类的步骤与方法
44、工作岗位纵向分类的步骤与方法
45、简述企业工资制度的分类
46、简述修定工资制度设计的原则
47、简述企业工资制度设计的程序
48、简述企业年金设计程序
49、简述企业补充医疗保险设计程序
50、简述企业薪酬计划的程序
51、简述宽带式工资结构的设计程序
52、工资集体协商的程序
53、劳动争议处理原则和程序
54、劳动争议仲裁程序
55、集体劳动争议处理的程序
56、团体劳动争议处理方法
理论考核复习提纲：
第一章人力资源规划
1.单。
组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架
2.多。
事先规定管理对象、工作范围和联络路线等
3.单。
组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作
4.组织理论与组织设计理论的对比分析，组织理论又被称为广义或大组织理念，包括组织运行的全部问题，如环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通。
组织设计理论又被称为狭义的组织理论或小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境等作为影响因素来设计。
组织理论包括组织设计理论。
5.多。
组织理论三阶段：
古典-马克思韦伯-行政组织理论为依据、近代-行为科学理论-人、现代-权变管理理论
6.组织设计理论的分类:
静态组织设计理论和动态组织设计理论。
静态理论主要研究组织的体制、机构和规章。
动态理论还加进了人的因素，组织结构设计、组织在运行过程中的各种问题，如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。
7.多。
组织设计基本原则：
任务与目标原则、专业分工和协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性和适应性相结合
8.单。
企业组织设计目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，为最基本原则。
9.单项。
管理幅度的大小同管理层次呈反比例关系
10.多维立体组织结构三类事业部：
按产品划分-产品利润中心、按职能划分-专业成本中心、按地区划分-地区利润中心
11.单。
企业集团是以母子公司为主体，经济联合体
12.多。
企业集团的职能机构框图：
依托型、独立型、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构。
13.多。
组织结构影响因素：
企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。
14.多。
组织结构设计原则：
以工作和任务为中心、以成果为中心、以关系为中心
15.多。
以关系为中心来设计部门结构：
特别巨大的企业如跨国公司出现、实质由是将其他设计原则加以综合应用、缺乏明确性、实用性较差。
16.企业组织结构变革的程序:
组织结构调查,组织结构分析,组织决策分析，组织关系分析。
17.多。
组织结构调查主要资料：
工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。
18.单。
组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，使一种计划式变革。
19.单。
计划式变革：
对改革方案经过系统研究，制定全面规划，有计划阶段实施
20.多。
对组织结构变革要做到：
仔细分析研究改革方案、避免“朝令夕改、心血来潮、限期完成”、先试点再推广、初步完成后，还需建立健全和完善各种规章制度以及相关的配套工作。
21.单。
狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。
22.多。
狭义的人力资源规划按照年度编制的计划主要有：
人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划
23.多。
广义的人力规划包括：
狭义中的三种、人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他计划包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等。
24.多。
人力资源需求预测的内容：
企业人力资源需求预测、存量和增量预测、结构预测、特种人力资源预测。
25.多。
人力资源需求预测的一般因素：
顾客需求的变化（市场需求）、生产需求（企业总产值）、劳动力成本趋势（工资状况）、劳动生产率的变化趋势、追加培训的需求、每个工种员工的移动情况、旷工趋向（出勤率）、政府的方针政策的影响、工作小时变化、退休年龄变化、社会安全福利保障。
26.多。
人力资源需求预测的原理：
惯性原理、相关性原理、相似性原理
27.多。
人力需求预测中的定性预测方法：
德尔菲法、经验预测法、描述法
28.多。
人力需求预测中的定量预测方法：
转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法（以上利用统计学原理）、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型分析法、马尔可夫分析法（供需两用）、定员定额分析法、计算机模拟法。
29.回归分析法就是依照事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势,它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法.
30.多。
影响人力资源需求的参数相同部分：
企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本;以下为三者不同部分
影响专门技能人员需求的参数：
劳动生产率、能源消耗情况、定额工时、作业率、废品率。
影响专门技术人员需求的参数：
生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖、科技成果转让。
影响经营管理人员需求的参数：
劳动生产率、企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、决策速度、企业其他人员数量。
31.企业未来内部供给是企业人力资源供给的主要部分，内部供给量必须考虑因素：
企业内部人员的自然流失、内部流动、跳槽。
32.多。
外部人力资源供给的主要渠道：
大中专院校应届毕业生、复员转业、失业人员和流动人员、其他组织在职人员
33.单。
城镇失业人员和流动人员的预测比较困难
34.影响企业外部劳动力供给的因素：
地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好
35.马尔可夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型。
通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。
36.企业人力资源供求关系有三种情况：
供求平衡、供大于求（人浮于事）、供小于求（设备闲置）;人力资源规划就是要根据企业人力资源供求预测结果，制定相应的政策措施，使企业未来人力供求实现平衡。
第二章招聘与配置
37.多。
员工素质测评的基本原理：
个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理
38.人的素质是不一样的，从人们完成工作的效率和效果就可以看出;造成人们素质差异的因素是多方面的既有先天的因素，也有后天的自然、社会因素，不同的人做相同的工作有着不同的效果和效率。
39.工作差异原理，不同的职位具有差异性：
工作任务的差异、工作权责的差异
40.多。
员工素质测评类型：
选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评
41.选拔性测评特点：
区分功能、刚性强、客观性、灵活性、结果为分数或等级
42.诊断性测评特点：
内容广泛、结果不公开、系统性
43.考核性测评特点：
概括性、结果要求有较高的信度与效度
44.多。
员工素质测评的主要原则：
客观测评与主观测评相结合、定性测评与定量测评相结合、静态测评与动态测评相结合、素质测评与绩效测评相结合、分项测评与综合测评相结合。
45.员工素质测评量化的主要形式：
一次量化与二次量化，类别量化与模糊量化，顺序量化、等距量化与比例量化，当量量化
46.多。
素质测评标准体系由标准、标度和标记组成
47.标准是指测评标准体系的内在规定性
48.标度是对标准的外在形式划分
49.标记是不同标度的符号表示
50.从标准表示的形式来看，有评语短句式、设问提示式与方向指示式
51.多。
测评指标的标度有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等。
52.标记没有独立意义，与相应强度或频率的标度相联系时才有意义
53.测评标准体系类型：
效标参照性标准体系，如飞行员、常模参照性指标体系，如公务员
54.我国测评三层次：
记忆、理解、应用
55.多。
能力测评包括一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评
56.引起测评结果误差的原因：
测评的指标体系和参照标准不够明确，晕轮效应，近因误差，感情效应，参评人员训练不足
57.测评结果处理的常用分析方法：
集中趋势趋势、离散趋势分析、相关分析、因素分析
58.测评结果的描述：
数字描述、文字描述
59.测评结果分析方法：
要素分析法、综合分析法、曲线分析法
60.面试的内涵：
谈话和观察为主要工具，双向沟通的过程，有明确的目的性，按照预先设计的程序进行，考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的
61.面试类型分类
分类标准类型
根据面试的标准化程度结构化面试、非结构化面试、半结构化面试
面试的实施方式单独面试、小组面试
面试的进程一次性面试、分阶段面试
面试题目的内容情景性面试、经验性面试
62.面试考官的偏见：
第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力
63.结构化面试问题类型：
背景性问题、知识性问题、思维性问题、经验性问题、情境性问题、压力性问题、行为性问题
64.多。
行为描述面试的假设前提：
过去预示未来、说和做是截然不同的两码事
65.多。
行为描述面试的要数：
情境、目标、行动、结果
66.单。
群体决策运用了运筹学群体决策法的原理。
67.单。
群体决策步骤：
建立招聘团队、实施招聘测试、作出聘用决策
68.单。
评价中心技术被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具
69.单。
评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称
70.多。
评价中心技术主要包括：
无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏
71.无领导小组讨论是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人（6-9人），在规定时间内（约1个小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人
72.在讨论过程中，考官应着重评估被评价者以下几方面的表现：
参与程度、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围和成员共呜感。
73.无领导小组讨论题目类型：
开放式问题、两难式问题、排序选择型问题、资源争夺型题目、实际操作型题目
74.资源争夺型题目：
给被评价者一些有限的资源争夺，引起被评价者充分辩论。
第三章培训与开发
75.制定培训规划应注意的问题：
制定培训的总体目标，确定具体项目的子目标，分配培训资源，进行综合平衡
76.多。
教学计划的内容：
教学目标、课程设置、教学环节、教学形式、教学环节、教学时间安排
77.多。
培训课程的要素：
课程目标、课程内容、课程教材、教学模式、教学策略、课程评价、教学组织、课程时间、课程空间、课程空间、培训教师、学员
78.多。
培训课程设计基本原则：
符合企业和学员的需求、符合成人学员的认知规律、课程设置体现企事业培训功能的基本目标。
79.课程内容选择的基本要求：
相关性、有效性、价值性
80.课程内容制作的主要事项：
教材的内容不能多而杂、培训师讲授的内容教材不必重复、教材以提示重点要点强化参训者认知为重要功能、课外阅读与课堂教材分开、教材简洁直观、制作时用教材制作清单进行控制和核对
81.不同企业发展阶段采取不同的培训内容
企业发展阶段培训内容
创业初期集中力量提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力
发展期集中力量提高中层管理人员的管理能力，提高他们的管理知识、管理技能、管理观念
成熟期集中力量建设企业文化，将长期发展所必需的观念规则和态度传到每一个员工中去，提升员工对企业目标的认同、对企业的归属感
82.培训中的印刷材料有：
工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南和测验试卷。
83.多。
设计合适的培训手段:
课程内容和培训方法、学员的差异性、学员的兴趣和动力、评估手段的可行性。
84.开发培训教材的方法：
切合学员实际需要反映该领域内最新信息、教材资料包的应用、利用可开发的学习资源组成活的教材、多媒体教学、设计视听材料。
85.管理人员的技能组合：
管理人员技能组合及培训侧重点
高层管理人员理念技能：
整体把握组织目标、洞察组织与环境的相互关系的能力
中层管理人员人文技能：
融洽人际关系并作为群体中的一员有效工作的能力
基层管理人员专业技能：
对生产产品或提供服务的特定知识、程序和工具的理解和掌握
86.多。
企业管理人员的一般培训：
知识补充与更新、技能开发、观念转变、思维技巧
87.多。
管理技能开发的基本模式：
在职开发、替补训练、短期学习、轮流任职计划、决策模拟训练、决策竞赛、角色扮演、敏感性训练、跨文化管理训练
88.多。
敏感性训练：
是直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训、强调的不是培训内容而是训练过程、不是思想上的训练而是感情上的训练。
89.培训效果评估的作用和内容
（1）培训前评估
作用：
保证培训需求确认的科学性，确保培训计划与实际需求的合理衔接，帮助实现培训资源的合理配置，保证培训效果测定的科学性
内容：
培训需求，培训对象知识技能和工作态度，培训对象工作成效及行为，培训计划
（2）培训中评估
作用：
保证培训活动按计划进行，培训执行情况的反馈和培训计划的调整，可以找出培
训的不足，过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果
内容：
培训活动与状况监测，培训内容监测，培训进度与中间效果监测，培训环境监测，
培训机构和培训人员监测
（3）培训效果评估作用：
对培训效果进行正确合理的判断，受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变
是否直接来自培训的本身，可以检查出培训的费用效益，客观的评价培训者的工作，为
管理者决策提供所需的信息。
内容：
培训目标达成情况，培训效果效益，培训工作者的工作绩效
90.培训效果评估的形式：
非正式评估和正式评估、建设性评估和总结性评估
91.建设性评估和总结性评估
建设性评估就是在培训过程中以改进为目的的评估。
是一种非正式的主管的评估。
总结性评估是指在培训结束时，对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性所进行的评估。
是正式的客观的。
92.多。
及时反馈评估结果给有关人员具体包括：
培训管理人员、高层领导、受训员工、受训者的直接主管。
93.标准是对某一事务进行测量和评定的统一规范
94.培训效果的四级评估：
反应评估、学习评估、行为评估、结果评估
评估层级评估内容评估方法评估时间评估单位
反应评估衡量学员对具体培训课程、培训师与培训组织的满意度问卷调查、电话调查、访谈法、观察法、综合座谈课程结束时培训单位
学习评估衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度提问法、角色扮演、笔试法、口试法、演讲、模拟练习与演示、心得报告与文章发表课程进行时
课程结束时培训单位
行为评估衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估三个月
或半年以后学员的直接主管上级
结果评估衡量培训给公司的业绩带来的影响个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气候等资料分析、客户与市场调查、360度满意度调查半年或一二年后员工以及公司的绩效评估学员的单位主管
95.信度是指对培训项目所取得的成效进行测试时，其测量结果的长期稳定程度
96.多。
培训效果的定性评估方法的优点：
简单易行，综合性强，需要的数据资料少，可以考虑到很多因素，评估者可以充分利用自己的经验。
97.培训评估的标准与方法P188表3-12
98.多。
定性评估方法：
问卷调查、访谈、观察和座谈。
99.问卷调查的步骤：
明确要了解什么信息，设计问卷，测试问卷，正式开展调查，进行资料分析，编写调查信息报告。
100.内省法是由美国乔治凯利研究出来的方法，步骤如下：
准备工作，全面实施阶段，排序计分阶段
第四章绩效管理
101.单选。
效标指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。
102.多。
效标的类别：
特征性效标、行为性效标、结果性效标。
103.多。
为了保证日清日结法的贯彻实施，必须坚持三原则：
闭环原则、比较分析原则、不断优化的原则。
104.多。
评价中心主要采用六种方法：
实务作业或称套餐式练习、自主式小组讨论、个人测验、面谈评价、管理游戏、个人报告。
105.绩效考评方法在实际应用中的偏误七种：
分布误差、晕轮误差、个人偏见、优先和近期效应、自我中心效应、后继效应、评价标准对考评结果的影响。
106.多。
分布误差的九种可能：
评价标准过低造成、主管为了缓和关系避免冲突给下属高评价、采用了主观性很强的考评标准和方法、在考评中曾与被考评者反复多次沟通、护短心理山头主义、对那些付出很大努力的员工进行鼓励或提高薪资低的员工待遇心理、认为考评过于严格和精确不利于激励员工、尽量避免产生长久的消极影响怕影响员工今后的提升、对那些一贯优秀的业务骨干的失误予以保护。
107.多。
纠正晕轮误差的方法：
建立严谨的工作记录制度、评价标准要制定得详明、对考评者进行适当培训、将评价结果与实际绩效的误差大小作为对考评者的评价的重要内容之一。
108.多。
纠正优先和近期效应办法：
要求所有的考评者，必须掌握全面的数据资料，在事前注意了解相关资料，在事中、事后要掌握翔实的数据资料，依据全面真实的信息，根据绩效标准进行科学系统的考评评价。
109.绩效考评指标体系的设计原则：
针对性，科学性，明确性
110.绩效考评指标体系的设计方法：
要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法、经验总结法、头脑风暴法。
111.多。
头脑风暴法四原则：
任何时候都不要批评别人的想法、思想愈激进愈开放愈好、强调产生想法的数量、鼓励别人改进想法。
112.多。
绩效考评标准编制时遵循的四原则：
定量准确、先进合理、突出特点、简洁扼要
113.对考评指标评价标准的计分可采用单一要素和多种要素综合计分法两种
114.单一要素的计分方法可采用自然数法和系数法
115.系数法可分为函数法和常数法
116.在绩效管理中，强调提取和设定关键绩效指标的原因：
从绩效全过程看不提取指标则无从提高组织或个人绩效、管理者把握全局明确目标突出重点的需要、被考评者（团队及个人）明确努力方向和清晰的目标地位的需要、管理更科学性可行性可靠性和准确性的要求。
117.KPI指标体系必须具有可测性，不但指标间有明确的界定和简便易行的计算方法，还能够有利于管理人员采集获取和处理，以保障相关数据资料的可靠性公正性准确性。
118.SMART——S代表Specific，具体的;M代表Measurable，可度量的;A代表Attainable，可实现的;R代表Realistic，现实的;T代表Time-bound，有时限的
119.关键绩效指标是根据组织中能够创造价值的工作产出设定的，确定工作产出注意四原则：
增值产出原则、客户导向原则、结果优先原则、设定权重原则。
120.设定关键绩效指标常见问题及解决方法P257表4-16
121.平衡计分卡四角度：
财务、客户、内部流程、学习与成长
122.KPI标准水平可作出以下区分：
先进的标准水平、平均的标准水平、基本的标准水平
123.KPI体系可沿着两条主线设计：
按组织结构层级进行纵向分解（目标手段相结合分析方法）、按企业业务流程横向分解（目标责任相结合分析方法）
124.依据BSC思想构建KPI体系：
一方面通过对财务指标的监控保持对组织短期的关注、另一方面通过员工学习成长、技术运用、创新共同驱动组织未来的财务绩效展示组织发展战略轨迹。
125.360优点：
全方位多角度、考虑深层次的胜任特征、有助于强化核心价值观、匿名评价的有效性、尊重成员意见、加强了双向交流、、促进员工个人发展。
126.360缺点：
定性大于定量、信息来源结果不一致评价难、数据多处理成本大、处理不当容易造成紧张气氛。
127.基于互联网的360优势：
克服地域差异带来的问题、降低评价过程的复杂性、保持平价过程的适时性和动态性、降低了评价成本
128.实施360关注问题：
确定并培训专门从事360的考证人员、选择时机、上级与每位考评者沟通关于意见承担责任、使用客观的统计程序、防止合谋行为、考评意见保密、结果反馈本人促进他们发展。
第五章薪酬管理
129.多。
薪酬调查分类
分类依据类型
调查方式正式薪酬调查和非正式薪酬调查
调查主体
政府的、行业的、专业协会的或企业家联合会的、咨询公司的、企业公司自己组织的
调查的组织者商业性薪酬调查、专业性薪酬调查、政府薪酬调查
调查的具体内容和对象薪酬市场调查、企业员工满意度调查
130.确定调查目的：
整体薪酬水平的调整;薪酬制度结构的调整;薪酬晋升政策的调整;岗位薪酬水平的调整。
131.确定调查范围：
确定调查企业;确定调查岗位;确定调查的薪酬信息;确定调查的时间段;
132.多。
薪酬调查常用方式：
企业之间相互调查、委托中介机构进行调查、采集社会公开的信息、调查问卷
133.多。
调查数据分析方法：
数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析、离散分析、回归分析法、图表分析法
134.工资水平高的应注意75%、90%点处;工资水平低的应注意25%点处;一般的企业应注意中点50%点处的工资水平。
135.职组：
职组是由工作岗位性质和特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。
136.职门：
职门是工作性质和特征相近的若干职组的集合。
137.岗级：
岗级是岗位分类中最重要的概念。
在同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需要人员资格条件相同或相近的工作岗位的集合。
138.单选。
工作岗位分类亦称岗位分类分级或岗位归级，在国家机关行政人事管理中被压迫称为职位分类
139.岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法根据自身的特点，企事业单位中全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别不同岗位的类别和等级，作为人力管理的重要基础和依据。
140.工作岗位分类的主要步骤：
岗位的横向分级（根据岗位工作性质特征）、纵向分级（根据工作难易责任轻重分档次）、制定岗位规范即岗位说明书作为各项人力工作的依据、建立企业岗位分类图表
141.工作岗位横向分类的步骤与方法：
步骤：
将企业内全部岗位，按性质划分大类，即职门;将各职门岗位，根据性质的异同继续细分，相同工作岗位归入同职组，即大类细分为中类。
方法：
按岗位承担者的性质特点，对岗位进行横向区分。
按照岗位在生产过程中的地位和作用划分。
142.工资制度：
是根据国家法律规定和政策制定，
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