有效授权技巧.docx
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有效授权技巧
有效授权技巧(上)
为什么要学习授权
1.授权是新时代提出的新课题
时代的变迁使管理者在职能和定位上发生了很大的变化。
20世纪的管理者更像是监督者,他们的工作围绕PDCA(计划、执行、控制、行动)展开。
但到了21世纪,管理者的这些职能已经远不能适应时代的发展。
管理者的职能逐渐由PDCA转变为授权、激励、团队建设、员工培育。
职能的转变也使管理者的角色转变成教练型领导。
所以,今天的管理者、经理人需要学习更多的授权的技巧、员工激励和培育的技巧。
授权是企业管理的一个重要环节;
授权是主管必须掌握的必要管理技巧;
只有通过授权,才能将有关责任和任务有效地分配给不同的下属,使任务顺利完成,导致团队绩效提高;
主管应该处理更重要更有价值的事务。
2.忙碌的主管
误区:
职位越高越忙碌
职位越高越忙碌是国内企业普遍存在的现象。
很多高层领导每日奔波不停,到了下班的时候回头想想,才发现全部是琐碎的小事,整体工作没有很大提升。
这就是一个误区,一个凡事都要亲力亲为,包揽一切的误区。
考虑:
您是忙碌的主管吗?
①我们的管理工作忙吗?
如果您感到很忙的话,就需要引起注意了。
②我们在忙什么事情?
想一想您花大力气处理的事情重要吗?
是有价值的工作吗?
③为什么总是忙不完,而且越来越忙?
大多数的员工都有依赖性,如果领导不懂得授权,下属就会事无巨细都向领导反映,找领导解决。
领导自己的工作不断被打断,变得越来越忙,工作越积越多。
造成这种结果的原因不是下属素质太差,而是领导能力不强,不懂得授权。
【案例】
曾经有人做过一个试验,假如写一篇文章,每8分钟打断一次的话,写多少年都写不完。
因为当人坐下来,开始思考、酝酿,再准备动笔正好是8分钟。
每8分钟被琐碎的事情骚扰一下,思路永远是混乱的。
对主管来说也是一样,自己正常的工作不断被打断,结果就是工作越积越多,忙也忙不完。
④您是团队中不可或缺的人物吗?
为什么?
如果您觉得您是团队里不可或缺的人物,或者只要您离开几天,您的团队就无法顺利工作,那您非常有必要学习授权的技巧。
它能帮助您摆脱保姆型领导的身份,使您的工作更轻松,更有效。
3.历史的反思
诸葛亮是历史上赫赫有名的人物,用现在的观点来看,他也是优秀的管理者,可以“运筹帷幄,决胜千里”。
但他不懂得授权,事必躬亲,对别人不信任、不放心,以至于“鞠躬尽瘁,死而后已”。
他也不懂得培养人才,三国初期,蜀国有“五虎上将”,可刘备死后,到了三国鼎立的后期却形成了“蜀中无大将,廖化当先锋”的局面。
4.自我评估
表6-1自我评估表
自我评估:
我需要授权吗?
是
否
我是否百务缠身,经常加班?
我是否无暇考虑组织的发展战略?
我是否相信只有我才能做好这份工作?
我是否很难找得出可以授权代办的工作?
我是否很难相信别人也能把工作做得很好?
我是否害怕下属捅娄子,最后由自己承担责任?
我不愿意授权,是否因为我很害怕失去控制?
如果测试结果以“是”居多,说明您的工作急需授权,现在就好好学习授权的技巧吧。
授权的好处
1.授权的好处
授权的好处主要体现在以下几个方面:
节省精力:
使经理人、主管减少琐碎的、重复性的例行工作,以便有更多的时间和精力处理重要的事情。
减少瓶颈:
避免工作在主管层面的堆积,让部门内部的流程更加顺畅。
激励员工:
给下属一个独立自主的空间,让他们独立完成工作,可以增加下属的自信心和成就感。
发展员工:
通过授权让员工尝试新工作、解决新问题,促进员工成长,增加员工的自信心;同时也能挖掘人才,培养后备经理人。
2.正确理解授权
学习授权的技巧,首先要正确理解授权。
授权不是参与
授权之后,领导不要过多地干涉员工的工作。
授权不是弃权
授权是将完成任务所需要的权力、资源分配下去,再做适当的监督、帮助和支持。
授权不是授责
虽然把工作内容和资源分配给下属,但责任还在主管肩上。
授权不是代理职务
授权不是全权委托。
授权不是助理
授权不是让下属打杂,而是要他独立完成一项工作。
授权不是分工
工作分工在原来的岗位里已经形成了,每个员工都有各自的工作职责。
而授权是将一个具体工作任务和相对应的资源分配给某个员工,这项工作可能在他的岗位之内,也可能在他的岗位之外。
3.授权的两个元素
任务本身
即分配给下属需要完成的某项工作。
相应的权力和资源
要想授权成功,必须授予下属相应的权力,使他能调度相应的人、财、物,并视其工作能力,允许他决定完成工作所使用的方法,放手让他独立完成工作任务。
4.三星管理变革的启示
【案例】
三星集团总裁李健熙上任后发现集团所有的工作都是由总裁办决策。
但公司如此庞大,涉及多个行业,凡事都由总裁办决策必然会导致反应速度慢,办事效率低。
于是,李健熙调整策略将整个集团划分成电子、机械、化学和金融保险四个事业部,再把相应的权力分配给它们,再由每个事业部的负责人组成集团经营委员会,和总裁办一起负责最高决策。
这就形成了多元化经营,专业化管理。
通过三星的管理变革,我们要思考管理者的职责到底是什么。
在这里,我们有一个很土但很实在的定义:
管理是通过他人完成工作的一种程序或艺术。
“他人”就是主管的下属,通过下属的努力和工作,去完成我们的工作目标。
如果是自己亲自完成的,那不能叫管理,只能叫作业员。
可见,管理不是做事情,而是如何让别人做事情。
权力下放的四个层次
1.授权的四个层次
我们可以用四个层次说明授权时权力下放的程度,即主管的权力是如何逐步下降的,下属的权力又是如何逐步上升的。
第一个层次:
主管保留绝大多数的权力
在这一层次上,主管分配工作,下属无任何自决权力,必须按照主管批示行事,不能偏差,遇到困难时也要请示主管。
第二个层次:
下属行动前应该得到主管的批准
在这一层次上,下属思考及讨论如何完成工作,最后由主管修正、决定和批准。
第三个层次:
下属可以自取方法,定期向主管报告
这时下属的权力越来越大,他可以自己设定目标,采取方法,但是必须定期向主管报告工作进度。
这个层次是支持式的,在作决策之前经常采用民主集中制进行广泛、充分地讨论,讨论后再由下属执行,但需要定期向主管汇报,不能完全失控。
第四个层次:
下属不经常向主管报告
这一层次的授权更充分。
主管给予下属全部权力,自己退居幕后,放手让下属完成工作。
所以这个层次是授权式的。
图6-1权力下放层次示意图
2.根据企业、团队的发展授权
对于不同发展阶段的企业,授权也需要采取不同的方式。
企业、团队在初创的时候,危机的时候,转型的时候,变革的时候必须采用中央集权的模式,抓住大部分的权力,否则,就有可能失控。
等到企业、团队逐步成熟,权力也就可以一步步下放。
当我们的团队和企业发展得很好,能够灵活自如运转的时候,我们就可以充分授权。
【案例】
国外有很多优秀的公司对在职3年以上的主管会做一个离岗测试。
公司先将主管统一调到集团培训中心参加3个月的脱产培训,然后利用这三个月的时间来考察该主管三年的工作绩效。
考察的主要内容是该部门在主管离开之后能否正常运转。
如果运转良好,就可以把主管提拔到更高的岗位;如果部门日渐混乱,陷入无法运转的地步,那么培训结束后主管就降级;如果能勉强维持运转,忽高忽低,就保持原有的职位换一个部门继续工作。
离岗测试检查的就是主管授权的能力。
【自检6-1】
下列关于授权的说法错误的是()
A.授权能激励员工,给他们一个独立自主、完成工作的空间,可以增加员工的自信心和成就感;
B.授权就是要放弃权力,把完成任务所需要的权力、资源分配下去给下属;
C.授权的两个元素是任务本身和相应的权力、资源;
D.权力下放有四个层次,在实际运用中要针对企业、团队的不同发展阶段采取不同的授权方法。
见参考答案6-1
B
有效授权技巧(下)
授权不力的主要因素
1.不愿授权的原因
工作中常见的不愿授权的原因有以下几个方面:
缺乏信心
对下属的能力存疑,对下属缺乏必要的指导。
害怕挑战
担心下属的成长对自己形成威胁。
失去控制
如果主管习惯于全面清楚地答复上级的检查、询问,就有可能担心授权后失去控制。
效率假象
效率假象是说有些主管认为自己能做得更快、更好,与其花半个小时向下属讲解、示范,不如自己花10分钟就能做好。
但关键问题是,假如每天都有这样的工作,那主管永远都要自己做,而下属则永远也不会做。
2.授权的障碍分析
授权是否有效,能否真正发挥作用还会受很多因素的制约,下面是一些常见的因素:
不愿授权;
不够条理;
自己不容代替;
不接受异己;
不信任别人;
授权太滥,事无大小,全部授权;
有些主管是权力主义者,比较专制、独裁,什么都要自己控制;
担心失去控制;
不喜欢下属超越;
工作主义倾向;
技术专家心态;
自己做会更快。
【案例】
王先生是一个部门的主管,他发现下属的效率很低,不及他亲力亲为的一半。
下属的工作方法也不理想,而且可能对自己不忠诚,所以王先生尽量避免分配他认为很重要的工作给下属。
王先生的做法对吗?
王先生应该如何解决这一难题?
王先生的做法是不对的。
要解决这一问题,王先生需要调整自己的心态。
授权首先是为了提高工作效率;其次也能锻炼下属,培养员工,增强团队的凝聚力;还可以让自己有更多的时间去思考更重要的问题,做更重要的事情;而且员工是否忠诚不能凭主观猜测,必须在工作中观察他们的表现,用事实说话。
另外,通过授权不断地锻炼员工、提升员工,也可以提高员工的忠诚度,这样双赢的局面何乐而不为呢。
何种工作可以授权
(一)影响授权的因素
前面介绍了很多,那么到底什么样的工作应该授权,什么样的工作不能授权?
一般来说,我们需要考察以下因素:
1.风险程度
主要考虑风险有多大、责任有多重、权力有多大。
如果下属不能完成任务的风险不是很大,或者真的失败,造成的后果也不太严重,所要承担的责任也不大,授权时下放的权力也不多,这样的工作就可以授权。
【案例】
看看下面两项工作能否授权?
第一:
编制半年度的财务预算
财务预算是整个企业或部门一个阶段的行动指南,如果预算没有做好,就可能导致资源短缺,严重时使整个目标的实现受到影响。
可见,这项工作的风险很大,责任很大,所以这项工作不能轻易授权。
第二:
采购少批量的特需产品
批量少,支出的资金就比较小,风险和责任也会比较小,所以这项工作可以授权。
2.任务的性质
对不同性质的工作任务应该采取不同的授权方法。
大部分常规、重复、琐碎的工作都适合授权。
如一些日常工作、例行工作,以及下属擅长的工作都可以授权。
对关系到计划、组织、人事、领导、控制的管理职责和管理任务不宜授权,如:
①制定办事守则:
关系到运作和协调;
②处理人事关系:
敏感区域、重要、隐密;
③处理工作危机:
在场处理,即时决定;
④在计划执行过程中的进度检查,也不能随便授权。
3.工作分类
我们可以根据工作常规与否和风险程度把工作分成四大类,如图7-1所示。
图7-1工作分类示意图
低风险、常规而琐碎的工作
这种工作一定要授权。
高风险、常规而琐碎的工作
这种工作也可以授权,但在授权之前要制定详细计划、进行技能辅导和训练,还要加强监督和过程控制。
低风险、非常规的工作
这种工作风险低,即使出现差错,也没有太大的危害,可以授权。
但因为下属碰到非常规性质的工作的机会比较少,不一定具备处理该问题的技能,所以需要进行培训和辅导,为他们提供一些必要的帮助。
但是也可以根据这类工作发生的频率,以及培训员工的时间成本等因素来确定是否有必要对员工进行培训。
比如说一年只发生一次的事件,如果要花一个小时进行培训,而主管自己做只要5分钟,那就不必授权。
高风险、非常规的工作
这种工作是否授权要具体情况具体分析。
如果下属处理过此类事件,经验丰富,就可以授权,否则不能授权。
还有一些工作是绝对不能授权的,如一些非常规的、领导性的、高风险的、关键性的工作。
总之,授权跟我们的工作分类有密切关系,应当引起重视。
【自检7-1】
请您回答下面的问题。
小王在销售部已经一年了,他性格豪迈、待人热情,工作能力很强,上个月独立为公司争取到了一个重要客户,给销售部立了大功。
现在,销售部又有一个争取大客户的重要任务,销售部经理打算授权给小王,让他全权负责。
您认为销售经理的安排合适吗?
A.合适□B.不合适□
为什么____________________________
见参考答案7-1
(二)可授权与不可授权的工作
1.哪些工作可以授权
在学习了影响授权的因素之后,我们具体来看一看哪些工作可以授权。
这类工作有:
日常工作和活动;
需要技术能力去解决的问题;
某些特定领域内的决定;
监管某一项目;
准备报告;
以代表身份出席会议等。
2.哪些工作不能授权
计划:
计划是目标实现的具体步骤,非常重要,不能授权。
人事问题:
所有敏感的问题通通不能授权,如绩效考评、纪律检查、惩罚、发放津贴、奖金等等。
内部纠纷:
处理部门内部冲突,如保持团队的士气,处理内部纠纷等等。
发展和培育下属:
发展和培育下属有时需要面对面的交流、学习,还有一些重要的技能指导也不能授权。
任务的最终职责:
任务的最终职责是由主管承担的,不能授权。
没有合适的下属能够承担的工作。
【案例】
张先生是一家大型公司的业务经理,他正在处理下面的工作,在授权问题上,张先生是这样考虑的:
整理文件档案资料
如果是部门的文件档案资料,就可以授权;如果是主管个人的文件档案资料一般不授权,除非与下属约定了统一的整理规则,如各种文件怎么处理,如何摆放等等。
部门改组建议
部门改组建议影响重大,不能授权。
但可以集思广益,听取大家的意见,但最后的决定要由领导做出。
给一个顾客设计一封通知信
设计一封通知信给某个客户,属于风险小、常规而琐碎的工作,可以授权。
组织圣诞展销会
这一工作也没有太大风险,可以授权。
每月的工作报告
每月的工作计划和工作报告不能授权。
因为这项工作很重要,可以请大家一起讨论、研究,但最后还要由经理自己完成。
授权的程序
授权的程序可以分为四个步骤:
确定任务:
即哪些任务和工作是可以授权的;
选贤任能:
选择合适的人授权;
落实分工:
将任务和相应的资源、权力分配给他;
跟进完成:
按照预定的计划和进度表,进行必要的跟进。
另外,在授权过程中,还需要一定的监督、支持和帮助,以保证其顺利完成任务。
(一)确定任务
确定任务要求授权前先勾划出工作的重点,如目标、进度、准则和要求,以及下属在执行工作时的决定范围。
这一步骤与我们前面介绍的目标SMART五大要素是一致的。
【案例】
假如有一项编写工作报告的工作,长度不超过10页纸,每页不超过5000字,还需要配有相关的统计数据、图表、指标等等,确定任务后我们要求7天内完成。
可见这项任务具备明确具体、可以测量、有时间限制等特征。
(二)选贤任能
1.三类人才
确定任务之后就要选择合适的人进行授权,一般来说,可委派的人员分为三大类:
经验丰富;
颇有经验;
很有潜质。
2.三种方法
授权时对这三类不同的人要采用不同的方法:
对经验丰富的人,授权后就不要再干涉其工作,否则,他会觉得领导对他不信任,容易引发不满情绪。
对颇有经验的人,要提供一定的支持和监督,一方面支持他,一方面监督他,相辅相成。
对极具潜质,但又缺乏经验的人,在授权前要加强辅导、培训,授权后做充分的支持和监督。
对颇有经验和极具潜质的人可以分配风险低、常规性的任务,对经验很丰富的人可以委派大型、重要的任务。
3.选择人选时的因素
选择人选的时候,我们要考虑几个因素:
下属的工作范围是否与将要授权的任务相关;
被授权者是否有足够的兴趣、足够的时间。
需要提醒的是,对下属的授权可能是他本职工作以内的,也可能是他本职工作以外的。
(三)落实分工
找到合适的人选以后就要落实分工,具体要做好以下工作:
陈述背景
说明这个任务的背景、重要性和为什么要选择他的原因。
评述工作
详细告知工作的范围、预定的进度、要求的水准、所拥有的权力范围,并征询意见,取得被授权者的承诺。
这项工作类似人力资源里的岗位描述。
支持和指导
对没有经验或者缺乏信心的下属加强培训、指导。
商定进度
商讨工作方法,研究工作计划、工作方案和进度。
通知各方
通知所有相关部门,使下属名正言顺地利用他的权限开展工作。
(四)跟进完成
跟进完成是授权程序中的一项重要工作,领导可以视下属的成熟程度和授权程度,与下属保持一定的联络,检查进度,商讨应变措施。
有效的跟进建立在坦诚沟通的基础之上,不能暗中盯稍,搞地下工作。
要积极客观地处理问题,而不只是追究责任。
按照现代管理的观点,追究责任更多是着眼于解决问题,防止再犯错误。
下放权力后不要轻易干预,所谓疑人不用,用人不疑。
应该充分信任下属,但适当的监督必不可少,必要的时候要提供协助,但又不能越俎代庖。
及时激励员工,在任务完成后,给予员工一定的奖励。
如果任务没有很好地完成,也应该根据实际情况使其承担一部分责任。
【自检8-1】
请阅读下面的案例并回答问题。
转眼又到了年末,公司里忙得热火朝天,市场部的张经理也有很多工作摆上了桌面:
其一是公司新产品上市的推广计划;其二是年末市场数据的统计、汇总;其三是公司某产品上市一年后的市场调研。
张经理正在考虑把这三项工作授权给他的三个助手:
小王、小李和老赵。
老赵资历很深、经验丰富;小王经过两年的成长,也颇有经验;小李虽然刚来不久但很有潜质。
如果您是张经理,您打算如何分配工作,为什么?
见参考答案8-1
反授权
1.什么是反授权
授权中还有一种奇怪的现象叫反授权。
授权是上司给下属安排工作,而反授权简单地说就是下属给上司布置工作。
即当下属被委派任务时,因不想承担责任,于是利用各种不同的方法,把任务推回至上司。
2.如何对付反授权
对反授权说不,主管应谨记不要替下属起草稿、收集资料、做他的分内工作。
主管可以在一旁观察、作记录,进行分析思考。
但一般情形下,不要主动提供帮助。
授权的态度
拥有正确的授权态度是成功授权的必要条件,是工作中取得下属支持的保证。
尽量放手
授权者要尽量放手,减少不必要的干预。
显示信任
要显示出对下属充分的信任,全面的信任才会有下属的全力以赴。
永远支持
即使犯错,甚至造成了严重的状况,授权者也要支持下属,并把责任承担下来。
但是这时要警惕,要尽快找出错误的原因并更正。
取得承诺
将任务、权利和资源都委托给下属是对下属的信任,下属也应该对任务、权力和资源负责。
所以授权时要取得下属的承诺,而且必须是书面承诺,或称之为责任书,责任书里应明确规定各种情形的处理办法。
练习
(一)人事经理的授权工作
下面我们分析一下,人事经理的哪些工作可以授权,哪些工作不能授权。
出席主管部门召开的人事会议
不可以授权。
对新进员工的面试
该工作要具体情况具体分析。
如果新进员工面试已经到了最后环节,应该由人事经理亲自面试,不能授权。
如果是初步面试,后面还有多次反复的甄选,则可以授权。
指定年度的工作计划
不可以授权。
考核部门员工
不可以授权。
制定公司薪酬方案
一般来说不可以。
薪酬方案属于比较重要的保密资料,不能授权。
但有的部门如销售部门的薪酬方案,比较透明,可以讨论、授权。
总之,要根据实际情况而采取不同的策略。
出差报销审批
可以授权。
给新进员工作一个专题培训
可以授权。
处理下级员工的投诉
不可以授权。
中层主管培训班的内容安排
可以授权。
为总经理起草一个讲话稿
对这个问题也要分情况处理。
如果时间充裕,可以自己完成。
否则,最好授权。
一般来说总经理的讲话稿比较重要,风险较高,为了保证讲稿顺利完成,可以自己先列好提纲、收集好素材,再和下属沟通,使其了解总经理讲演稿的行文风格、措词和一些特殊的要求,下属完成草稿之后还要留出一些时间进行修改。
这个过程可能和经理自己完成花费的时间差不多,所以,我们还要考虑一下,为总经理起草讲演稿的频率怎样,若是每月常规性的工作则制定一套系统和流程,然后再授权;如果是小概率事件,则由自己完成。
签发下属违纪的处罚决定
不可以授权。
统计公司人员流动报表
可以授权。
决定购买人力资源管理软件
这项工作涉及到整个公司的薪酬方案、绩效考核,因而显得非常重要,不可以授权。
但下属可以提供建议:
在现有的人力资源管理软件里,哪一家比较实用,有什么优点,但最后拍板作决定的必须是经理本人。
因其重要性,建议人事经理不要单独决定,最好再向上一级领导请示。
修订管理规章制度
不可以授权。
(二)授权练习
1.练习一:
如何分析一项工作是否可以授权
该工作对完成我的主要目标紧密相关吗?
不是,则可以授权;是,则要酌情考虑可以授权的部分。
这项工作可以交给别人去做吗?
如果下属有能力做好,则可以授权;如果下属不一定会做好,主管可以一边授权,一边辅导,慢慢锻炼、培养下属。
这项工作可以帮助部属发展吗?
如果是,可以授权,这样既可以完成任务,又能使下属得到发展。
这项工作是否会反复出现?
如果是日常性的例行工作,就应该制定规划、流程和工作规范,然后培训下属,授权下去。
这项工作是否你最感兴趣的工作?
如果是,那主管可能因为喜欢而经常做,这样就会浪费很多时间,所以一定要忍痛割爱,以确保自己能把精力集中到最重要、最有价值、但可能是不太感兴趣的工作上。
2.练习二:
工作应该交给谁处理
一份工作到底应该交给什么人去处理,一般我们要考虑以下几个因素:
该部属能否胜任?
如能胜任,则可授权;如果一时还不能胜任,则要考虑这个人是否值得培训。
部属的工作状态饱满吗,还有剩余的精力和时间吗?
如果有,则可以授权;否则,再增加任务量,可能会影响其他工作的顺利完成,甚至使下属产生抵触情绪。
该下属对这个工作有热情吗,技能如何,有自信吗?
如果热情度不够,就要考虑能不能激励他;如果技能不够,则考虑要不要培训他;如果自信不够,就应该给予他更多的信任和支持。