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项目采购与合同管理电子书
项目采购与合同管理电子书
篇一：
项目采购与合同管理（讲义）
项目采购与合同管理（讲义）
崔和瑞
（华北电力大学经济管理系，博士，教授）
20世纪80年代以来，技术的进步大大提高了生产率，而经济全球化则为利用外部资源提供了便利。
利用外部资源可以取得他人的技术，减少资金的投入，克服进入他国市场的障碍，利用他人的地理优势，降低投资风险，利用他人满足客户的急迫要求，保证稳定的原料来源，提高项目成果交付能力等。
要做到以上各点，项目管理人员必须提高项目采购和合同管理能力。
项目采购管理（ProjectProcurementManagement）是项目管理的重要组成部分。
项目采购管理几乎贯穿整个项目生命周期，项目采购管理模式直接影响项目管理的模式和项目合同类型，对项目整体管理起着举足轻重的作用。
项目采购管理在项目管理这门新兴学科中被赋予了全新的概念。
PMBOK将项目采购管理定义为：
“为达到项目范围而从执行组织外部获取货物或服务所需的过程。
”世界银行（TheWorldBank）将项目采购分为工程采购（ProcurementOfWorks）、货物采购（ProcurementOfGoods）和咨询服务采购（ProcurementOfConsultingServices）。
本章从美国项目管理学会（PMI）提出的项目采购管理的基本概念入手，以世界银行工程项目采购、货物采购和咨询服务项目采购为主线，概括介绍世界银行采购管理的一些内容和运作模式以及在项目实施过程中合同管理常出现的问题及其处理方法。
1采购管理概述
采购指从项目管理或执行系统外部获得项目所需土建工程、货物和咨询服务（以下统称产品）的完整的采办过程，按世界银行（TheWorldBank）的定义，项目采购包括以下内容：
1．1工程采购（ProcurementOfWorks）
工程项目采购即土建工程采购，它属于有形采购，是指通过招标或其他商定的方式选择合格的工程承包单位，承担项目工程施工任务。
如修建高速公路、大
型水电站的土建工程、污水处理工程等，并包括与之相关的服务，如人员培训、维修等。
1．2货物采购（ProcurementOfGoods）
货物采购属于有形采购，是指购买项目建设所需的投入物（如机械、设备、材料等）及与之相关的服务（如运输、保险、安装、培训、维修等）。
1．3咨询服务采购（ProcurementOfConsultingServices）
咨询服务采购不同于一般的货物采购或工程采购，它属于无形采购，主要指聘请咨询公司或咨询专家提供项目投资前期准备工作的咨询服务（如项目的可靠性论证）、工程设计和项目招标文件编制服务、项目管理或施工监理等执行性服务、技术援助和培训服务等。
1．4项目采购的主要过程
各种类型的项目采购，如工程采购、货物采购、咨询服务项目采购或IT项目采购都有其共性。
在美国项目管理协会PMI的项目管理知识体系PMBOKXX版中，项目采购管理的主要过程包括：
（1）采购规划——确定采购何物及何时如何采购；
（2）发包规划——记录产品、服务或成果要求，并确定潜在卖方；
（3）询价——根据情况获取信息、报价、投标书、报盘或建议书；
（4）选择卖方——评定报价，选择潜在的卖方，并与卖方洽谈书面合同；
（5）合同管理——管理合同以及买卖双方之间的关系，审查并记录卖方当前的绩效或截止到目前的绩效，管理与合同相关的变更，以确定所需要的纠正措施，并在适当时管理与项目外部买方的合同关系；
（6）合同收尾——完成并结算合同，包括解决任何未解决的问题，并就与项目或项目阶段相关的每项合同进行收尾工作。
上述过程不仅彼此交互作用，而且还与其他知识领域的过程交互。
根据项目需要，每个过程可能涉及一人或多人或集体所付出的努力。
每个过程在每个项目中至少出现一次。
根据上述知识体系、结合我国的项目管理实践，我们认为项目采购管理一般性的主要过程应包括以下内容：
（1）、采购计划编制
采购计划是指项目中整个采购工作的总体安排。
采购计划包括项目或分项采购任务的采购方式、时间安排、相互衔接以及组织管理协调安排等内容。
采购计划的编制依据是：
范围说明书、产品说明书、市场状况、约束条件、其他计划。
在采购计划的编制中，凡是可获得的其他计划都应该作为编制基础而给予充分考虑，通常必须考虑的其他计划有工作分解结构、初步成本和进度计划估算、质量管理计划、风险控制计划等。
采购计划编制的结果有二：
第一、采购管理计划。
采购管理计划应说明如何管理从询价计划到合同收尾的整个采购过程。
根据项目需要，采购计划可以是正式的或非正式的、非常详细的或概括的。
它是总体项目计划的分项。
第二、工作说明书。
工作说明书应该根据采购项目的性质、买方的需求及采购合同的形式足够详细地说明采购项目，以方便预期的卖方确定其是否具备提供该项目拟购产品的能力。
工作说明书应尽可能地明确、完事和简练，它应包括对所附属服务的说明书，如所购产品对项目结束后的运作支持。
在一些应用领域，对工作说明书有具体的内容、格式要求。
（2）询价计划编制
询价计划编制包括建立支持询价工作所需的文档和形成采购评价标准的整个过程。
询价计划编制的依据是：
采购管理计划、工作说明书、其他计划编制的结果。
其他计划应该作为采购计划编制的一个环节而再次被审查，需要特别注意的是询价计划的编制应该与项目进度计划保持高度一致，这是项目实现进度、成本控制的基本保障。
询价计划编制的结果有二：
第一、采购文档。
采购文档用于向可能的卖主索要建议书。
根据项目采购主要考虑的评价指标情况，采购文档会有不同的名称，如采购主要考虑价格因素时，采购文档被称为“投标”或“报价”；当采购主要考虑非价格因素如技术、技能或方法时，采购文档通常采用“建议书”这一术语；此外采购文档常用的名称包括投标邀请、邀请提交建议书、邀请报价、谈判邀请和承包商初步答复等。
有时
采购文档这些术语会相互交换使用，应注意不要对使用某一术语可能带来的暗示意义作无保证的推测。
采购文档应方便可能的卖方作出准备、全面的答复为目的进行构架设计。
它们通常包括有关的工作说明书、对于期望的答复形式的说明书和所有必要的合同条款。
第二、评价标准。
评价标准用于对建议书进行排序或评分。
如果项目采购可以迅速地从多个可接受的来源中获得，则评价标准可能仅限于采购成本；否则就必须确定其他的采购评价标准并形成相应的文档。
除采购成本标准外，常用的其他采购评价标准有卖方的信誉、技术能力、管理方法、财务能力等。
（3）询价
询价是从预期的卖方获取有关项目需求如何被满足的意见反馈（建议书或投标书）。
本过程绝大部分实际工作由可能的卖主承担，一般说来，这时候项目没有成本。
询价通过召集投标者会议或广告的形式进行。
询价的依据是：
采购文档、合格的卖方清单。
询价的结果是取得建议书（或投标书）。
建议书（或投标书）是卖方按照有关采购文档的要求准备的说明，是提供项目所需产品的能力和意愿的说明文档。
（4）供方选择
供方选择包括接受建议书（或投标书）及选择供货商的评价标准。
在供方选择决策过程中，除了采购成本以外，还可能需要评价许多其他因素，如可接受卖方按时交货的能力的评价；分别评价建议书技术（方法）部分和商务（价格）部分，或投标书的技术标和方法标；对于关键产品，可能需要有多个供方等。
对主要采购项目，这个过程可以重复。
根据初步建议书，列出合格卖主的短名单，然后根据更为详细和综合的建议书进行更为详细的评价。
供方选择通过合同谈判、量化定性指标的加权评价、编制采购成本估算等方法，以建议书（或投标书）、评价标准、组织政策为依据进行。
供方选择的结果就是与被选择的项目采购供货方签订采购合同。
合同是一个约束双方的协议，使卖方有义务提供规定的产品，并使买方有义务付款。
虽然所有项目文档都经过一定形式的审查和批准，但合同的法律约束性常常
意味着合同可能需要经过更广泛的批准过程。
总之，审查和批准的重点是：
应保证合同文本说明的是能够满足项目特定需求的产品和服务。
（5）合同管理
合同管理是确保卖方履行合同要求的过程。
对于具有多个产品和服务承包商的大型项目，合同管理的一个关键方面是管理各个承包商之间的组织界面。
合同关系的法律属性要求项目队伍应清醒、强烈地意识到在管理合同中所采取行为的法律含义。
合同管理包括在合同关系中应用适当的项目管理过程，并把这些过程的结果集成到项目的整体管理中。
当涉及多个承包商和多种产品时，这种集成和协调经常在多个层次上发生。
合同管理也有财务管理的成分。
付款条款应在合同中定义，并建立卖方执行进度和费用支付的联系。
合同管理通过合同变更控制、项目绩效报告、成本支付控制等方法，依据合同、卖方工作结果、合同变更申请及卖方发票等材料进行。
合同管理的结果有二：
第一、来往函件。
合同经常需要买方、卖方通过某些书面的文档进行沟通，例如对不满意绩效、合同变更或澄清的警告。
第二、合同变更。
通过适当的方式对变更（批准的或未批准的）进行反馈，并及时地更新项目计划和其他有关文档。
（6）合同收尾
合同收尾类似于管理收尾，它涉及产品核实（所有的工作是否正确、满意地完成）和管理收尾（更新记录以反映最终结果，并为将来使用而对这些信息归档）。
合同条款可以对合同收尾规定具体的程序。
合同收尾依据的资料就是合同文档，其内容包括（但不限于）合同本身及其附带的所有支持性进度计划、申请和批准的合同变更、任何卖方编制的技术文档、卖方绩效报告、发票和支付记录等财务文档，还包括与合同有关的检查结果。
合同收尾的结果有二：
第一、合同归档。
合同执行完毕应对项目采购作出一套完整的最终的记录并归档管理。
第二、正式验收和收尾。
正式验收和收尾的要求，通常在合同中定义。
篇二：
项目采购与合同管理
项目管理招标
投资人／投资主体采用委托项目管理服务应考虑的问题
（1）投资人／投资主体自身情况。
主要包括其从事项目建设的经验和人员配备，委托人希
望对设计、采购、施工等项目执行过程中的控制程度等。
（2）项目情况。
主要包括项目特点、类型、规模、技术复杂程度、托管条件（财务限制、投资构成、付款方式、资金到位情况）等。
（3）建设环境情况。
主要包括项目管理市场供求关系、价格走向，建设项目管理体制，运
行机制和国家及当地的政策法规，项目管理公司的经验和能力，当地气候、地理情况等。
（4）项目目标要求。
在具体的项目和特定情况下，委托人对项目投资、进度和质量以及与
项目相连的其他经济技术指标等的重视程度会有不同，侧重点不同或优先目标不一致，工程托
管模式也可能不同。
项目管理的招标程序
（l）建立招标的组织机构，确定招标工作负责人。
（2）完成工程项目管理招标前的各种审批手续。
（3）招标工作安排。
招标范围（国内招标或国际招标），招标方式（公开招标或邀请招标），招标时间及进度计划，招标费用及其解决方案，评标方法与主要标准，拟进行资格预审的预审条件与预审方法。
（4）编制招标文件。
（5）发布招标通告或发出招标邀请。
对公开招标项目一般在公共媒体上发布招标通告，介绍招标工程的基本情况、资金来源、管理范围、招标投标工作的总体安排和资质预审工作安排。
如果采用邀请招标方式，则要广泛调查，以确定拟邀请的对象。
（6）投标人购买标书。
如果采用资格预审的，只有通过资格预审，投标人才可以购买招标文件。
（7）标前会议和现场考察。
标前会议是为解决投标人对招标文件的疑问，由招标组织机构统一解答。
在标前会议期间，投标人若认为有必要考察现场，招标组织单位应组织考察，以利于做标。
标前会议和考察现场应在投标截止期足够一段时间之前进行。
（8）投标人做标和投标。
（9）投标截止时间即开标时间。
（10）投标文件分析和澄清会议。
投标文件分析是签订项目管理委托合同前最重要的工作之一。
评标委员会对入围的（一般取前3-5名）投标书从价格、项目管理实施方案、项目管理的各项承诺、对本工程项目的理解等各个角度进行全面分析。
在投标文件分析中发现的问
题，招标组织机构可以要求投标人澄清。
（II）评标、决标，发中标通知书。
项目管理招标文件的内容
（1）投标人须知。
1）工程概况：
项目描述、规模及功能、项目建设周期、项目总投资、项目工作进度描述。
2）建设资金来源。
3）资格审查：
对投标人的要求、对项目管理部经理的要求、投标人应提供的资格审查文件。
4）招标方式及招标范围。
5）招标文件的内容、招标文件的澄清与招标文件的修改。
6）投标文件的编制。
7）对工程项目管理实施方案的要求。
8）投标人对工程管理目标的确定与承诺及投标报价。
9）投标文件的有效期、投标文件的形式和签署、投标文件的密封与标志、投标截止时间。
10）开标、过程保密。
11）投标文件的澄清、投标文件合格性的确定、投标文件的评价与比较。
12）现场答辩、中标的标准与招标人的权利。
13）中标通知书、合同和签署。
（2）管理服务的范围和要求。
（3）资格审查表。
（4）评标办法：
总则、评标内容、开标程序、评标过程的保密。
在评标阶段，投标人对投标文件的澄清和说明、中标人应符合的条件、工程项目管理工作综合评分表。
（5）投标人对项目管理目标的确定与承诺。
（6）项目管理服务合同主要条款。
复习思考题
1．什么是平行承包方式？
2.《建筑法》提倡的总承包方式有哪几种？
3．采用总承包方式应注意哪些问题？
4．招标项目分解的原则是什么？
5．招标项目分解的目的是什么？
6．招标项目分解时应考虑哪些问题？
7．招标文件应包括哪些内容？
8．简述招标文件的编制流程。
9．项目招标管理的重点有哪些？
10．投资主体采用委托项目管理委托服务应考虑的问题有哪些？
第4章项目评标
技术评审
技术评审的目的在于确认备选的中标人完成本招标项目的技术能力及其所提方案的可靠性。
与资格评审不同的是，这种评审的重点在于评审投标人将怎样实施招标项目。
技术评审的主要内容有以下几点。
1．技术方案的可行性
审查施工方案及重点、难点部分施工控制措施；施工组织管理结构；现场工程技术人员专业配置；施工总平面图布置，特别是对该项目的关键工序的施工方法进行可行性论证，应审查其技术的难点和技术的先进性、可靠性。
2．施工进度计划的可靠性
审查施工进度计划是否符合业主或采购人的时间要求，这一计划是否科学和严谨，同时还要审查保证施工进度计划的措施。
例如，劳动力安排、主要设备、材料及机械设备的组织计划是否合理和可靠等。
3.施工质量保证
审查质量保证体系及措施，包括质量管理人员的配备、质量检测仪器的配备和质量管理制度。
4.工程材料和机械设备供应的技术性能
审查主要材料和设备的样本、型号、规格和制造厂家名称、地址等，审查其技术性能能否达到设计标准。
5.分包计划
如果投标人在正式投标时已列出拟分包的公司名称，则应审查这些分包公司是否具有相应的资格、能力和经验来保证项目的实施。
商务评审
商务评审的目的在于从成本、财务和经济分析等方面评定投标报价的合理性和可靠性，并评估授标给各投标人的不同经济效果和风险。
参加商务评审的人员通常是成本、财务方面的专家，有时还要求有估价及经济管理方面的专家。
商务评审的内容主要包括成本和财务两个方面。
1．成本方面
（1）审查全部报价数据计算的正确性，将投标报价进行对比分析，评价各报价是否可靠、合理。
（2）投标报价构成是否合理。
（3）分包工程价格是否可靠、合理。
（4）额外费用的合理性。
（5）投标人以往的可比工程的工时费用。
2．财务方面
（1）评审投标人的财务实力和资信程度。
（2）分析投标文件中所附资金流量表的合理性及其所列数字的依据。
（3）分析投标人提出的财务和付款方面的建议的合理性。
（4）审查所有保函是否被接受。
（5）评审投标人的信贷能力。
综合评价与比较
综合评价与比较是在上述工作的基础之上，根据事先拟定好的评标原则、评标指标和评标办法，对筛选出来的若干个具有实质性响应的投标文件进行综合评价与比较，最后选定中标人。
中标人应当符合以下条件之一：
①能最大限度满足招标文件中规定的各项综合评价标准。
②能满足招标文件各项要求，并且经评审的投标价格最低，但是投标价格低于成本的除外。
一般设置的评价指标包括：
（1）投标报价。
（2）施工方案（或施工组织设计）与工期。
（3）质量标准与质量管理措施。
（4）投标人的业绩、财务状况、信誉等。
项目评价的方法
评标方法的科学性对于实现平等的竞争，公正、合理地选择中标者是极其重要的。
评标涉及的因素很多，应分门别类，在有主次的基础上，结合项目的特点，确定科学的评标方法。
现行常用的评标方法主要有专家评议法、低标价法、综合评定法、计分法、系数法、协商议标法和投票法。
专家评议法
这种方法由评标小组或评标委员会拟定评标的内容，如工程报价、工期主要材料消耗、施工组织设计、工程质量保证和安全措施，分项进行分析比较或调查，进行综合评议，选择其中各项条件都比较优秀者为中标单位。
这种方法是一种定性的优选法，其优点是能深入听取各方的意见，但易出现众说纷纭、意见难以统一的现象。
低标价法
这种方法是在通过了严格的资格预审和其他评标内容都符合要求的情况下，只按投标报价来定标的一种方法。
世界银行贷款项目多采用此种评标方法。
这种评标方法有两种方式：
一种是将所有投标者的报价依次排列，取其三个低报价，对低报价的投标者进行其他方面的综合比较，择优定标；另一种是“A+B值评标法”，即以低于标底一定幅度以内的报价的算术平均值为A，以标底或评标小组确定的更合理的标价为B，然后以A+B的均值为评标标准价，选出低于或高于这个标准价某个幅度的报价者进行综合分析比较，择优选定。
综合评定法
综合评定法是在充分阅读标书、认真分析标书优劣的基础上，经评委充分讨论确定中标单位的评标定标方法。
标书内容包括工程预算书、工期目标、质量等级目标、施工组织设计、优惠条件、报价、本次投标的项目经理两年内施工实绩及优良工程证书等。
标书中的预算价与经审定的标底价比偏差在3%-5%范围内，认定该标书为有效标书。
按照招标文件的规定，标书中的报价在低于标底的某一范围内，该标书为有效标书。
若标书预算均超出了有效标书的范围，则由招标投标办事机构召集有关部门对标底重新审定。
若标底有误，则按调整后的标底评标；若标底无误，则该工程可转为议标。
招标文件中应明确规定报价均超出有效范围时的处理办法，但中标价不得高于标底价。
评委按招标文件中确定的评标原则进行综合评标，若评委意见分歧较大，不能取得一致意见，可采用投票法决定中标单位。
计分法
计分法是由评委对投标单位的预算主材用量、报价、工期目标、质量等级目标、施工组织设计、施工实绩等按事先确定的评分标准分别打分，汇总得分后，根据总得分和总报价综合评定，择优选定中标人的评标定标方法。
评分法常采用百分比，各评分要素的权重（分值分布）可根据工程具体情况确定。
评分法常将评委分成经济、技术两组分别打分。
评分时，评委应经过充分讨论形成一致意见，对每个投标人每组只打出一个分值。
若分歧较大，不能形成一致意见，可由评委各自对各投标人打分，计分时，去掉一个最高分，去掉一个最低分，其余分值取平均值。
各投标得分汇总后，全体评委根据总得分和总报价综合评价，择优选择中标人。
篇三：
项目采购与合同管理XX年春季上作业1
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