销售人员成长期.docx
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销售人员成长期
销售人员成长期系统训练
第一章成长期销售人员的培训要点
基于前期的磨练和积累，成长期往往是一个销售人员成长速度最快的时期，
但此时的培养和呵护依然是必不可少的，因为就未来而言，栋梁、庸才或是异
类的区别正在于此。
一．成长期销售人员的常见问题
与生存期不同，当销售人员进入成长期之后，其心理状态、能力要求、个
人期望等，都有了不小的变化。
管理者只有准确把握住这些变化，才能做
到有针对性的培养。
在一个销售人员签订第一笔满意的订单之后一两年的时间里，他既具有超
越生存期的能力，同时又比成熟期富有激情，并且具有较强的学习和晋升
欲望，因而往往是销售队伍的骨干。
其常见问题是：
1. 出师未捷----由于很多不可抗拒的因素，导致销售人员不能进入职业生
涯的黄金时段；
2. 停滞不前
充满激情并且进步神速，应当是此阶段销售人员的共性，但某些销售人
员在度过生存期后，在相当长的时间里，能力并没有实质性的提升，主
要原因是：
（1） 大多数公司是出于无奈，实在是招不到合适的替代者；
（2） 或则是此人有一定的背景；甚至是主管领导心慈手软，结果导致这
些销售人员在试用期并没有什么业绩或实质努力的情况下，也转正
了！
3. 未老先衰----解决未老先衰的最好办法，就是把好“甄选”这一关；
4. 过度膨胀
5. 误入歧途
二．成长期的培训要点
依然是从知识、技能、观念态度三个方面对团队进行打造，但此时的知识
掌握要更牢固，技能运用更灵活，思想观念更具有创新。
知识学习-----人际交往、购买心理、竞争策略
技能训练-----分析客户、私人关系、商业谈判
态度塑造-----辩证意识、谦逊思维、诚实守信
1. 成长期必备的“三项知识”
（1） 人际交往的知识
“完美效应”----在社会交往中，大多数人都希望与形象、气质、行为表
现良好的人交往，但不同性质的人群，会有不同的心理感受。
a. 研究显示，普遍来讲，层次高的人群，比如具有高学历、体面的工作、
稳定的家庭或自我满足感强的群体，更愿意与一个非完美的人交往，因
为在他们的意识里，因为在他们的潜意思里，认为世界上没有完美者，
完美背后的实质是虚伪，因而更愿意接受一位有着非关键性缺陷的人
（所为非关键性缺陷，指的是那些并非原则性的且不会给周边人带来严
重伤害的缺陷）
b. 然而层次较低的群体，如学历不高、生活窘迫、家庭不和、心态严重失
衡的群体，则非常希望与一个外在表现非常完美的人交往，从他那里得
到积极的评价，以填补内心的严重失衡。
此类人群如果发现周围某个人
有着某种缺陷，便会产生一种“同类感”，即认为“你跟我怎么也差不多？
也有这毛病”，于是便认为此人没什么了不起，从他那里即便得到认可也
没什么意义。
（2） 客户购买过程中的常见心理
如有的客户为什么不买便宜的产品？
有的客户一定要买某种品牌等；
（3） 不同态势下的竞争策略
a. 防御战
b. 闪电战
c. 攻坚战
d. 游击战
2. 成长期应掌握的“三项技能”
（1） 分析客户
（2） 与客户建立良好的私人关系
（3） 商业谈判
3. 成长期必须塑造的“三项观念态度”
（1） 辩证意识
a. 一个初入职场的销售人员，当发现自己的产品价格不占优势时，见客户
就会心虚胆寒；过几天又发现对手的承诺又比自己多，就会更认为此项
目没有希望了；再过几天又知晓客户方的决策者与对手是小学同学，估
计此时就不战而溃了。
b. 但对于进入成长期的销售人员来讲，如果还是此种表现，那就说明他缺
乏一种重要的思维意识，者就是辩证思维。
c. 一个具有辩证思维的销售人员，见到对手给出报价很低时，不仅能想到
对手在价格上有优势，更应当想到对手这么低的价格暗藏着以次充好的
欺骗手段；
d. 当听说对手给客户承诺很多时，甚至超出了行业规范时，也应当能想到
对手很可能是在虚张声势，其能力根本就不足以支撑其服务承诺；
e. 特别是发现客户方的决策者与对手关系密切时，其第一反应绝对不是此
项目自己没戏唱了，而是首先想到“我要有意传播对手与客户的这层关
系，使对方决策者最终在决策时反而会有所顾忌”。
（2） 谦逊思维
在成长期，销售人员的能力、眼界、业绩等方面都快速成长，这个是时
候不但企业会带来巨大利润，而且会给销售人员带来自我感觉良好的心
理体验。
（3） 诚实守信
不守规则、欺上满下、损公肥私、中饱私囊等现象屡禁不止----本领越大，
破坏力就越强！
第二章知识的学习与记忆
一．销售人员知识学习的重点
销售队伍的整体素质，是由知识、技能和观念态度这三个要素构成的，而
知识时期中的基础。
那么知识到底指的是什么？
它包括哪些范畴？
又可以
被分成几类？
1. 知识的定义
（1） 广义的知识，一般指个体与周边环境通过相互作用所获得的信息及对
信息的认知、概念及对概念的理解、行为的组成部分、结果的实现方
式等。
也就是说，所有人头脑里面，以及所能外在表现出来的，从广
义上来讲，都可称为知识；
（2） 狭义上讲的知识，其范畴比广义上讲的知识要 狭窄得多，但在教育学
上更具有可操作性；狭义的知识指的就是信息，是以某种方式存储于
人们大脑中的、在必要的时候能够被呼唤或调用的信息。
2. 知识的分类
狭义的知识可以分为两大类：
这两类知识由四个基本要素构成：
概念、关联、时间和空间
（1） 陈述性知识：
指的就是描述某件事物是什么的信息，此类知识一般有
两个重要的组成部分，一是概念，而是关联！
（2） 程序性知识：
往往包含了多个陈述性知识，既然是多个陈述性知识的
组合，持续性知识就增加了两个重要的要素：
时间与空间。
时间，就
是各个陈述性事件发生的先后次序；空间，指的是各个陈述性知识之
间的从属关系。
陈述性知识和程序性知识的相互关系：
（1） 首先，陈述性知识时程序性知识的基础，是其最基本的组成部分，
如果陈述性知识掌握不牢固，则由其组合而成的程序性知识就很难
理解！
（2） 其次，程序性知识更更高级，不仅表现在对多个陈述性知识要透彻
理解，还要理解时间和空间，这就增加了理解程序性知识的难度；
（3） 必须辩证的理解时间和空间，比如，各陈述性时间的发生次序并非
一成不变一样，不同的前提条件就会产生不同的发生次序，就像销
售流程并非一成不变一样。
并且空间的棣属关系也是一样，如客户
的组织结构也并非固化。
（4） 最后，销售人员应当掌握的大多数知识，都是陈述性知识与程序性
知识的组合，并且以程序性知识为主。
二．知识的记忆与理解
为什么有的销售人员产品知识掌握总是不到位？
为什么有的人记住了的规
格参数，但却经不住客户提问的考验？
为什么同样的知识，不同的销售人
员运用，效果会大相径庭？
其中这些都是与知识的记忆与理解的水平密切
相关。
1. 大脑是如何记忆的
（1） 按记忆的内容分类：
情境记忆和语义记忆
（2） 按记忆的时间分类：
瞬时、短时和长时记忆
（3） 按意识的参与程度分类：
内隐记忆和外显记忆
2. 遗忘的规律
（1） 时间
（2） 数量和种类
（3） 意义性
（4） 干扰项
（5） 加工程度
3. 理解的层次----五个层次
（1） 有印象
（2） 能描述
（3） 很精确
（4） 能比较
（5） 会总结
三．知识学习的关键步骤
既然知识如此重要，管理者就一定要掌握知识培训的方法和步骤。
教育学
总结发现，系统的知识学习，一般分成八个关键步骤，管理者在培训时就
会充满自信。
1. 事前预习
2. 提问了解
3. 重点阐述
4. 穿插提问
5. 阶段回顾
6. 疑难解析
7. 考试测验
8. 复习提高
（1） 跟进培训
（2） 布置自学
（3） 交流研讨
（4） 综合演练
第三章技能的掌握与应用
有句话叫“知识就是力量”，其实此言有所偏颇，因为知识本身并不能产生
力量，只有运用知识才能产生力量，而知识要想运用，就必须通过技能。
一．技能学习的过程
相对于知识来讲，技能对于销售人员的作用更加直接，并且技能培训也是
管理者辅导团队过程中时间最多的。
但是一些公司技巧类型培训搞了多次，
都收效不佳，其原因就在于对技能学习的核心原理了解不清，没有按照技
能学习的基本步骤进行而已。
个体学习和掌握技能的过程，一般可以分为四个典型阶段：
1. 认知理解阶段
思想上要有所准备：
（1） 第一，形成学习某项技能的愿望
（2） 第二，要能理解新技能所描绘的内涵
（3） 第三，在需要的头脑中，要形成整个技能运用的图像或步骤
2. 初步形成阶段
此阶段特点：
（1） 尝试练习，需要勇气
（2） 练习过程中随时需要意识的支配
（3） 动作散乱无序，多余动作很多
（4） 伴有严重的内心焦虑
3. 协调固化阶段
此阶段的特点：
（1） 多余动作大大减少甚至没有
（2） 几乎不需要意识的强烈参与
（3） 内心的焦虑大大降低
4. 完善创新阶段
此阶段特点：
（1） 一是自动自发、而非他人要求；
（2） 而是结合自己的实际情况，从实用要求出发，对已掌握的技能进行完
善和再创新；
（3） 三是只有少数人才能达到此阶段，而绝不是多数；
二．技能学习的实例---让步对等的谈判技巧
学习技能的目的是应用，因此在技能培训中，要特别注重技能的实用性。
我
们以成长期的销售人员最常用的谈判技巧----让步对等为例，探讨此技巧在
培训时要经历哪几个关键步骤，以及怎样保证培训完之后销售人员能够学以
致用。
1. 谈判中的常用技巧：
让步对等
所谓让不对等，即在谈判的过程中，当对方提出某个商务条件，如希望
我方价格下调 5%时，我方应当同样提出对方让步条件，比如首期付款应
当从 50%上升至 60%。
这种同时进行的、格局基本对等的谈判条件的提
出方式，就是让步对等。
2. “让步对等”技巧的学习过程
（1） 说给你听
对照前文所说的技能训练的四个阶段，本步骤要解决的问题主要集中体
现在第一个阶段，具体需要完成四个任务：
a. 首先让销售人员明白，在谈判中一位让步，不仅会丧失了公司应得的
利益，客户也不会感到满意，因为客户会认为这名容易就得到了想要
的商务条件，这个厂家的报价肯定还有水分。
要使销售人员明白，谈
判是一个过程，即便是客户提出的条件能够满足，也要让客户体会到
我们在忍痛割爱，这样客户才会珍惜得到的结果；
b. 其次，在谈判中坚持原则，不仅不会给彼此的关系蒙上阴影，反而会
增加销售人员在客户心目中的分量。
因为坚持原则，往往是重要人物
的特征，。
而一味退让，往往是小人物的选择，很少有人会重视小人
物的内心感受。
c. 再次，在谈判中坚持原则，但也要讲求方式方法，要在坚持原则和照
顾对方感受之间实现平衡，而实现这种平衡的有效方法之一，就是让
步对等。
d. 最后，当然要描述让步对等的具体内容，以及不同情况下让步的幅度
和对等条件的提出策略，要使销售人员在头脑中形成让步对等的具体
形象才行。
（2） 做给你看----亲自带销售人员跑客户！
（3） 你做我看
（4） 重点突破
a. 让步对等的可选资源
b. 让步资源的组合策略
c. 表情语气的运用
（5） 整合应用
六个典型的应答客户让步步骤：
聆听条件—探寻实质—思考策略—提出想法—陈述理由—询问回馈
在具体的整合应用阶段，要注意以下几个问题：
a. 首先，要在重点突破阶段的三项任务完成之后再进行本阶段的整合联
系，如果重点突破阶段的技巧没有熟练掌握的话，盲目地进入此环节，
则很容易使该阶段的训练流于形式，在实际应对客户时会显得生硬，
就有可能给客户造成不良影响，最终也会伤害销售人员使用此项技能
的积极性；
b. 其次，现在会议室练，熟练后再进入实战；
c. 管理者要随时做好思想准备，一旦进入到客户界面，当面对客户进行
以上六个步骤的整合应用时，销售人员可能因为紧张而导致步骤应用
上的错位。
（6） 养成习惯
第四章客户决策中的梅花分配
一．何为梅花分配
处在成长期的销售人员，开始面对决策复杂、需求多样的大型客户，那么应
当如何分析客户的决策过程？
如何分析不同岗位客户的典型需求？
如何有效
地分配手中资源？
解决之道，均在梅花分配。
1. 什么是梅花分配
梅花有五个花瓣和一个花心，而大客户在决策过程中，也有不同的五个典
型角色和关键人物参与其中，于是梅花的模型与大客户的决策过程正好吻
合。
梅花分配实际就是把组织型客户进行团队决策时各个参与决策的典型
人物，安排到一朵梅花的不同位置，以形象化描述客户决策模式的一种分
析方法。
首倡者
内线支持者核心决策者技术把关者
辅助决策者关键使用者
a. 首倡者
即客户企业中，在内部开会时，或领导在私下征求意见时，或在非正式场
合但有决策者在场时，第一个主动提出或倾向某家供应商的产品或方案的
团队。
b. 技术把关者
一般是客户企业技术部门的主管，或是部门内部最有影响力的员工，他们
负责对各供应商的产品或方案，进行诸如技术参数、可行性、适用性、安
全性等方面的审核和评估，并向核心决策者出具明确的评估意见。
c. 关键使用者
客户企业使用部分的主管或有影响力的员工，都属于梅花分配中关键使用
者这一重要角色。
d. 辅助决策者
此花瓣涵盖的范围较大，包括计划、财务、采购、市场、储运、领导层中
的副职，即所有有资格、有机会对外部采购活动发表意见，并且其意见能
够被决策者听到的人，都属于辅助决策者的范围。
e. 内线支持者
该花瓣指的是，在客户企业的内部，信任我们并主动为我们的销售活动提
供帮助、通报信息、指明方向、创造机会的人。
f. 核心决策者
指客户企业中最高层的管理者，负责大项目或新项目的最终拍板，虽然其
他相关部门也可发表意见，但最终的决策权在此手中。
2. 为什么要使用梅花分配
（1） 形象化的描述客户的决策过程
（2） 更高效分配自己的资源和精力
（3） 及时发现公关工作中的漏洞
（4） 易于内部沟通和协调
二．如何与各个花瓣交往
梅花分配的核心，就是把客户企业的关键人物，安排到一朵梅花的不同位置。
位置不同，其发挥的作用就不同，其具体的需要和想法也不同，因此销售人
员必须要做到投其所好或对症下药才行。
1．推动首倡
首倡者，是梅花模型的第一个花瓣，在业务推广时一定会用到。
但如果应
用不当，轻则客户不置可否、一拖再拖，重则客户不理不睬、束之高阁，
更惨的是被对手挖了墙角，自己的首倡者挖掘了半天需求，却成了前人栽
树后人乘凉！
要想用好这梅花的第一个花瓣，必须注意以下几个问题：
（1） 找有影响力的人物
有句古话叫做“位卑而言轻”，意思是一个职位低微，那么他说出来的话就
容易被人轻视。
（2） 个性强硬喜好表现
a. 找首倡者，不仅要职责对口且有一定的职位影响力，最好此君还要“好
说敢干”，甚至有点“打抱不平”的架势，因为只有这样才能形成一种
氛围，对群体看法形成足够的影响力！
b. 销售人员必须深刻认识到，首倡者的任务是首先明确提出对某个厂家倾
向性的意见，而这么做是要冒风险的，就大多数人而言，其本性是不愿
意毛风险的，因此只有那些个性上喜好表现的人，才会忽视风险，甚至
喜好风险，没风险也要制造风险，正是他们的这种性格偏好，才能促使
他们出色的完成首倡者的任务、实现首倡者的价值。
（3） 往我们的优势方面引导
（4） 提供充足的“炮弹”
2．技术把关者
许多面对客户营销的产品，都是技术含量高、规格参数复杂，且对客户至
关重要的产品，在采购的过程中，负责审核、考察、确定适用性等工作的
技术把关者，其作用举重若轻。
因此，这第二个花瓣绝对不容小觑，如果
首倡者得不到的二个花瓣的支持，其工作轻则大打折扣，重则颗粒无收。
面对技术把关者，销售人员一定要注意以下五方面的问题：
（1） 纯粹的逻辑思维
（2） 先谈事实，后谈感情
（3） 自视甚高
（4） 敢于向花心叫板
（5） 内心脆弱、情绪不稳
3．关键使用者
关键使用者具有以下几种典型心态：
（1） 关注对自身工作的影响
销售人员一定要强调本产品能减少关键使用者的工作量或强度；
（2） 爱提意见，爱发牢骚
作为一线员工，工作累、责任大、难度高，往往是企业里的所有问题最终
会压给一线。
销售人员经常感觉这些人无理取闹，无中生有；其实这些表
现的背后原因，并不是对厂家有什么意见，而是内心不平衡的表现。
（3） 希望被关注
爱抱怨的目的，就是希望得到领导或相关部门的重视；
（4） 喜欢攀比，贪小便宜
职位不高，却非常喜欢比较。
小到肥皂少发了一块，大到奖金是不是给我
算错了，甚至领导请客时谁拿走了桌上的一包烟，这些看似非常小的事情，
在关键使用者的眼中，都非常重要！
----销售人员的最佳做法是投其所好！
--小礼品及纪念品是最佳选择。
（5） 听从意见领袖
有人的地方就有江湖----有江湖就有大侠，这个大侠就是意见领袖！
销售人员只要征服了意见领袖，就征服了其他人！
三．应用梅花分配时的常见问题
梅花分配是一个整体，绝不能割裂地看待每一个花瓣的作用，并且梅花模型
本身也不是一成不变的，必须要与实际的业务工作和客户的背景情况想结合。
梅花分配常见的变性有以下五个：
1. 决策集中
a. 此种形态的典型表现，就是花心过度扩张，最终决策者一家独大，包揽了
整个决策过程。
b. 中小型私人家族企业，最容易陷入此种模型；常规状态一般是，老板个性
强硬，凡事独断专行，时间长了，其他花瓣根本就无心参与选型决策。
c. 面对此种模式，销售人员别无选择，必须搞定花心，才能最终胜出。
此类老板的特征：
a. 第一，追求细节的完美
b. 第二，想法经常变化
c. 第三，对周围人充满怀疑
d. 永远不承认错误
e. 超出常人的旺盛精力
从以上独裁型老板的个性特征可以看出，一个销售人员，如何面对的是一个决
策集中型的梅花模型，那么最关键有两点：
a. 一是尽量吧梅花周围的花瓣发展为内线，以从他们那里得到决策者的关
键信息；
b. 二是必须有勇气、技巧和耐心与独裁型的决策者接近、交往和周旋。
这
尤其是“耐心”最重要，许多案例都证明了，只要销售人员经得起折腾，
最终能胜出；
2. 花瓣重叠
a. 花瓣重叠即一个客户的关键人物承担了两种以上的花瓣角色；
b. 花瓣重叠的现象，在实际推销工作中十分常见，此时销售人员要做的，就
是结合重叠花瓣的特点，在一个关键客户身上展开组合式的公关交往！
3. 定义漂移
4. 花心缺失
a. 这是最令销售人员头痛的一种梅花变形，具体表现是：
有首倡者，有技术
把关者，有使用者，有辅助决策者，也有内线支持者，可就是没有人愿意
决策！
b. “花心缺失”不是没有花心，而是这位花心不愿承担决策后的风险，其表
现是一拖再拖，甚至胡乱找些不着边际的借口来搪塞！
5. 真假梅花
“这个项目是我负责”，“这个交我来做，十拿九稳”—一定要识别真假梅
花！
第五章如何与客户建立私人关系
一．与客户建立私人关系的重要性
五千年的历史文明，造就了中国人情化的社会，客户购买你的产品，除了
质量、交货期、价格、参数等商务因素外，人际关系的因素同样非常重要，
有时甚至会成为胜负的关键。
1. 一部分销售人员的核心观念是：
我的产品好，我的服务好，我的价格优，
客户一定会买我的产品！
但最终结果却令他们大跌眼镜，客户居然选择了
一个在服务、质量、供货等方面都相对逊色的厂家，但是该厂只有一个优
势，就是与客户的几个关键人物都是哥们！
2. 从实际推销工作来看，与客户建立良好的私人关系，在有些情况下是多余
的，有些情况下是必要的，有些情况下还是重要的，有些情况下甚至是必
须的，却别以上几种情况最重要的因素，主要来自以下两个方面：
（1） 一是产品的本身特性。
（2） 二是自己公司的综合实力与竞争对手的对比：
有优势
必要的多余的
个性的通用的
重要的必须的
无优势
a. 在第一象限，当公司的产品属于通用产品，客户对参数、性能、用途等
非常的清楚，但你的公司相比对手而言有绝对的优势，产品处于供不应
求的状态，此时客户中的关键人物建立私人关系，不仅没有必要，反而
有可能被客户的私人情感掣肘你的决策，导致你不能依据客户的客观价
值，在价格、供货、付款方式等方面做出有利于公司的决策；
b. 但是到了第二象限，情况就会发生根本变化。
因此此时你公司产品属于
个性化、定制化范畴，一切都依靠你与客户的沟通质量和你对客户的了
解程度，此时如果销售人员与客户的关系疏远，那么虽然你公司的整体
实力高于对手，但仍然无法出具令客户满意的产品介绍或解决方案！
既
然无法让客户认识到你的优势，失败也在所难免，所以此时与客户建立
私人关系十分必要。
c. 到了第三象限，对私人关系的要求更高了。
因此此时销售人员不仅要了
解客户的需求、背景、预算、供货等各方面的关键信息，并且因为此时
自己公司综合实力明显逊对手，所以只有依靠人际交往方面的优势，是
客户最终相信，关系最好的供应商是值得信任的！
d. 第四象限，人际关系的因素，几乎是百分之百！
处在此位置的公司，产
品本身是标准化的，没有高深的技术含量，客户对这个产品的理解很透
彻，并客观地讲，你的产品和公司的实力还不如对手，那么对于销售人
员来说，别无选择，只有靠销售人员了！
3. 实际应用人际关系矩阵注意事项：
（1） 伯仲之间
（2） 客户偏好
（3） 不断变化
（4） 能力倾向
二．打开与客户私人关系的“八扇门”
既然与客户建立私交非常重要，那么到底有哪些方法能够帮助销售人员与
客户建立私交？
这些方法是信手拈来还是有规律可循？
我们又应当如何寻
找和把握这些规律呢？
最常用的三个是：
1. 爱好话题
“爱好话题”具有非常广的适用性，对于一个处在快速成长期的销售人员来
说讲，要想透彻掌握和熟练运用，需要注意以下六个要点：
（1） 侧面了解
（2） 细心观察
作为销售人员，不见得几次见面就必须搞定客户，但如果几次见面后，
仍然对客户的工作环境缺乏必要的了解，对于客户办公环境中的关键物件
依然是一问三不知的话，那他绝对不是一个优秀的销售人员，并且十有八
九没有把客户放在心上！
（3） 做好功课
（4） 自然流露
（5） 掌握规律----谈资表
“谈资表”是一种早年台湾行销界的一种说法，意思是把与客户谈话时的
话题资源汇总成一张表格。
该表的核心设计思想非常简单，就是销售人员立
足自己所在的区域，根据自己经常拜访的客户类型，将其按照性别和年龄段
进行划分，归纳出该类客户最偏好的三类话题，并不断总结和积累此话的背
景材料，最终达到通过共同的话题，快速与客户达成良好的私人关系！
（6） 有所选择
“林子大了，什么鸟都有”！
客户也是一样，不见得每个客户的爱好都很
有兴趣、很高雅，有些客户的爱好明显属于“非主流”，甚至有些客户的爱好
明显触犯了法律，这时，销售人员一定要做到以下三方面：
a. 一是绝对不能盲从，因为盲从的结果是既害人又害己，一些贪官污吏五
毒俱全，虽有本质上的问题，但也离不开外围的一些利益机构的推波助
澜！
b. 二是避实就虚，每个人的兴趣爱好都是多样化的，绝对不是只有一个，
此时销售人员应当善于发掘那些积极向上的爱好和话题，并在此方面多
做文章，这样不仅能够建立与该客户良好的私人关系，甚至还有可能把
客户从那
升级会员 