汪胜军ERP管理培训.docx
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汪胜军ERP管理培训
汪胜军：
ERP管理培训
第一章物料信息的集成
一、主生产计划：
简称MPS，是确定每一个具体产品在每一个具体时间段的生产计划。
二、物料需求计划：
简称MRP，是对主生产计划排产的产品（零件）分解成各自制零部件的生产计划和采购（外购）件的采购计划。
物料需求计划主要解决以下五个问题：
●要生产什么？
生产多少？
（来源于MPS）
●要用到什么？
（根据BOM展开可知）
●已经有了什么？
（根据物料现库存、即将到货或即将完工信息获得）
●还缺什么？
（根据计算出结果可知）
●何时安排？
（根据计算出结果可知）
MRP原理强调“以需定供”及“需求与供应平衡”的原则，物料需求计划运算仅仅计算了各个时段的需求量，还没有说明实现这些需求量的可能性。
因此，只有考虑了物料需求同时又考虑实现需求的能力资源，平衡供需，系统才有实用价值。
现实中，需求与供应（能力）都存在不确定因素，因此，在平衡需求与供应时，往往采用安全库存或安全提前期作为缓冲。
正因为如此，MRP系统的每一个计划层次都要进行能力计划，只有平衡了需求和供应的计划才能继续进行，不落实的计划是不允许下达的，要保证计划的可行性，不给下一层添乱。
在主生产计划层次要运行粗能力计划，在物料需求计划层要运行能力需求计划。
如果能力计划不可行，要将信息反馈到需求计划，进行修订后再次下达。
MRP计划的第一步是暂时先不考虑能力的限制，看看在客户要求的数量和交货期的条件下，能力资源会出现什么问题，暴露真实的能力需求状况。
如果有问题，有没有可能采取措施，扩展能力资源求得供应与需求平衡，尽力满足客户的要求，这是MRP系统对能力计划理解的初衷。
所以说，MRP并不是“不考虑能力的限制”，相反，它是一种基于“以客户满意为中心”指导思想来对待能力问题，但MRP在处理需求与能力平衡的方法操作起来比较繁琐。
出现“有限能力排产FCS、及高级计划与排产APS”技术以弥补MRP的不足。
第二章MRP系统的时间概念
一、时间三要素：
1、计划期：
2、时段：
MRP系统把年、季、月、周、日、小时、分钟等不同的时间跨度统称时段。
划分时段的目的是为了区别“优先级”，实现优先级计划。
在能力计划时，往往在一个跨度较长的时段（如年度），能力总体上可以满足总的负荷需求，但如果把时段划细，就可能在某个时段出现超负荷，而另一些时段则出现任务不足。
由于手工管理优先顺序的划分很粗放，能力资源往往不能合理利用，是造成生产不均衡、不能按期交货、库存资金占用过大和资源利用不合理的主要原因。
3、时区与时界：
MRP系统在处理主生产计划的过程中,把产品的计划期划分成3个时间区段（时区）,计划若有变动,先要看看落在哪个时区,要分析变动带来的影响和代价，建立规范的计划变动审批程序，以保持计划的相对稳定。
起点需求时界计划时界
总装提前期累计提前期（加工采购）
时区
1
2
3
时段
123
456789
10111213
需求依据
合同
合同及预测的取舍
预测
订单状况
下达
下达及确认
计划
计划变动难易
难、代价极大
ERP系统不能自动更改，必须人工干预，改动代价大
ERP系统可自动更改
变动审批权
公司级经理
部门级经理
计划员
4、时区与订单状态：
●计划订单：
在第3时区，各种需求订单是由系统按照MRP正常逻辑自动运算生成的，这时的订单状态是系统“建议”的，可以通过系统运算
●确认订单：
在第2时区，系统生成的计划订单经过生产计划员核实或做必要的修订，认为在物料、能力、数量和时间上都没有问题以后，对计划订单加以确认。
●下达订单：
在第1时区，订单经过确认并已下达执行。
二、提前期：
物料需求计划是以需求为导向的，以交货日期或完工日期为基准倒排计划，推算出工作的开始日期或订单下达日期，这个期间的时间跨度称之为“提前期”。
意思是提前多长时间开始行动。
●总提前期：
把签订客户订单到把商品交到客户手里的时间
●累计提前期：
把从采购开始到完成产品装配和测试
●加工提前期：
把累计提前期中的生产加工周期称加工提前期
三、五种作业时间：
五种作业时间是：
排队、准备、加工、等待和传送时间。
其中准备和加工时间通常是必要的生产时间，在中国传统的劳动定额里分别称之为“准终时间”和“机动时间”，物料或零件在这段时间里改变了形状或性能，发生成本并增加价值，属于增值作业。
而排队、等待和传送时间不会改变物料或零件价值，但却因占用库存资金同样增加了成本，属于非增值作业。
如果想缩短加工提前期，首先应当有分析地从压缩或消除这三类非增值时间入手。
据统计，在离散型制造业，准备时间同加工时间之和，往往仅占加工提前期的5%~10%，甚至更低。
必要的加工时间是必须保证的，应当压缩的是非增值作业。
这五类时间都与投产批量有关，因此，减少批量，尤其是传送批量，即加工完一定数量立即传送到下一道工序的批量，可以减少排队等待时间。
对流水生产而言，每完成1件就传送到下一工序，传送批量为1，如果生产节拍设计合理，排队和等待不会出现在流水线上各道工序之间，而只是出现在流水线的一头一尾。
这说明为什么在机械制造业要提倡U形布置和成组单元，尽量用流水布置而不是集群布置。
准备时间虽然属于增值作业，但是也要注意设法压缩。
为了减少准备时间，使一个班次里有较多的加工时间，有两种措施：
一种是运用成组技术，把工艺相同的零件，按减少准备时间的原则依次加工，在ERP系统中往往对零件设置反映工艺特点的“成组码”来实现。
另一种是改进工艺装备设计，采用定型化标准化手段，来缩短更换工艺装备的时间，这是工业工程的范畴。
第三章效益指导物流---MRP
企业的经营效益是用货币形式来表达的。
要求MRP系统在处理物料信息的同时，同步地形成并处理财务信息。
就是说：
把产品销售计划用金额表示以说明销售收入；对物料赋予货币属性以计算成本和报价；用金额来表达采购和外协计划以编制预算；用金额表示库存量以反映资金占用等。
总之，要求财务会计系统能够同步地从销售-生产-供应等核心业务系统获得资金信息，通过各种成本效益分析和财务分析随时控制和指导经营生产活动，使企业业务运作符合企业的总体战略目标。
为了做到这一点，必须在闭环MRP的基础上，把企业的宏观决策层纳入系统，就是说，把说明企业长远战略目标的经营规划以及说明企业销售收入和产品系列的销售与运作规划纳入到系统中来。
这些宏观层次说明信息化管理必须为企业的发展战略服务。
企业的宏观目标必须可行，在SOP层次协调好市场、销售、产品研发、生产、供应、内务、能力资源、库存各项业务的供需平衡，是系统计划层次的必要依据。
为了说明计划执行后的经济效益，就必须把产品成本计划与控制纳入到系统的执行层中，并设置业绩评价流程，对照企业的总体目标，评价计划执行的效果。
这样，闭环MRP进一步发展，集成物料流动同资金流动的信息，并通过财务和成本分析，控制和指导物流业务，形成一个完整的经营生产信息化管理系统。
MRP
的主线是计划与控制，包括对物料、成本和资金的计划与控制。
第四章全球经济与供需链管理
供需链管理是一种说明商品生产供需关系的系统工程，只有进入经济全球化时代，研究它才有意义。
一、供需链的定义：
1、供需链是一种有生命周期的流程；
2、包括物料、信息、资金和知识流；
3、其目的是通过众多链接在一起的供应商提供产品和服务，满足最终用户的需求。
这个定义说清了几个问题：
1、供需链有生命周期意味着它不是一成不变的，需要随着竞争的发展、客户的需求和市场的变化而不断优化和重新组合，这完全符合敏捷制造和网络制造的观点。
2、它强调供需链是由物料、信息、资金等多种流程组成的。
有人用有流质在“管道”中流动来表述供需链，而不是一个简单的机械链条。
3、提出了知识流的概念，实质上就是知识创新和价值流的概念。
二、形成供需链的五种流：
供需链之所以能够形成，主要有五种基本“流”在各个相关的经济实体之间在经济法规的约束下流动。
这就是信息流、物流、资金流、价值流和业务流。
对供需链管理的定义综合起来可以解释为“供需链管理是设计、计划、执行、管理、监控并不断优化供需链的作业以实现创新价值和提高企业竞争优势的目的”。
供应链管理是ERP的理论基础。
一个企业内部如果开发了一些单项信息化管理系统，我们可以称之为单项的管理信息系统MIS。
如果集成了销产供的信息，完成销售订单处理、发货与交付、销售分析、车间作业、采购作业、成本控制、财务报表等功能，并把第一个层次的客户和供应商的文档纳入管理系统以控制应收账及应付款，就形成MRP
系统。
如果再进一步把分散在各地的分销单位和分散的仓库存货信息集成到一起，解决物料调度和补充库存的问题，就形成分销资源计划DRP。
如果再进一步把同最终客户进行各种业务交往（询价、咨询、跟踪、订货、服务、维修、投诉）的信息集成到一起，并使之与企业相关的业务部门沟通共享，就需要客户关系管理系统CRM。
如果把更多层次的供应商、企业的合作伙伴以及各个节点之间的运输、仓储和配送业务信息集成进来，就是一般供应链管理SCM。
把上述各种系统加上与产品研发有关的系统集成到一起，就是ERP。
三、供需链管理的相关管理思想
●精益生产：
发挥人的具有挑战性的创造能力，不断关注增值流程的改进，加强与合作伙伴的协同交流，以满足消费者不断变化的个性化需求。
“精益”的原意是非常精干，没有任何多余的糟粕—无效作业和浪费。
1、体现增值链的概念，消除一切不增值的作业和活动。
2、提高快速反应能力。
3、强调合作伙伴关系，发挥各自的核心竞争优势，然后进行整合。
4、以满足客户需求为前提，按照客户需求实行拉动式的个性化产品生产。
用大量客户化定制改变传统的大批大量生产方式。
●敏捷制造：
敏捷制造有几重含义，即人的知识和智能的灵活发挥，对市场需求灵敏快速反应，准确有效地满足客户要求，突出人的创新作用。
显然，仅靠一个企业是不可能做到的。
当遇到有特定市场产品的个性化需求，单靠一个企业自身的资源不能满足这类新产品开发生产的要求时，必须在主导企业的组织下，联合具有相关竞争优势的强手，“强强联合”形成“动态联盟”或“虚拟工厂”，运用“同步工程”或“同步制造”，共同实现对市场需求灵敏快速反应，准确有效地满足客户要求，用最短时间将新产品打入市场。
敏捷制造是纠正“大而全、小而全”和重复建设错误发展方向的根本出路。
●约束理论：
约束是多方面的，甚至可以包括体制、政策、劳工法、人员的信心和精神状态等。
但市场、物料和能力是其中最主要的约束。
对一个制造业企业来讲，如果产品的市场占有率很低，那么市场就是制约因素，应当致力于开拓市场；如果市场已经打开，而生产能力跟不上，那么能力就是制约因素；如果供应商的能力跟不上，制约因素就是物料。
从另一个角度看，企业的产出是受瓶颈工序限制的，即使上下游工序的设备能力有余，也不可能提高企业的总产出。
拿供需链来讲，链的“强度”是由所有链中最薄弱一环（瓶颈）的强度决定的，即使其余环节强度再大，对提高整个链的强度来讲也无能为力。
这正是约束理论的核心思想。
为了提高供需链的竞争力，就必须按照约束理论的概念，全力找出最薄弱环节，以强化。
一个链的强度增强了，必然会出现“次一个”强度最低的环节，再强化。
如此不断逐个强化，增强整个供需链的竞争力。
也是国内许多企业提出的“追求卓越，永无止境”的管理思想。
●价值链：
制造企业的运营流程分为5个作业阶段，即入厂物流、加工制造、出厂物流、市场营销和售后服务；和4项支持作业活动，即企业计划模式、人力资源管理、市场调研与技术开发、采购管理。
通过分析每一项作业活动或环节同竞争对手相比自己的优势和劣势，找出企业的成本优势、特色优势，最后找出市场定位优势。
日产汽车公司总裁在谈到满足客户需求的问题上谈到：
“日产要满足特定人群的全面需求，而不是全部人群的需求。
”就是市场定位优势思想的具体体现。
分析价值链，必然会分析增值作业和不增值的无效作业，这些精神又同JIT是一致的。
●准时制生产：
JIT哲理的核心是：
消除一切无效劳动与浪费，在市场竞争中永无止境地追求尽善尽美。
JIT十分重视客户的个性化要求；重视全面质量管理；重视设备的预防性维护；重视对物流的控制；重视人的作用，主张授权员工参与和解决实际问题。
作为JIT的哲理，任何类型的企业都可以而且应当采用。
JIT的方法体现了JIT哲理，主要是拉动作业，只在下道工序有需求时才开始按需用量生产，采取平准化计划，按日产批量采购和投产，把库存量降到最低限度。
在库存记录上采取反冲的方法，以减少记录库存的事务处理工作量。
JIT与MRP对待需求不同之处可以表示为“仅仅”在需要的时间和地点“恰好”按需要的数量，“及时”生产需要的合格产品。
也就是说，JIT的批量规则为“不多不少不早不晚地满足需求”。
●全面质量管理：
它经历了质量检验、全面质量控制TQC、质量保证体系几个阶段。
当前，它的精神已经不限于生产产品，而是渗透到企业经营业务的方方面面和每一个角落。
保证ERP系统数据准确也是质量管理的一项内容。
它非常强调“客户满意度”和政府或行业法规，同当代供需链管理的目标一致起来，它使用了供需链的术语，突出市场经济的“法治”。
它强调质量管理贯穿全过程，强调持续改进，融会了JIT和供需链管理的思想。
它在过程图上突出了资源管理，这同ERP的资源计划精神是一致的。
●业务流程重组：
如果企业要想真正运用好供需链管理，一定要领会以上上纛当代管理思想和理念的核心精髓。
供需链管理需要信息技术支持，但它不是一个简单的IT技术问题或信息化问题，它是一门涉及到多个领域，内容丰富的管理科学。
而且受到许多文化理念的影响，其中最重要一条就是“商业道德和诚信”。
第五章ERP的信息集成及扩展系统
ERP是MRP
（制造资源计划）的下一代，它主要的内涵是，打破企业的四壁，把信息集成的范围扩大到企业的上下游，管理整个供需链。
ERP似乎没有一个像MRP那样的具体模型，如果说模型，就是供需链管理。
MRP
软件侧重按照功能来设置各个子系统，而ERP产品侧重于按照流程来设置程序之间的链接。
一、ERP内部集成的扩展功能：
1、满足集团企业多元化经营的需求，增加适应不同生产类型信息化管理的需求，如流程行业及具有不同生产类型并存的企业的需求。
2、完善和充实企业内部管理功能，弥补传统MRP系统不足，如设备管理、质量管理、资金管理等。
3、增加人力资源管理，如人才计划、招聘、培训、考核、晋升、工资、考勤及知识管理等。
4、增加物流管理功能。
5、支持跨国、跨地区经营。
6、增加售后现场服务、维修和备品备件管理的功能。
7、为了及时响应客户需求并及时给予切实可行的答复，缩短交货期，采用高级计划与排产技术APS，把计划的范围扩大到供需链的各个环节，采用各种优化与排产方法，支持同步运算，支持分布各地的销售人员向企业有关部门进行远程访问和模拟操作。
8、增加企业高层经理决策支持功能。
9、支持同CAD、PDM的集成。
10、与分布式控制系统DCS和各类数据采集器接口。
11、支持企业信息门户EIP。
12、支持电子商务。
二、ERP外部集成的扩展功能：
1、增加优化供应和流通渠道的供应管理SCM功能，实现物料供应、运输配送和交付的协同和同步，选择最佳的供应商、运输线路和运输手段。
2、增加前端客户关系管理CRM的功能。
加强了客户调查、跟踪、分析、收集市场和商业情报、销售管理和客户服务和技术支持的功能，一方面提高客户的满意度和忠诚度，另一方面帮助企业寻求定位在最能为企业带来效益的客户群。
3、加强辅助决策的分析功能，在数据仓库技术基础上，发展数据挖掘技术，实现多维数据的查询分析，开发联机分析处理，为实时决策提供有力工具。
4、技术信息化与管理信息化集成，一类是实现产品开发与生产制造集成，如产品数据管理PDM、产品寿命周期管理PLM。
加一类是实现企业内外业务集成的各种系统，如供应链管理SCM、供应商关系管理SRM、电子采购、仓库管理系统WMS、客户关系管理CRM。
5、大集成趋势，大集成是发展趋向的实质，可以预计，只要企业要管理什么或要处理什么业务，就会有相应的信息化系统被开发出来支持这些业务。
最后，必将形成一个映射虚拟供需链的大的集成系统。
所有的扩展系统，都是对基本系统的完善和补充，是继承和发扬，不是否定。
即使MRP
的基本概念和功能，也是熔融在ERP系统中，并没有被废黜。
在制造业ERP系统中，MRP依然是一个核心，MRP系统中的产品结构和BOM是一个反映集成销售、生产和供应三大主要业务信息的数学模型，这是客观规律，绝对没有也不会过时。
第六章制造业的生产类型和需求响应策略
三、离散生产：
物料的单位是件，生产和加工的产品和零部件是由不再拆分的单件逐件组成的，可以单独存储，而且只能按“件”生产和销售。
产品结构通常为A型，由于是一种装配型产品，零件的形成一般是物理性的变化。
1、间歇生产：
也称间断生产。
采用通用或数控机床，依次顺序加工，按批量和加工优先顺序排产，加工过程中可以停顿，形成在制品，可以存储。
机床布置通常为机群式布置，在应用成组技术的条件下，也采用成组单元布置。
建立成组单元布置时，首先要对加工的零件按工艺相似性进行分组，按照工艺路线的工序顺序将机床排列成U形，物料从U字的一端流入，从另一端流出。
由于操作人员行走距离缩短，有可能同时照顾几台机床，是准时制生产JIT经常采用的布置。
成组单元是一种采用流水生产方式的间歇生产，可用于批量较小的“准”重复生产。
并不是所有加工的零件都非要依次通过排列成U形的所有机床，有时可以跳过，有时会有些小的折返。
2、重复式生产：
是对应间歇生产而言的。
有一定的批量，主要是连续流水生产，采用专用机床或设备，组成多个工位的生产或装配流水线，物料通过各个工位依次连续加工或装配。
在短期内生产同一的产品，在生产线或装配线上产品可以有变型，但配置时间短，对流水生产不会有大的影响。
重复型生产和间歇生产最主要的区别是下达计划任务的方式不同，前者按日进度计划，后者是订单。
四、流程生产：
是对应于离散生产而言的。
通常是在各种专用生产装置中的连续化学反应过程，用各种自动化控制设施来控制，装置之间通过管道封闭输送，一直到形成最终成品，物料的形成主要是化学性质的变化。
千万不要混淆“流程生产”与“流水生产”，后者是针对离散型产品的。
流程生产虽然有“重复”的性质，但是它不属于“重复式生产”。
1、连续流程：
一般只生产单一的产品，如乙烯、尿素，或通过变更生产装置的参数，如温度、压力，或催化剂调整产品的规格，如燃料油，一旦投产，在生产装置大修之前不再中断。
如炼油、化工等。
2、批流程：
生产多品种规格的同类产品。
生产过程可以中断，更换品种（如日用化学品，塑料制品），但是，品种更替顺序往往要遵循某些经济合理性的要求，以减少更换品种带来的损耗，如按颜色由浅入深的顺序排产。
离散生产和流程生产有时在同一企业里并存的，如混合型生产，这个混合型还不是完全由于企业集团的多元化经营引发的需求，就是在一个生产企业内部，同时有离散生产和流程生产两类性质并存的情况。
五、需求响应策略：
1、需求周期与供应周期：
需求响应策略通常称为“销售与生产环境”，它受两种周期的制约。
一种是从同客户签订销售合同开始，到客户收到订购的产品或货物为止的时期，称之为需求周期，用D表示，也称客户交付提前期，也就是客户可以等待、接受和认可的交付周期；另一种是制造周期，用P表示，指企业制造客户所需产品的周期，包括设计、生产准备、采购、加工、装配、发送到客户等几个阶段，实质上是一种供应周期。
我们把缩短漫长的供应周期，满足苛刻的需求周期的策略称之为“需求响应策略”。
两种周期之比称为P/D比，P/D值总是≥1，是衡量对需求响应速度的一项指标。
2、需求响应策略的类型：
●现货生产：
产品在接到订单之前就已经生产出来了，客户订单上的商品可以随时从货架上取到，交货期只是受到运输条件的限制，需求周期等于发运时间。
缩短周期的关键在于做好物料配送。
现货生产的生产计划通常是根据前端（客户端）实时的消耗信息，进行实时补充。
除非补充库存所需的提前期很短，一般会在保证保质期或有效期的前提下有一定适量的库存，如日用消费品。
●订单组装：
在接到订单后再开始组装产品，这类产品具有一系列的标准基本组件和通用件，是模块化的产品结构，可以根据客户的要求进行选择装配，也是“大规模定制”的主要形式。
大量的基本组件和通用件都是接到订单之前，就已经根据预测生产出来，保持一定库存。
接到正式订单后，只需要有一个最后装配计划将基本组件中的可选项，按照客户选择的型号装配出来就可以交货（总装配计划包括收到合同以后，核查物料可用量、配套领料、装配、测试、检验、包装、及发货等项作业）。
这时的需求周期等于发送周期再加上装配周期。
计算机及小轿车是典型的订单组装。
●定货生产：
这类产品主要是标准的定型产品，在接到订单后再开始生产产品，不需要重新设计和编制工艺，可以迅速报价和承诺交货期。
需求周期等于不包括设计周期的制造周期，采用典型的MRP计划方法。
原则上产品无库存或极少量库存，只对原材料和通用件保留一定数量的安全库存。
有标准型号规格的电机、通用机械是典型的定货生产类型。
●订单设计：
在接到订单后从产品设计开始直到产品交付，需求周期等于总提前期，是四种类型中最长的一种。
这类产品完全是按客户特殊要求设计的定制产品，往往只生产一次，不再重复生产，不仅产品需要重新设计，工艺路线和原材料采购都需要从头开始，这时，压缩产品开发周期和制造周期是直接影响竞争力的关键因素，往往靠一个企业是难以做到的。
对这类情况，要用到敏捷制造的原理，根据客户订单要求，组织各种专业的经济实体，发挥各自所长，组成虚拟企业（或动态联盟）协同完成订单任务。
现货生产的需求周期最短，也就是可以用最短时间满足客户需求，P/D值最大。
订单设计的P/D值等于1，需求周期等于总提前期，要根据客户的要求专门设计，属单件小批生产。
企业竞争力的一个重要标志就是：
比竞争对手有较短的需求周期（交付期），或在同样的客户需求周期情况下，比竞争对手有较小的P/D比。
企业采用柔性加工和并行工程的目的，就是要提高应变能力并使几项企业依次重叠进行，缩短生产周期以满足需求周期。
第七章基础数据
数据的及时性、准确性和完整性是企业信息化管理的基本要求。
“及时”指必须在规定时间进行和完成数据的采集和处理，数据的价值是有时间性的；“准确”就是必须去伪存真、符合实际；“完整”是指满足系统对各个数据项规定的要求，没有疏忽和遗漏。
六、保证数据准确的措施：
1、企业高层要把“数据质量”个为一种严肃的质量问题看待，是全面质量管理的一项重要内容。
不良数据会产生“质量成本”，同样会影响企业的竞争优势。
2、把重视数据准确作为树立全员工质量意识的企业文化对待。
3、培训员工，使人人都了解真实数据对管理的重要性，了解ERP系统对数据的要求。
4、健全责任制，建立鼓励员工提供正确数据和信息的激励机制和奖惩制度。
5、定期清理数据，改进数据流和业务流，清除冗余和无用的数据。
6、建立自检和例行的审计制度，发布数据质量通报。
7、创造必要的物质条件，为数据准确提供保证。
例如有足够的仓储设施保证物料分类存放，便于存取和盘点。
七、数据类型：
1、静态数据，一般指生产活动开始之前就可以着手准备的数据，如物料清单、工作中心的能力、工艺路线、仓库和货位代码、客户文档及供应商文档等。
2、动态数据，一般是指经营生产活动中发生的数据，不断发生、经常变动，如客户合同、库存记录、完工报告等都是不断会增减修订，一旦建立，就需要随时维护，对企业内部来讲，就是指所有的相关业务部门和人员，不论地处何处，都能够实时地掌握动态数据。
3、中间数据，是根据用户对管理工作的需要，由计算机系统按照人们设定的逻辑程序，综合上述静态和动态两类数据，经过运算，形成各种报表，它是一种经过加工处理的信息，供管理
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