号召员工参与培训的语句推荐word版 11页.docx
《号召员工参与培训的语句推荐word版 11页.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《号召员工参与培训的语句推荐word版 11页.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
号召员工参与培训的语句推荐word版11页
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！
==本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！
==
号召员工参与培训的语句
篇一：
如何有效开展员工培训
如何有效开展员工培训
什么是培训？
培训是指组织为了实现组织自身和工作人员个人的发展目标，有计划地对全体工作人员进行训练，使之提高与工作相关的知识、技艺、能力，以及态度等素质，以适应并胜任职位工作的过程。
从内容上大体上可分为（基础）知识培训、技能培训和心理素质培训三种。
（基础）知识培训是什么？
是员工获取持续提高和发展的基础，员工只有具备一定的基础及专业知识，才能在其在各个方面的进一步发展有一个坚实的基础。
技能培训是什么？
知识转化成技能，才能产生价值。
“知识就是力量”指的就是这个道理；“科学技术是第一生产力”，只有当科技转化成为生产力的时候，才能成为第一生产力；员工的工作技能，是一个企业生产高质量的产品和产生最佳效益、获得发展的根本源泉。
因而，技能培训是企业培训中的重点环节。
素质培训是什么？
员工具备了扎实的理论知识和过硬的业务技能，但如果没有正确的价值观、积极的工作态度和良好的思维习惯，那么，他们给企业带来的很可能不是财富，而是麻烦和损失。
而高素质员工，即使暂时在知识和技能存在不足，但他们会为实现目标而主动、有效地去学习和提升自我，从而最终成为企业所需的人才。
素质类的培训是企业必须持之以恒进行的核心重点。
随着企业管理的变革和发展，培训越来越被组织和个人所重视，但是培训工作却经常遭遇瓶颈。
改善培训工作的瓶颈状况，需要多方共同的努力，笔者认为，要切实搞好企业员工的培训工作，全面提高全员综合素质，应从以下几个方面抓好企业的员工培训工作：
建立科学的培训系统和有效的培训计划
企业培训要取得成效，重点要把握以下要点：
第一，要切实把握好“三性”。
即系统性、前瞻性和针对性。
第二，要有广泛的员工参与。
真正影响培训和开发效果的人不是培训人员，而是受训人员的直线管理者，如果他们没有这方面的意识和技能，培训与开发的
措施往往落空。
第三，要有反馈与交流。
每次培训结束后都要做培训效果评估，对培训内容本身的可实践性、对员工工作绩效的影响程度进行全面的评价，为以后的培训具有更好的效果奠定基础。
第四，要形成培训工作的台帐记录。
记录是我们工作的佐证，是行业的要求，利用记录进行分析和归纳更是我们干好下一步工作的基础。
记录要完整，培训前的准备，包括培训需求的调查分析、计划书、课件等，培训的过程，包括培训的地点、时间、授课人、受训人、培训的主要内容、课时等的记录是我们记录的核心内容，培训后的效果，也即应用阶段，是我们考核培训的效果和收益的最终结果（当然，有的培训收益是长期的和隐性的），等等，这些都是我们需要留下佐证的记录资源。
人员培训是一项在时间和金钱等各方面花费都比较大的工程，在企业实际工作中，对不同人员的素质提高也有轻重缓急，同时，企业培训的对象主要是成年人，且成年人一般都具有一定的社会经历及成熟的思维能力。
因此，为了最大限度地提高培训的投资效益，就必须根据企业发展的需要和个人发展的具体情况，合理地确定培训对象和选择培训方法和技术。
归纳起来，笔者认为员工的培训应主要从以下几个方面着手进行。
1、在岗培训：
在岗培训是指员工不脱离岗位，利用业余时间和部分工作时间参加的培训，这是企业应用最普遍的培训方式。
（1）根据新的技术和职业发展要求来调整、提高在岗员工的职业技能水平。
（2）满足在岗员工要求掌握更高技能的职业要求，为其成为中等专业人员及基层管理者（如中、高级工、技术员、班组长等）作好准备。
2、脱产培训：
脱产培训是指员工离开工作岗位，去专门从事知识或技能的学习。
无论是何种培训，下面的一些方法和技术在日常开展的培训工作中也应用得比较广泛的，如课堂教学、视听技术（电视、录像、电影、录音带）、计算机辅助指导、情景模拟、学术会议与讨论、角色扮演、案例研计、高级游戏、讲座、多媒体技术、新员工培训等。
3、部门互动式培训：
设置培训主题后，根据部门员工特点，将培训内容分
解到部门相关人员，各自进行学习；培训由大家共同参与，每位员工都是老师，各负责主讲部份内容，每讲完一部份，全体员工就其授课内容及方式展开集体讨论。
总结长处、改进不足，以不断完善；此种培训所产生的效果是多方面的，既可促使大家认真学习、努力掌握培训内容精要，又可提高授课者语言表达及文字组织能力，还可通过讨论阐述不同观点、帮助大家共同理解，从而使所有参与者获得提高。
采取此种培训方法，可以培养并形成员工自觉学习的良好氛围。
通过互动式的培训，让员工在平常的生活与工作中不断积累知识，提高综合素质。
4、岗位复训：
在岗员工在从事一定时间相同的职业工作后，往往会渐生惰性，操作由熟练而变得机械、麻木，甚至将规定的程序简化“吃掉”。
因此，对于在某一岗位工作一段时间后的在岗员工进行岗位复训，以温故而新知，是必要的。
岗位复训应紧密结合生产实际，按需施教，根据实际工作中出现的问题和需要，缺什么补什么。
复训的内容包括:
规范的职业技能培训，职业道德培训，实际工作中存在问题的研讨。
每期复训，都应要求每位学员必须提出其在实际工作中遇到的具体案例（在实际工作中处理成功的、失效的事例）进行讨论交流，相互启发，从而不断积累岗位工作范例。
5、师傅带徒弟：
此种方法主要适应于新员工和员工晋升、岗位轮换，当员工缺乏岗位经历或对岗位情况不熟时，可采用此种方法，通过其带岗者的言传身教，使员工获取实践经验，以尽快达到岗位要求。
6、专题案例讨论：
针对某一特定现象和事件，进行专题分析、讨论，主要目的是分析问题、寻找差距、避免失误。
实施者可以是班组，也可以是直线经理。
企业要想尽快建立学习型组织（团队），除了持续有效开展各类培训外，更主要的是必须通过各种手段在企业内部迅速建立起员工自发学习的组织氛围，帮助员工建立起“终生学习”的观念，变“要我学”为“我要学”培养员工自我提高的能力，通过员工价值的提升，以促使人力资源增值，从而最终实现企业的持续良性发展。
一、需求调查方面现在做培训的人都知道培训前要做需求调查，但是需求调查
确实提供有价值的信息还是仅仅形式，就受限于两方面的影响。
一是企业在进行培训需求调查时，要从企业发展战略的角度去思考问题，认真分析企业战略，抓住企业战略意图实现过程中的一些障碍，并努力通过培训帮助组织清除这些障碍。
脱离战略性考虑的培训计划，虽然在企业现阶段工作中可能会起到一定作用，但必将因与企业整体发展规划脱节而落后被动，所以企业要从长远的角度明确培训的需求；同时要各部门经理需了解本部门目前的人员状况，即能够知道企业短期、中期的培训需求，根据企业战略目标分解给部门的任务以及部门运作的瓶颈来分析本部门的培训需求。
所以需求调查的大忌就是：
只由培训部门来进行需求调查。
这次在进行全公司培训需求调查时，我们便忽视了这个问题，在调查准备期由于缺乏对企业战略目标的深刻理解加之和部门经理的沟通较少，而没有很好地从整体上把握企业现阶段需求的状况，而采用了开放式的需求调查，发放的问卷给大家答复也带来一定的困难，内容宽泛，难以选择，或者之前大家也都没有深刻地思考过自己的培训需求，加之需求调查的引导不明确，因而反馈的信息非常有限。
在以后的工作中我们会总结经验，希望在相关同事的支持下，能够准确把握需求的层次和内容，为培训工作的有效开展打好基础。
而作为培训需求的对象——各级员工而言，需要做的就是要清楚你自己需要什么。
先问：
“我完全胜任目前的工作吗？
”，如果答案是“否”，找出是什么原因阻碍了自己，需要培训的内容就是培训需求；如果完全满足了岗位胜任力的需求，那么就需要问分析个人的职业目标，下一步您期望的工作内容、职责、甚至待遇和位置是什么？
再分析实现以上目标，需要具备何种能力？
清楚了这些东西后，您即可以给自己设定一个职业规划，有条不紊地提高您综合技能。
俗话说：
“机会是给有准备的人的”，只要你准备好了，有机会来临时，你很快就可以脱颖而出，获取职业的成功。
而作为培训工作的相关负责人，其实就是企业培训需求的代言人，一定要很好地理解企业的愿景和现状，同时各部门的负责人一定要参与企业培训工作，并担任部门培训工作的负责人，企业高管层、部门经理对培训给予重视和支持后，培训部负责协调、落实并对培训工作的效果负责。
当然培训部根据需求调查制定培训计划及课程需求后，还应反复与各部门经理、相关参训人多次沟通，以期达到最切合实际的效果。
二、培训实施方面只要需求调查得到了切实有效的信息。
而且培训部制定了符合需求的培训计划，包括预算各方面得到审批后，培训部即可按部就班地组织各项培训活动了，培训组织的前期准备要达到的标准是：
确定人选、时间、场地、各种需用资料；培训期间要保证培训的正常进展，培训所需设施的正常运转，培训期间的组织纪律、必要时充当学员和讲师沟通的桥梁，做好后勤服务工作；保证培训工作顺利进行。
三、培训后的效果应用阶段如果说培训实施是万里长征迈出的前99步，那么培训效果的应用就是最后那决定成败的一步，培训所带来的一切收益和效果，最终都要通过培训效果的应用、工作绩效的改善来体现，否则培训工作就还是无意义的赔钱赚吆喝。
但是培训效果要落到实处，决非一人之力，它需要合适的环境和各种支持、重视、以及必要的失败和演习。
需要培训组织部门、受训人、受训人主管、公司制度等四方面的共同努力，培训部需要重视对培训效果应用的考核力度，给受训人必要的压力；受训人需要对学习的知识融会贯通并找到与实际工作相结合的途径；受训人的直接主管应对受训人给以必要的鼓励和指导，安排其从事应用新知识的工作，对其工作改进中出现的问题给予指导；企业制度需要对于创新和学习给一些空间和宽容，学习和应用是一个漫长的过程，给其适应和熟悉的时间，尤其是关于管理体制创新和改革方面的内容，推行的过程中可能会打破原有的习惯，初期会造成看似不便的问题，而且创新也难免会遭遇失败，就更需要企业制度给予充分的支持和宽容。
只有在这四方的共同努力下，培训的效果才真正有可能落到实处，培训也才有可能会为企业培养出需要的人才，真正推动企业的发展。
培训无疑是企业全体需要关注的事情，培训部门固然要全面负责，但是离开各个单元的协助和努力，就很难保证实效。
同人力资源的管理一样，培训部门是一个策划和服务的部门，提供一切可能需要的知识，但是最终的效果体现还是落在全体同仁的肩上，企业犹如一台大机器，而我们是其中的各个运转环节，彼此的协调运转才是企业不断发展的源动力。
希望我们彼此携手、共同努力，从培训中汲取养份茁壮成长，让企业在个体的不断成长中走向辉煌。
篇二：
如何实现对企业员工的有效培训
如何实现对企业员工的有效培训
如何提高企业业绩是目前所有行业所关注的重点，提高业绩的方法有很多，根本的要素还是人才的使用。
企业人才的发掘有两种方式：
招聘与内部培养。
在面临人才激烈竞争的时候，内部的人才培养就成为一种获得高素质人才的基本原动力。
同时建立长期有效的人才培养制度对于企业的健康发展是非常有利的。
人才是企业最重要的资源，对于员工要进行终生教育，企业要成为学习型的组织，这一概念已经成为国际著名企业成功的普遍共识。
为了做好一个企业员工的培训工作，在培训之初就要做好科学而合理的培训规划，同时也要建立一整套有力的行动体系，确保培训规划有效地被实施。
华恒智信的高级咨询师赵磊老师认为，企业要想建立科学合理的培训规划，应该对培训体系有所了解。
现有培训体系可以细化分为三个：
第一、训练体系；第二、培训体系；第三、培养体系。
经过实践总结，华恒智信研究组对培训规划的三大体系提出以下理解：
第一、训练体系
训练体系的主要针对对象是企业的基层人员。
基层员工是企业生产的直接参与者，是维持企业日常运转的基本要素。
对基层人员的培训其主要的训练目的是提高基层人员的业务性能力，需要的是长时间大量的练习和经验的积累。
这里的关键在于提高参训员工的参与程度，只有积极调动员工参与培训的热情才能达到在有限的培训时间内提高员工职业水平能力的目的。
其次长期有效的培训方案也是必须的，培训不可能一蹴而就，一些职业技能的训练需要多次培训逐步深入，层层巩固才能达到最终目的。
一般情况下，参与训练的时间越长、频率越高其培训效果会相对越好。
第二、培训体系
培养体系的主要针对对象是处于企业中层的管理人员，中层人员是高层管理人员和基层管理人员之间的一个或若干个中间层次的管理人员，他们的主要职责是，贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。
中层人员应该具备的素质主要包括：
主动性，即具有强烈的工作欲望能够积极的投入工作；执行力，对上级的命令能充分理解并执行；细致性，能关注企业运行的各个细节，及时解决并反馈；影响力，中层人员是企业的第一级管理者，对基层人员应该具有一定的号召力；培养他人的能力以及带领小团队的能力。
培训体系则侧重解决中层人员问题，其规划制定的难点是要分清中层人员需要接受哪些
方面的能力培训，针对其需要提升的能力，制定相应的培训规划。
第三、培养体系培养体系主要针对的是企业的高层。
高层管理人员是企业发展战略制定和实施的参与者。
对于企业来说，高管层兼具参谋和主管的双重身份，是整个企业的核心所在。
往往领导对企业发展的要求是目标性、原则性的，而高管层对于其下属指令必须是具体可操作的，因此，在领导和基层员工中管理层充当的就是一个信息流通的渠道。
为了保证企业的良好运行，其发展战略必须是连续稳定的，这就决定了企业不能频繁更换管理层，所以在选择高管人员时必须细致而慎重。
根据以往的经验，挑选高层人员的主要参考方面有：
性格，年龄，受教育程度，历史业绩，从业经验，成长率，忠诚度等。
所以，培养体系难点是人员选择问题，即企业应该选择谁去进行培养。
由此可以看出，企业要想做好培训规划，应分清问题属于哪个层面，根据问题层次的不同，制定不同的培训规划，例如当发现问题出在基层人员上时，则进行培训体系规划时应加强训练体系方面的力度。
只有做到针对不同问题制定不同的培训规划时，企业的培训结果才能达到预期效果。
在制定了合理的培训规划之后要保证规划的的有效实施还应做到以下几点：
第一、要想做好培训规划必须重视培训规划只有从思想上重视一件事才能把它完成的出色。
对于企业来说想要通过培训达到提高员工整体素质水平的目的，就必须从根本上重视培训体系。
制定符合企业发展需求的培训规划并不是一件容易的事情，这个需要对企业的情况有细致认真的分析。
把培训规划看成可有可无的事情，不仅不能提高业绩反而会浪费大量资源，加重企业的负担。
只有从思想上重视培训规划，才能够正确对待培训规划，也才能够制定出有效有用的培训规划。
第二、做好培训规划必须落实相关部门
任何规划到底终归是要实际落实的。
因此为培训规划做好物质保障是一个重要的环节。
在进行规划实施时，其关键是落实责任人与责任部门。
要明确参与培训规划的每个部门和人员的具体分工，为培训的顺利进行提供必要的人力物力保证。
同时要协调与好参训培训部门关系，在不影响企业正常运转的情况下确保培训计划的实施。
第三、负责企业培训规划的人应该具备以下基本要素
对企业的历史和发展现状有清晰的认识，最好是目前企业战略的制定者之一。
熟悉培训行业现状，与各大培训公司有过联系，最好认识一些专业培训师。
掌握培训方案制定的基本知识，能深入了解参训员工现状。
能制定合理的培训预算，并有培训管理相关能力。
能对培训效果做出正确评估，并及时调整培训方案。
第四、要善于营造培训的良好氛围
良好的氛围是高质高效完成工作的有利条件，企业在进行培训时更应该注意培训氛围的营造。
在培训氛围浓厚的情况下能够最大限度地吸引广大员工的参与积极性。
通过树立一种只有参与培训才能提高自身的集体意识，能有效减少许多来自企业内部的阻力，对于保障培训效果是及其有利的。
篇三：
给某集团总部员工素质拓展训练经典语录
给某集团总部员工素质拓展训练经典语录给某集团总部员工素质拓展训练经典语录（培训时间：
201X年12月17日13:
00-17:
00
一、破冰活动
1、一个高绩效的团队、一个执行力强的团队都是把女人当男人用，把男人不当人用。
2、你说的每句话都有人听着，做的每件事都有人看着。
3、你参与多少、收获多少、投入多深、领悟就有多深。
4、成功者的常态就是失败者眼里的变态。
5、要成功先发疯，头脑简单向前冲。
6、初级管理者眼中无数，中级管理者眼中有数，高级管理者心中有数。
7、核心竞争力是别人不知道的，你知道；别人知道的，你比他知道的更多；做别人不愿意做、不能做、不想做的事；看别人看不到的地方；算别人不会算的账。
8、瞎子里面独眼就是大王。
9、行动就是力量。
10、坐着不动的人是赚不到钱的。
11、我看见人在动，就像看见钱在动，我的服务是你的，我的付出是你的，年终评先进是我的，奖金是我的。
12、打油诗：
找到一群好伙伴，事业成功已过半，工作没有好伙伴，一生忙碌自己干。
13、想不清楚、说不清楚、写不清楚、肯定做不清楚。
14、职场生存法则：
受气忍、机会等、执行狠。
15、市场经济的今天不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。
16、学习的速度小于变化的速度=死亡。
17、学习不练习、不复习=没出息。
18、提升被人利用的能力。
19、成功就是将简单的事情重复做，重复的事情认真做，认真的事情用心做，用心的事情创造性地做。
20、人才在工作，天才在创造。
21、成功是坚持到最后的人；成功的企业是最后一个倒下的。
22、三个忘记：
忘记职务、忘记年龄、忘记性别；
23、三个不要忘记：
不要忘记团队、不要忘记责任、不要忘记执行；
24、最高品质：
我能行！
25、最高精神：
全力以赴！
26、执行力的构成=想法+行动+结果。
27、执行力的三个层级：
对个人-是办事能力，对团队-是战斗力，对企业-是经营能力。
28、执行力的五要素：
什么事、责任者、时间、结果、考核。
29、责任除以二等于零（责任/2=0）。
30、衡量执行力的标准：
对个人-是按时按质按量完成工作任务；对企业-是在预定时间内完成企业的战略目标。
31、执行力是任用会执行的人——柳传志。
32、领导给你安排工作，心里想着：
请给我结果。
33、完成不等于结果，结果必须有价值。
二、木桶原理
1、师带徒的教育训练方法：
说给他听；做给他看；让他自己做；立即修正；反复操练。
2、管理要允许试错。
3、员工犯错，第一次犯错是不知道，第二次犯错是不了解，第三次犯错是不可理喻。
4、契诃夫说：
人不能在同一地方摔两次跤。
5、谦虚是学习别人的优点，缩短自己探索的时间。
6、当一个人懂得谦虚的时候就步入了伟大的起点。
7、集众人之长，方能长于众人。
8、团队要有一个口才好的人去讲给长着耳朵的人听。
9、团队的英文单词是Team。
T-Tegather，共同/一起；E-everbody，每个人；A-achieves,完成；M-more，更多。
整合意义：
大家相互配合取得更好（更多）的成绩（业绩）。
10、有的人抱怨得不到上司的重用，应该反思如何让上司喜欢你、信任你、依赖你。
11、有的人抱怨工资太少，应思考是用有价值的结果换取薪酬。
12、有的员工端起饭碗吃肉，放下筷子骂娘。
13、日子是问题的累加。
14、在职场，把合理的要求当训练，不合理的要求当磨练。
15、木桶原理：
一个木桶盛水的多少，不是取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。
16、个人如木桶，不能让健康成为短板。
17、部门如木桶，不能让做自己成为部门的短板。
18、企业如木桶，不要让自己管辖的部门成为企业的短板。
19、木桶的缝隙如凝聚力。
20、木桶的轮毂，犹如企业的制度。
21、木桶的手柄，犹如领导的组织力。
22、木桶的底板犹如企业文化，从物质上，坚持“共同富裕”，从精神上，坚持“共同快乐”。
23、态度（Attitude）、技能（Skill）和知识（Knowledge）。
24、大雁精神是企业经营（团队建设）的楷模。
25、没有牺牲就没有团队。
26、管住一个人没有用，管住一颗心才有用。
人在总部，心不一定在总部；心在总部，人一定在总部。
27、领导要建立“小河有水，大河满”的共赢文化。
28、绩效=活力×智力。
29、请来绵羊，一千头也不行，请来狮子，一头就管用。
30、没有人才的质量，就没有产品的质量，就没有服务的质量，更没有企业的质量。
31、木桶誓言：
我不是最短的木板，我不是最薄的木板，我要加长木板，我要与其他木板合作，我要夯实桶底，我们是一个桶，我们是一个人。
三、领袖的风采
1、领导是用权力来管理员工的行为；领袖是用人格魅力来影响员工行为。
2、何为领袖？
领袖是有胆量和度量的人，领袖是利用别人的智慧来实现自己的计划的人；领袖是能够带领队员冲破重重困难，直达目标的那个人；领袖是敢于背负责任，即使面对责难，也要前行的那个人。
3、一个领袖人物面对一盘棋局、一伙群体、一线机会或一场竞争，他基本上要能操控、能驾驭。
让团队（那一伙人）在他的引导下，抓住稍纵即逝的商机，展开一场搏杀。
4、何为魅力呢？
魅=鬼+未。
鬼都不知道的东西叫魅力。
5、魅力一：
沉稳、细心、胆识、积极、大度、诚信、担当。
6、魅力二：
领袖是一种影响力，或叫做对人们施加影响的艺术过程，从而使人们心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力。
7、领袖三：
领导力、执行力、决策力、整合力、抗压力、洞察力、思考力、组织力、影响力、协调力、战略眼光、给下属设定目标的能力、业绩考核能力、教育咨询能力、发展他人的能力、向高层经营者提供信息的能力。
8、领袖四：
领袖是教练员、辅导员，不是运动员；领袖是用人之人，不是做人之人；领袖是创造环境，不是创造效益；领袖提升领导力，不是业务力；领袖关注组织绩效。
9、领袖要做的两件事：
做决策和用好人。
10、宽容员工的错误。
11、把练习当比赛。
12、进取—每天进步一点点。
13、把错误扼杀在训练场上。
14、赢在别人休息时。
15、为了成功该做狗娘养的，一定要做狗娘养的；为了成功，先做人后做事，没到必要的时候，不要暴露自己的凶相。
16、不是每朵花都代表爱情，但是玫瑰做到了；不是每棵树都能抵御风寒，但是松柏做到了；不是每个企业都重视培训，但是赤天化做到了。
17、相见不如怀念，下次培训再见。
说明：
因时间较短，《领袖的风采》只做了两轮，常理是做七轮效果较好。
升级会员 