时间管理.docx
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时间管理
时间管理课程
第一讲：
时间的真谛
时间的意义
时间的重要性
小故事：
有两个人，到非洲去考察。
他们突然迷路了，正当他们在想怎么办时，突然看到一只凶猛的狮子朝着他们跑过来，其中一人马上从自己的旅行袋里拿出运动鞋穿上。
另外一人看到同伴在穿运动鞋就摇摇头说：
“没用啊，你怎么跑也没有狮子跑得快啊。
”同伴说：
“嗨，你当然不知道，在这个关头最重要的是我要跑得比你快。
”
这个故事让人联想到：
人们正处在一个激烈竞争的世界，你必须参与一场人生的竞赛，面这场竞赛的对手可能是你的同事，也可能是你生意场上的对手。
然而，不管怎样竞争，最让你感到束手无策的一样东西－－时间。
时间就好比故事里的狮子一样，怎么跑也不能跑得比它快。
你不断地去尝试走在时间的前面，例如平时做事要快一点，把工作时间延长一点，但是久而久之，到了极限，你就会变得心力交瘁，最后还会感叹到：
什么都做不到，甚至会说没有时间。
虽然你经常抱怨没有时间，但是你确实从早晨忙到晚上，甚至废寝忘食，忙到没有家庭观念，没有休闲活动。
但回头来看，你仍感到非常的沮丧、无奈甚至焦虑，感到时间还是不够用。
案例：
曾经有一家顾问公司对100名经理人做过一次调查，结果表明：
仅有1人认为有足够的时间
十人认为需要10％的额外时间
四十人认为需要25％的额外时间
其余的人认为需要50％的额外时间
从这个数据可以感觉到，很多人需要有更多的额外时间。
事实上：
◎时间不只是金钱；◎时间比金钱更有价值；◎时间就是生命；
时间的特征
时间是不可移动的
时间是没有办法储存的
时间无法增加
时间借不到、买不到、租不到
时间以稳定的速度无法阻挡地消失
如何利用时间
成功人士的秘诀之一就是善于利用时间。
◎成功人士懂得运用时间这个最有价值的资产；
◎成功人士有一种共同的特质，他们懂得有意识地、系统地利用时间；
◎有意识地规划并有效地利用时间；
时间的划分
1、工作和学习时间 2、休闲时间 3、家庭时间
4、个人时间 5、思考时间
时间的运用
1、大块时间 2、首要时间 3、零碎时间
4、固定时间 5、安静时间 6、弹性时间
7、交通时间
时间的价值
1、无形价值 2、有形价值
◎时间具有无形和有形的价值
◎浪费自己的时间，等于慢性自杀
◎浪费别人的时间，等于谋财害命
第二讲：
对时间管理的认识
时间管理的定义与目的
时间管理的定义
时间管理是在日常事务中执着并有目标地应用可靠的工作技巧，引导并安排管理自己及个人的生活，合理有效地利用可以支配的时间。
时间管理的目的
时间管理的目的就是将时间投入与你的目标相关的工作，达到“三效”，即效果、效率、效能。
效果：
是确定的期待结果；
效率：
是用最小的代价或花费所获得的结果；
效能：
是用最小的代价或花费，获得最佳的期待结果。
时间管理理论的历史演进
第一代时间管理理论
备忘录时间管理：
一方面顺其自然，另一方面也会追踪时间的安排。
备忘录管理的特色就是写纸条，这种备忘录可以随身携带，忘了就把它拿出来翻一下。
如果今天一天结束完成了大部分的事情，就可以在备忘录上划掉，否则就要增列到明天的备忘录上。
这就叫第一代时间管理。
优点：
◎ 重要的事情变化时应变能力强；
◎ 没有压力或者压力小；
◎ 便于追踪那些待办事项；
缺点：
◎ 没有严整的组织架构，比较随意，容易遣漏；
◎ 忽略了整体性的组织规划，有时候会面临一种好像在应付状况或者在应付一些工作上的事情；
第二代时间管理理论
强调的是“规划与准备”，特色是记事薄。
特点是制定时间表、记录应该做的事情，表明应该完成的期限，注明开会的日期等。
优点 ◎ 追踪约会以及应该做的事情；
◎ 制定目标和规划完成的事情达成率比较高；
缺点：
◎ 容易产生凡事都要安排的习惯，找不到思考的空间。
第三代时间管理理论
主旨是“规划、制定优先顺序，操之在我”。
这一代的管理强调的是价值，制定中长短的目标以期实现一种价值观。
因此它的特色就是将每天活动，写在纸上或者输入计算机，详细地规划各式各样的规划表或者组织表。
它主要是为了提高工作和生活效率。
优点：
◎ 强调价值观；
◎ 能够发挥长期、短期、中期目标的效率；
◎ 透过每天的规划，安排优先顺序，可以提高生产力；
◎ 效率比较高，可以感到井然有序；
缺点：
◎ 表现在忽略了自然法则，缺乏远见；
◎ 因为它是以价值为导向，所以在安排上往往会有疏失。
第四代时间管理理论
强调了一切以自然法则为中心的罗盘理论。
这种管理法则超越传统上追求更快、更好、更具有效率的观念，它不是换一个时钟，而是提供一个罗盘，因为人走的多快是一回事，方向对才是最重要的。
怎么走，不是求快，而是怎么向未来的目标接近。
这种管理理论强调的是每一天的行动，每一个时段的行动，都要与未来的目标很接近，所以它强调的是一种方向，也叫做正北理论。
时间管理的优先矩阵
新一代的时间管理理论，把时间按其紧迫性和重要性分成ABCD四类，形成时间管理的优先矩阵。
如下所示：
紧急 不紧急
A 重要
紧迫
B 重要
不紧迫
C 紧迫
不重要
D 不紧迫
不重要
重
要
不
重
要
图4-1 时间管理的优先矩阵图
紧迫性是指必须立即处理的事情，不能托延。
重要性与目标是息息相关的。
有利于实现目标的事物都称为重要，越有利于实现核心目标，就越重要。
紧急 不紧急
A 危机
紧急状况
有限期压力的计划
B 学习新技能
建立人际关系
保持身体健康
C 某些电话
不速之客
某些会议
D 琐碎的事情
某些信件
无聊的谈话
重
要
不
重
要
图 4-2 时间管理的重要性与紧迫性示意图
有些事情紧迫又重要，如有限期压力的计划；可能有些事情是紧迫但不重要，如有不速之客，或者某些电话；有些事重要，但是不紧迫，如学习新技能、建立人际关系、保持身体健康等。
当然有很多事情不重要，又不紧迫，如琐碎的杂事，无聊的谈话等。
如图4-2所示。
不同类的事情要如何去安排，时间如何加以调整，加以运用，这些事情让你去做一个什么样的人，有四种人可以参考。
A 压力人
B 从容人
C 无用人
D 懒 人
压力人（A），认为每样事情都很重要，很紧迫。
应该做的是有条有理、有条不紊地去完成你的工作，你应该学习投资你的时间，去做一个从容不迫的人（B）。
你千万不要去做那种紧急，但不重要的，那种叫做没有用的人（C），你总在应付一些杂事，做不重要又不紧迫的事的人称之为懒人（D）。
注重哪一类事务，你就成为哪一类人。
自检
请回答下列问题：
（1）ABCD这四类人中，你认为自己属于哪一类人？
你要成为一名从容不迫的人，成为一名压力很重的人，成为一名无用的人，甚至要成为一名懒人的话，选择权在于你，决定权在于你。
上述的情形都是决定于人们的心态，应如何看待自己，以及怎要决定让自己成为一名什么样的人，才能够适应这个社会，能够让你的未来活得更潇洒，活得更有意义。
（2）你是否是一名目标明确的人？
来一起玩个游戏。
现在给每个人都发500元钱，你可以用这些钱去买下列的每一种商品，直到把钱花完为止。
同时买完商品以后，不能退货，请慎重考虑。
看得见的
看不见的
事业成功， 50元
知识，经验， 50元
房子， 50元
车子， 50元
周游世界， 50元
你的名誉， 50元
爱情， 150元
快乐， 150元
健康， 150元
友情， 150元
家庭和谐， 150元
时光倒流， 200元
如果你经过认真思考，把它记下来，因为他们就是你要的东西，这些都是您的时间与精力所实现的人生目标。
你来想一想看一下，这500元钱你会买什么。
相信每个人一定会想，时光倒流200元，当然愿意买。
时间大于金钱，时间比金钱更重要。
你应该重新地检讨自己，确立你人生的目标。
运用ABC分析法来设定优先顺序
ABC分析法
ABC
分析法---这个技术是来自于经验，也就是重要和次重要的任务。
在所有任务的集合中，由不同任务所组成的百分比通常是固定的。
字母A、B、C不同的任务，依照它们对达成职业与个人目标的重要性分成三个等级。
特别重要的称为A，比较重要的为B，不重要的为C。
ABC分析法基础
图 7-2 ABC分析法
一天里最重要的一件事情，可能占很少数，称为A级任务，次等重要的B级任务不多，其他都是不重要的，是C级任务。
从功能有效的达成角度来看，C级任务的成果比较低，次要任务成果平平，而重要任务的成果比较大，这就是ABC法则。
仔细回想一下，一天里实际上做的最有意义、最有成果的事情也许只有20％，大部分的时间，即80％的时间做的都不是特别重要的事情。
任务价值观
图7-3 任务价值观
消耗了20％的时间可创造８0％的效益，可有时往往消耗了80％的时间，只创造了20％的效益，这叫做80-20的任务价值图，也就是说当你从事最重要的任务，用最少的作为就能达到最大的成果。
最重要的任务A占15％，因为作为领导人的任务总和差不多是15％，而这些本身价值就占达成目标65％。
一个单位经理是很少的，他是关键的少数，决定了关键多数的事情，这也就是80-20规则中的A级任务。
中等任务B任务，占一个领导人的综合的比例是20％，相当于它的价值很小，只有15％。
C任务，虽然数量多但是它的贡献很小。
所以对于A任务，是必须做的，应该投入更多的时间。
B任务是应该做的，而C类任务是不值得做的。
待办事项
重 要 性
计划用时
完成确认
A
B
C
案例1：
美国第二大电脑公司的总裁库拉特，每年有三分之二的时间都不在公司。
他怎么会有时间和顾客沟通？
关键在于授权。
他聘用了一些退休的主管来担任这项工作。
他把与顾客的电脑沟通工作都授权出去了，所以虽然他不与客户直接沟通，仍然可以掌握到顾客要求。
库拉特还授权别人来替代他到外界去演讲。
因为他有授权，所以他才有更多的时间。
越来越多的高级主管，让别人来掌握自己的时间表。
这并不代表主管失去了自我控制，相反地，主管可以自由地针对目标和策略做更广阔的思考。
当然，这必须有一位得力的助手才行。
美国东南航空公司的最高执行长官凯勒赫，他授权一位副总裁（是他的法律秘书）全权管理他的时间表。
每天副总裁都会给他一张待处理的单子，里面的事情分成两类，一类必须立刻完成，一类是最迟可以延长到明天早上完成的。
这个效果非常的神奇。
案例2：
1953年，美国耶鲁大学对应庙毕业生做了一项研究调整，他们发现有3％的同学还没有毕业就设定了他们人生的目标，20年后，也就是1973年，这3％的同学比其他97％的同学更显得富裕。
这3％的同学，他们做了7件事情：
※ 他们曾经很确定地写下了他们想做的事情；
※他们列出了达到目标所得到的好处；
※他们列出达成目标要克服的障碍；
※他们列出了达成目标必须必备的知识以及信息；
※他们列出了达成目标需要共同协力的团队、人员或者组织；
※他们总结出一套行动计划；
※他们写出了达到目标的具体时间；
另外，97％的人他们没有去设定目标，原因在于：
※他们对目标不了解；
※他们不知道如何去设立目标；
※对失败有一咎恐惧感；
※害怕被拒绝；
※自我形象不佳；
※他们对自己缺乏热忱；
案例3：
某公司销售部的一名副经理A计划对销售人员做一次培训，他直接跟外面的一些培训师资联络、讨论，甚至谈到报酬问题。
可是公司的人力资源部主管B，在他的年度计划里已经安排在某一段时间对销售部的员工进行类似的培训。
这就造成了权责混淆，没有做好协调工作，造成公司无谓的浪费。
案例4：
某公司总经理聘用了一位秘书A，这名秘书上班不到一个星期，出差的董事长在外面打电话到总经理室，秘书A接了电话。
董事长交代了很多事情叫他去办，A非常负责任，把事情都安排好了。
其中有一件事情，就是帮董事长定机票。
后来由于行程更改，机票又得重新订了。
案例5：
如果今天要开一个新产品发布会，参加会议的人有哪些？
决策者可能是总经理，可能是比总经理更高职务的董事。
新产品开发的发布会，开发部的人是不是要参加？
开发部的主管要参加吗？
销售部要不要参加？
采购部相关原料的采购是不是必于相关人员，要不要参加？
同时开会时提供特定咨询的人，是不是也要参加？
案例6：
美国一名叫威廉·努尔的企业家，最初他在公司销售油漆的时候，第一个朋他只赚了160美金。
他仔细分析了自己的销售原因，做了一个销售图表。
他发现80％的收益来自20％的顾客，但是他却对所有的客户花了同样的时间。
于是他把最不活跃的36个客户重新分配给其他的销售员，而自己把精力重点摆在那20的顾客。
不久，他一个月就赚了1000美金。
威廉·努尔从未放弃这个原则，后来他成为了这一家公司的董事局主席。
他知道80/20法则，20％的顾客掌握了80％的业绩。
成功的开会
在工作中，最常见的就是开会，而开会在人们心目中又往往是浪费时间的代名词。
那么怎样的会议才算成功？
在最短的时候内达到会议目的
如果你将组织一次会议，你如何才能有效地组织一次成功的会议呢？
主持成功会议有十个要素。
这些要素是：
什么情况下有必要开会，什么情况下没必要开会，开会的人选如何确定，开会的议程怎么去准备，会前怎么准备，会议怎么开始，会议中如何去遵守时间，如何主持及控制会议，会议的总结及会议记录。
会议的必要性
什么情况下有必要开会
开会开得好是一种效率，开得不好就是浪费时间。
为此首先应确定哪些情况下必须开会。
需要通过议论来获得最佳的决策，需要开会。
※ 需要听取多方面的意见，获得别人的支持需要开会；
※ 需要听取不同的意见，达成共识，共同完成某项工作需要开会；
※ 传递会议的内容复杂但是很重要，要求所有的人都要正确理解的需要开会；
※ 身体语言和口头表达在传递信息中起着重要的作用，可以激励士气。
例如保险公司，有一个层会，层会必须通过语言的表达，通过身体语言的动作激励士气。
这种情况也要开会。
※ 汇报项目的进度，协调多方的合作需要开会；
什么情况下没必要开会
开会需要花费，需要人的时间和精力，每次召开会议之前应该仔细地考虑，是否有必要开会，有没有其他的方式可以比开会更有效。
以下的情形就没必要开会：
※传递一般信息给许多人，你可以用电子邮件分发；
※已经有例会了，你可以安排在例会上讨论；
※资料未收集齐备或者赴决定作用的人无法参加，不用开会；
※ 你是决策人，并且你应该知道，让其他人来参加可能会把事情复杂化，并且托延时间。
这种情况下，也不必开会；
会议的准备
与会人选的确定
如果会议必须开，谁来开会，要看与会者是否能够符合以下要求：
◎ 会议决策的执行者或者会议决策的参加者
◎ 与会主题相关的专业人士能不能到场
◎ 开会时提供特定咨询的人
案例：
如果今天要开一个新产品发布会，参加会议的人有哪些？
决策者可能是总经理，可能是比总经理更高职务的董事。
新产品开发的发布会，开发部的人是不是要参加？
开发部的主管要参加吗？
销售部要不要参加？
采购部相关原料的采购是不是必于相关人员，要不要参加？
同时开会时提供特定咨询的人，是不是也要参加？
一个会议确定合适的人选很重要，跟这个会有关的或者参与决策的，或者是有协调部门的，有特定咨询的人，你都要去考虑。
会议的效果和与会者人选是否合适是非常相关的。
如果刚才一个产品发布会采购部的人不在，这个原料在制造的过程中，可能会影响到价格，或者说这个原料可能要进口或者现在可能是不好得到，因此产品定价就会稍微高一点。
如果采购部的人不在，他怎么知道这个价格呢？
市场部怎么来定价呢？
所以会议的效果与参会者紧密相关。
人数方面呢？
如果人数多的话，就要考虑是否所有人都需要从头到尾参加，有的会议是列席，也可在某个阶段参加，提供意见以后就可以离开，或者只参加相关的议题。
准备会议的议程
写明会议开始时间和结束时间：
◎ 给每一项议题分配时间，时间以分钟来计算；
◎ 会议的议程应具备的内容：
日期、开会的时间、地点、开始时间、结束时间、会议的主题。
◎ 议程应该事先发生，以便各部门提前准备。
自 检：
请填写会议议程表。
会议主题：
会议日期：
会议地点：
开始时间：
结束时间：
会议议题：
（一） （时间：
）
（二） （时间：
）
（三） （时间：
）
（四） （时间：
）
（五） （时间：
）
（六） （时间：
）
会前准备
（1）提前通知与会者需要准备的内容，并分发会议议程。
（2）预定会议室，包括会议室的环境，有多少人参加准备多少椅子，需不需要摆姓名牌、茶水等等，这好像都很简单，可是稍微有一点疏忽就有可能造成会议失败。
（3）会议室的桌椅安排要确保每个与会者都能看得到屏幕，或者都能够看得到主持人。
（4）设备的设置（电脑、投影机、投影仪、屏幕、灯光等）。
（5）准备好与会的资料。
（6）会议前分发上次会议行动计划进展情况的汇报（如果有）。
自 检：
请填写会议准备检查表。
（1）会议目的：
（2）是否一定要开会才能达到上述目的？
□是 □不是
（3）会议的主题：
（4）会议的时间：
（5）会议的地点：
（6）会议的议程：
（7）会议主持人：
（8）出席者：
（9）是否准备出牌：
□是 □不是
（10）是否有资料随会议通知单发放：
□是 □不是
（11）是否有辅助器材：
□是 □不是
（12）出席者座位安排：
补充项目：
会议的进行
遵守时间
※ 守时是开好会议的一个主要因素，从大家坐定开始，主持人就要严格地注意时间，不要浪费时间。
※ 准时开会，即使还有人没有到。
这是一个领导者或者主持会议的人的素养。
※ 告诉与会者开会的目的和意义。
※ 要把闹钟放在能够看得到的地方，并且将闹钟调到会议结束前10分钟，到时让它响，以便你有时间做总结。
这种工作一般在外国公司做得最好，他们开会都是会议一开始主持人、总经理，或者CEO：
“OK，我们现在开会，这儿有一个时钟，现在的时间是下午2点，我们将在下午4点钟会议结束。
”当闹铃响的时候会议准备结束，他可能提前10分钟拨上让闹钟响，给主持人预留总结的时间。
这是一个很好的习惯。
※ 如果时间超过一个半小时以上，中间应该安排短暂的休息，让与会者休息一下。
※与会者发言应该设计时限，控制在多少分钟之内。
※准时结束会议，如果进展顺利，可以提早结束。
会议的开始
（1）会议开始之前，介绍与会者（如果互相不认识）
如果是互不认识的话，首先要介绍与会者。
这是一个礼貌，因为如果你没有介绍不认识的客人，会给人造成一种不被尊重的感觉，想想看，一个人在开会时如果不受尊重，请问这个会议有效吗？
如果没有效的话，你虽然没感觉，但已经浪费了别人的时间，这个会议跟时间管理是息息相关的。
（2）说明会议规则
今天的会议是一个什么样的会议，第一不准抽烟，第二请所有的人把呼机、手机全部关掉，第三请所有的人不要随便走动。
（3）介绍会议的议程
（4）指定会议的记录员
主持、控制会议
1、 收集信息、鼓励发言
如果会议不晨听主持人说，会议也不是在听承办单位说，会议可能是解决问题，可能是作一个信息的传达，还可能是做一个会议的讨论，特别是对事情的讨论协调等。
怎么样鼓励大家发言，对此你可以提问与会者：
大家对此有什么意见？
各位对这个产品有哪些看法？
大家也可以看一下这个产品怎么定价？
主持会议的人要学会点将法，一定要学会打破冷场。
主持会议的人一定要注意避免走题。
走题是浪费时间，是会议的失败。
明确会议的目标和内容，抓紧议程，严格按照议题逐步讨论。
2、 中断冗长的发言
◎ 表示理解发言者的观点和意见，及时让他中断，向别人发问；
◎ 还有一种就是处理与会者之间的急论，会议主持者应该表明立场。
◎ 打断讨论，征求沉默者的意见，这也是控制会议的一种决窍。
3、 维持会场闪序
作为会议的主持人，选择能够同时看得见所有与会者的位置，可以看到全场。
规定同一个时间内只有一个人发言，禁止有些人交头接耳。
保持与会者的注意力。
对开小差那种中途遛班的或者一直沉默的人你可以用提问法让他参加讨论，即提示他发言。
主持、控制会议
会议的总结
开
会也是一种激励作用，所以你要善于去做小结。
会议结束前应该由主持人总结会议讨论的结果，以达成一致的方案，确认行动计划。
行动计划至少要明确由谁执行什么任务，何时完成。
主持人应该确保每个与会者都对采取的行动做出承诺。
会议记录
每次会议都要有记录文件存档，目的是方便以后补充。
同时可以作为下一次会议的参考，并保证与会者滑借口声称不知道会议上讨论的任何事情。
很多中小企业往往都忽略这一步，他们有开会，有记录，但是会议记录从来没有整理过。
所以为什么有的小企业做不大，为什么大企业越做越大，都是来自于
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