沃尔玛零售管理.docx
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沃尔玛零售管理
沃尔玛
经营研究报告
班级：
07市场营销
姓名：
学号：
前言
沃尔玛是一家众所周知世界第一大的零售企业，它在短短几十年内迅速发展起来，并以不可阻挡的趋势继续前进。
沃尔玛是以怎么样的背景发展起来的？
沃尔玛拥有怎样独特的经营谋略？
它的运营方式及策略又有那些？
为此，通过深入了解，我对沃尔玛进行了以下浅析。
一、沃尔玛的概况
沃尔玛是一家由山姆·沃尔顿创办的连锁经营零售业公司，以“天天平价，满意服务”为经营原则。
沃尔玛的口号和格言是：
“我们的目标就是超过您对我们的期望”、“保证让您100%满意”。
在短短的几十年内，沃尔玛便发展成为全世界第一大的零售企业。
1990年沃尔玛超过位居美国折扣百货业龙头10年的凯马特，成为美国最大的折扣百货连锁公司；1991年超越自二战后即名列全美第一的老百货业盟主西尔斯，坐上了全美零售业第一把交椅；并一举跃居全球500强企业的第四位。
2001年，《财富》世界500强企业排行榜上，沃尔玛再次以1650亿元，实现增长20%的销售业绩跃居全球500强企业的第二位。
沃尔玛的发展势头至今没有减弱，而是越来越迅猛，沃尔玛在2008年世界500强中成为全球第一大企业，2009年在经济危机影响下，仍然保持位居第二的强势。
但是沃尔玛的发展并不是一帆风顺的，到了90年代，沃尔玛的情况开始发生了变化。
面对企业内部的问题和日益激烈的竞争，为了扩大市场和影响力，沃尔玛采取了一些新的战略，继续引领整个企业的继续前行。
二、环境分析
1竞争对手
沃尔玛是全球第一大的商业零售企业，沃尔玛的历史可以追溯到1962年，当时美国人山姆·沃顿开办了第一家沃尔玛商店。
经过38年的经营，沃尔玛已在全球拥有超过4000家分店，114万雇员。
1999年，沃尔玛向全球大约一亿名顾客出售了价值1600亿美元的商品，该数字相当于中国商品零售总额的1/3。
沃尔玛进入中国是在1996年，当时它在深圳开设了第一家分店。
直到2002年沃尔玛在中国的分店总数为8家，其中有5家在深圳。
但是除沃尔玛之外，还有一些零售企业占有相当比例的市场份额，不不容忽视，其中最为重要的两家为家乐福和麦德龙。
✓家乐福——全球第二大的商业零售企业
1963年，法国人创办的家乐福率先提出了零售业的新概念：
大卖场。
目前，家乐福年售额达540亿美元，业务遍及全球26个国家和地区，共拥有8800多家分店，其中大型超市680家，小型超市2600家，折扣店3200家，雇员人数超过24万人。
自从1979年进入巴黎股票市场以来，家乐福已成为法国最大的上市公司，其股票市值高达490亿美元
1995年，家乐福公司开始进入中国。
在2002年，家乐福在北京和上海等14个城市已开设了26家分店，并计划继续增加。
✓麦德龙——全球第三商业零售企业
麦德龙于1964年诞生在德国，并迅速以其独特的C&C（现付自运制）理念风行与德国和欧洲其他国家。
1996年，麦德龙旗下最强的C&C业态和锦江集团合伙，成立上海锦江麦德龙购物中心有限公司，开设第一家大型仓储式会员制商场，主要为企业单位提供大批量的商品。
目前麦德龙已在上海、无锡、南京、宁波和福州等地开设了十多家分店。
2细分市场
沃尔玛创业之初，零售业市场上已经存在着像凯玛特、吉布森等一大批颇具规模的公司。
这些企业将目标市场瞄准大城市，在大城市占领了大片市场。
沃尔玛要在这样的市场环境中生存下来，就必须要有自己特别的地方。
山姆·沃顿首先提出要“提供比满意更满意的服务”。
沃尔玛不仅把“顾客第一”作为口号，而且把它作为贯彻始终的经营理念，使之成为企业文化的重要组成部分。
山姆·沃顿的目标是不管什么时候，顾客只要走进任何一家沃尔玛连锁店，都肯定会得到希望的真正的服务。
沃尔玛有个著名的“太阳下山”规则，就是当天的事情在太阳下山之前必须干完是每个店员必须达到的标准，不管是乡下的连锁店还是闹市区的连锁店，只要顾客提出要求，店员就必须在当天满足顾客。
沃尔玛还有一个著名的“十步服务”原则，沃尔玛要求员工无论何时，只要顾客出现在你十步距离的范围内，员工必须看着顾客的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮什么忙。
山姆·沃顿在第一家沃尔玛店开业的时候，还打出了“天天低价，始终如一”的口号。
沃尔玛将“平价观”的经营理念发挥到了极致，而且几十年来一以贯之。
沃尔玛的“平价”观紧密地包含了两个方面：
一是千方百计地降低成本，降低售价，“为顾客提供价格最低，品质超群”的商品；二是为顾客提供“超值的服务”，在顾客花费一定的情况下，顾客能获得相对“低价”的服务。
但是仅仅采取上述措施，沃尔玛要在大城市跟凯玛特、吉布森等大百货公司争取顾客也是不容易奏效的，至少在短期内还是难以保证有足够的生存空间。
山姆·沃顿发现，凯玛特、吉布森等大百货公司由于将目标市场瞄准大城市，因而忽视了小城镇。
像凯玛特商店是绝对不会到5万人口以下的小镇去开店的，因为它认为那里没有零售业市场。
就连地方性连锁的吉布森商店开店标准也在10000到12000人以上的城镇。
在沃尔玛看来，小城镇潜力很大，是未来零售业发展的基础所在。
沃尔玛采取了“农村包围城市”的策略，将小城镇作为他发展零售业的细分市场。
沃尔玛在美国最初发展时采取以州为单位，一个县一个县地建点，直到这个州已经基本饱和，再把目光投向下一个州。
由州扩展到地区，由地区扩展到全国。
沃尔玛开新店的原则是：
只要人口超过4000人就建店。
三、沃尔玛的经营策略
（一）沃尔玛的经营模式——低成本战略
沃尔玛的经营模式独特，主要体现在其独特的经营策略上。
沃尔玛首创“廉价销售”法，在零售店里打出“天天平价”的广告，同一种商品在沃尔玛要比其他商店便宜得多。
公司每周的星期六早上召开经理人员会议，如果有分店报告某商品在其他商店比沃尔玛便宜，则立即决定降价，“为顾客节省每一美元”。
事实上，沃尔玛的零售商的利润比一般零售商低15％左右。
沃尔玛的主要手段是降价，但降价是一把双刃剑，使用这一策略既会伤着对手，也会伤着自己。
然而，沃尔玛却运用的得心应手，利用折扣店这种经营模式，不断追求更低的成本，努力寻找价格与质量最佳的结合点，最大限度地让利给顾客。
因为沃尔玛明白，“让利给顾客就是让利给自己”，沃尔玛正是通过更低价格赢得顾客。
但是，沃尔玛真的是凭"低价"战略成为全球老大的吗？
从表面上看，情况的确如此，但事实上低价和商品多样化策略只不过是沃尔玛成功的表象，因为在这种策略的背后，是沃尔玛从70年代开始煞费苦心建立的中心辐射式商品流通体系，以及80年代初期对其进行的自动化改造。
1983年，沃尔玛花全年资金预算的1／4购买了一套卫星系统，1988年，沃尔玛拥有了全球最大的私有卫星通讯网络，到1989年，沃尔玛甚至在卡车上也安置了卫星发射机这样高效率的物流系统。
而在经营策略上，沃尔玛的定位很清楚，就是那批中低收入的本地居民。
针对这批居民，沃尔玛提供给他们的并不仅仅是"低价"，而且还有归宿感和忠诚感：
1983年沃尔玛创立了"山姆会员店"，这个会员店是一种会员制的商店，没有柜台，所有商品以更低价格的批发形式出售，这种方式使沃尔玛基本上没有多少利润，却将大批消费者牢牢地吸引在它的周围，令对手无可奈何，"山姆会员店"光是营业额就超过了100多亿。
沃尔玛公司充分发挥了他的看家本领，通过严格控制开支，压缩库存，采用计算机网络技术跟踪监控每个项目的销售和供货情况。
以最低的库存保证所有分店商品不出现脱销现象。
在投资回收率重新回升后，沃尔玛大举发展超级购物中心，仅1998年，就在美国开张了100家，从薄利多销中获取利润。
（二）坚持以小城镇为主要目标市场，再由城镇包围城市
沃尔玛不仅是一家从偏远地区小城镇发展起来的巨型零售商业，而且在其发展过程中一直遵循避开大城市的战略。
在沃尔玛创业初始，山姆·沃尔顿面对像强大的竞争对手，采取了以小城镇为主要目标市场的发展战略，也就是说在别人忽略的小城镇开设大型的折扣商店。
沃尔玛的这一策略使其在初创时期取得了不少优势，第一，在小城镇开店最明显的一个好处就是，由于一般大型连锁公司忽视这些小城镇，因此沃尔玛难得遇上竞争对手，从而可得以一路顺利发展。
而沃尔玛商品的低价格、品种的多种类，就能吸引来周围几十英里范围内的居民。
另外，沃尔玛对商店选址也有严格要求，首先要求在围绕配送中心的600公里辐射范围内，把小城镇逐个填满后，然后再考虑向相邻的地区渗透。
这样正好使沃尔玛避开了和那些强大的对手直接竞争，同时，抢先一步占领了小城镇市场。
可以说，正是由于发展初期的沃尔玛采取了以小城镇为主要目标市场的发展战略，才使得沃尔玛得以在零售业占稳脚跟。
沃尔玛在小城镇牢牢地扎下了根，便开始向大城市渗透。
沃尔玛扩展业务的手段，除了增开新店外，还开通了山姆俱乐部，每个顾客只要交25美元，就可以成为俱乐部的成员，享受批发价待遇。
此外，沃尔玛还通过兼并的方式，使连锁店的规模超常规发展。
为了更好更快地占领市场，沃尔玛采取收购好又多的策略向大城市拓展。
（三）沃尔玛人力资源的管理模式：
山姆沃顿的用人艺术，造就了沃尔玛“成功十大规则”：
“于所有的同事分享利润，把他们当作合伙人；激励你的合伙人，仅仅是金钱是不够的，要经常想一些新的有趣的办法来激励你的合伙人，设置丰厚的奖励；尽可能地同你的合伙人进行交流，他们知道越多，理解就越深，对公司也就越关心。
”
以人为本，这是现代大多数企业的共识。
任何一个企业都不可能抛弃劳动力、脱离人而进行生产经营。
在沃尔玛中，员工就是公司的合伙人。
所有企业的领导者都应该尊重和理解他们。
坚持以人为本，把员工视为公司的合伙人营造友善的家庭式气氛，激起了员工的工作热情，使员工对公司抱于最大的忠诚度。
这也正是沃尔玛能在短短的几十年内便发展成为全世界第一大的零售企业的重要因素。
把员工视为“合伙人”，沃尔玛从1962年的第一家折扣商店起，历经40余年长成零售业巨头，其根本之点是有明确的企业价值观和企业文化。
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿总结出了“经营企业十大成功规则”，并常常与经理们和员工们共勉。
在沃尔玛经营企业十大规则中有七条是讲员工关系的，可见沃尔玛把员工关系放到何等重要的地位。
管理者与员工之间良好的合作关系，促使沃尔玛取得了如此辉煌的成绩，才是沃尔玛一直以来能飞速发展的真正源泉。
这种“合伙关系”在沃尔玛公司处处可以体现出来，它把整个沃尔玛凝聚成一个整体，使所有的人都齐心协力，为着共同的一个奋斗目标即公司的发展壮大而不断努力。
在沃尔玛公司的整体规划中，建立公司与商店员工的合伙关系被视为最重要的的部分。
1971年，沃尔玛开始实施一项所有员工参与的利润分享计划，使每位员工都能因公司盈利而获利，这个计划规定：
每一个在沃尔玛公司工作一年以上，并且每年至少工作1000H的员工都有资格分享公司当年利润。
沃尔玛的这一策略有助于公司进一步发挥在生意上的巨大潜力。
尊重个人，这也是沃尔玛的企业文化。
在沃尔玛，“我们的员工与众不同”不仅仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。
沃尔玛特别强调对员工的尊重、爱护和依靠，认为这是沃尔玛公司经营管理的基本要求。
此外，沃尔玛在员工培训方面所给予了极大的重视和巨大的投入。
沃尔玛的培训观念就是：
我们认可每一位合伙人的价值，并且对他们取得的成绩给予奖励。
最重要的是，我们为合伙人提供培训发展计划，让他们与公司一道迈向成功。
（四）沃尔玛的分销管理策略：
沃尔玛分销系统的效率在很大程度上要归功于其先进的管理手段。
沃尔玛拥有由信息系统、供应商伙伴关系、可靠的运输及先进的全自动配送中心组成的完整物流配送系统。
1983年，沃尔玛花费2400万美元发射了一颗商业卫星，在此基础上，又投入7亿美元的巨资，建立了目前的计算机及卫星交互式通讯系统。
凭借这套系统，公司总部、分销中心和零售店之间可以十分方便的进行对话，也可以进行新产品演示。
在沃尔玛公司总部，有一台高速计算机，同全国24个分销中心和2000多家连锁店连通，通过商店付款柜台扫描器售出的每一件商品，都会自动储存在计算机内，当某一商品库存减少到一定数量，计算机就会发出求救信号，要求总部安排货源，并运往最近的分销中心，再由分销中心的信息系统安排发货的时间和路线，整个过程不超过48小时。
这种存货管理，使公司能够迅速掌握销售情况。
正是这种高效的分销和内部管理系统，使沃尔玛的成本大大降低，加速了资金周转，减少了库存费用。
为降低成本，沃尔玛直接从工厂进货，尽量减少中间流通环节，实行“统一订货，统一分配”策略。
各分店的订货都先汇总到总部，然后由总部统筹订货。
由于是大批量订货，可以享受比其他零售商更便宜的批发价。
订货成交后，由公司的车队将货送往公司的分销中心。
沃尔玛完善的分销体系，使得其运输成本比其他竞争对手的低，这就保证了沃尔玛能以低廉的价格出售自己的商品。
沃尔玛在全球近5000多家商店通过全球网络可以在一个小时内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，所以，在沃尔玛的门市店，不会发生缺货情况。
公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系。
它们有相同的补货系统、相同的EDI条形码系统、相同的库存管理系统、相同的会员管理系统、相同的收银系统，这样的系统能从一家商店了解沃尔玛全世界的商店资料。
科学技术为沃尔玛称雄世界提供了强大的保证。
沃尔玛的配送系统的整体化，一方面能够及时保证货架充足，一方面也会尽力使库存量降到最低.关键是牢牢把握住顾客的需求趋势，极力迎合顾客的需要，从而吸引越来越多的顾客。
沃尔玛全部配送作业实现自动化，是当今公认最先进的配送中心，实现了高效率、低成本的目标，为沃尔玛实行“天天平价”提供了可靠的后勤保证。
（五）沃尔玛的顾客策略
“顾客就是上帝”，在沃尔玛中，更是可以体现这一理念。
在沃尔玛的管理理念中，有一个总所周知的顾客策略。
沃尔玛的顾客策略包括以下三个原则
1.日落原则
“如果你今天能完成的工作，为什么要拖到明天？
”这是山姆·沃尔顿的名言。
沃尔玛的“日落原则”正是根据他的名言创造的。
沃尔玛要求它的员工当日是当日毕，对于任何顾客的要求也必须在当天给予满足，做到日清日结，不能拖延。
沃尔玛认为，顾客生活在一个日益繁忙的世界里，作为商家，只有实行日落原则才能及时满足顾客的需求，坚持日落原则就是坚持沃尔玛的宗旨。
2.向顾客提供比满意更满意的服务
沃尔玛要求员工向每位顾客提供比满意更满意的服务。
每一项服务，光让顾客满意还不够，应当想方设法提供让顾客惊喜的服务。
要“让我们成为顾客最好的朋友，微笑迎接光顾本店的所有顾客，向他们提供我们所能给予的服务不断改进服务，并超出顾客的期望，比别的商店更多更好的服务”。
在沃尔玛中，将提供“超值服务”视为客户服务的宗旨，这也是沃尔玛赢得客户的根源所在。
3.十步原则
沃尔玛要求员工，无论在何时何地，只要顾客出现在十步的范围内，都应该看着顾客的眼睛，主动打招呼，询问是否需要帮助。
沃尔玛以“顾客至上、保证满意”为服务宗旨。
其顾客服务是世界一流的。
沃尔玛放在第一位的是商品对口，这是他们在采购环节就反复强调的顾客观念。
第二是保证供货，缺货不单给顾客带来不便，更令公司蒙受生意上的损失。
第三是良好的购物环境，符合清洁、安全、方便的要求。
第四是与众不同的员工，实行微笑服务。
为使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快，沃尔玛要求它的员工的服务要做到:
永远要把顾客带到他们找寻的商品前，而不仅仅是指给顾客，或是告诉他们商品在哪；熟悉你部门商品的优点、差别和价格高低，每天开始工作前花五分钟熟悉一下新产品；对常来的顾客，打招呼要特别热情，让他有被重视的感觉。
另外，沃尔玛毫不犹豫的退款政策，能够确保每个顾客永无后顾之忧。
沃尔玛有四条退货原则：
（1）如果顾客没有收据——微笑，给顾客退货或退款；
（2）如果你拿不准沃尔玛是否出售过这样的商品——微笑，给顾客退货或退款；（3）如果商品售出超过一个月——微笑，给顾客退货或退款；（4）如果你怀疑商品曾被不恰当地使用过——微笑，给顾客退货或退款。
沃尔玛商店充分体现了山姆·沃尔顿不断重申的那几条要求：
要让顾客受到公正、诚实、礼貌的待遇，要让顾客觉得商店是他们的商店，要清楚重新夺回一个顾客，需要比保持现在的顾客多花五倍的精力等等。
因此，沃尔玛宁可要回一件不满意的商品，而不要一位不满意的顾客。
（六）沃尔玛的企业文化
在沃尔玛有一种独特的文化氛围，这是一种团队精神，是一中小镇美国人努力工作、友善待人的质朴精神。
他们一方面辛苦工作，同时在工作之余自娱自乐。
著名的“沃尔玛式欢呼”——每周六7：
30公司工作会议开始前，沃尔玛领导将会亲自带领参会的几百位高级主管、商店经理们一起欢呼口号和阿肯色大学的拉拉队操。
布什夫妇亲临本顿维尔为沃尔顿颁奖时，沃尔玛员工们也以这种欢呼口号的形式欢迎他们。
另外，在每年的股东大会、新店开幕式或某些活动中，沃尔玛员工也常常集体欢呼口号。
（七）合作伙伴关系优化
沃尔玛在与供应商合作的过程中，始终把建立同供应商利益共享、共生共荣的关系放在重要位置的经营策略使沃尔玛与供应商建立了良好的合作伙伴关系，为沃尔玛产品的及时性奠定了基础。
通常，在零售商拼命压低商品价格的同时，制造商却在追逐着更高的价码，正是由于买卖之间的拉锯战，造成了产销双方关系的不畅。
而沃尔玛运用合作伙伴关系优化这一策略避免了这一现象的发生。
沃尔玛商品售价低廉，在订单上尽量争取低价位，但强调与供应商共同发展，都应有合理利润，并每月结款一次；此外，沃尔玛强调与供应商信息共享。
供应商每一天每一分钟都可以在沃尔玛的电脑系统里查到自己的商品销量、库存情况，该资料细化到每一规格及不同颜色的商品的销售状况，保证了供应商能按需生产。
在沃尔玛公司的企业文化中，重要的一条就是同供应商保持良好的合作伙伴关系，为沃尔玛的及时供货作了有力保障。
四、沃尔玛激励措施
沃尔玛的经营，也离不开它完善的激励措施。
为了进一步适应市场和企业环境，沃尔玛的激励措施在原有的马斯洛层次需要理论的基础上，又作了进一步的修改和完善。
（一）原有的激励措施：
a）生理：
沃尔玛公司的经理的报酬相当优厚，主要是除了固定的薪水外，还可以按业绩得到固定比例的利润。
b）安全：
沃尔玛有一套可以追溯到1972年的利润分享和福利计划，即所有的同事均能分得一定比例的公司年利润。
除此之外，职员还可以参加认购工资股，由沃尔玛分担一部分成本。
c）归属：
沃尔玛营造出一种友善的、“家庭式”的气氛来，他把这种气氛描述为“一边工作一边吹口哨”。
他认为，只有当雇员在工作中感到愉快时，他们才能干好工作。
山姆·沃顿有一句名言：
“尔玛发展得越大，我们越有必要回忆当我们还是小店时的工作气氛。
正是那种气氛使我们走到今天的。
”山姆沃顿认为员工都是合作伙伴。
d）尊重：
山姆·沃顿清楚地知道自己的优缺点，同时他也善于发现下属的优缺点。
他总是注意观察他们的行动以便从中发现某个人的长处而加于利用。
这应该是尊重一个人才能的重要表现。
每个人擅长做什么就做什么吧。
这是山姆·沃顿的用人高招。
山姆·沃顿持续不断地巡视商店，与人握手，设法记住众人的名字。
员工们在沃尔玛公司感到被尊重、被重视，发现自己与老板并不只是上下属的关系，还是朋友，甚至是亲人。
这对于加强沃尔玛公司的凝聚力具有至关重要的意义。
e）自我实现：
山姆·沃顿认为，光是物质激励是不够的，必须每天不断想出新点子，来激励并挑战你的同伴。
订立远大的目标，鼓励竞争，记录成果。
奖品要丰富，如果招式已老，要推成出新。
让经理点换职位，保持挑战性。
让每一个人猜测你下一招是什么，别让他们轻易猜到。
（二）针对沃尔玛后期的状况所提出的激励措施：
1.增进激励措施：
奖励权的行使是采用奖励的方法引导下属做出所希望的行动，这种奖励包括物质的，如奖金等，也包括精神的，如晋职等。
在股票的下跌大大削减了养老金和员工的个人股票价值的情况下，沃尔玛公司可以采取物质、精神、晋职等措施，在下属完成一定任务时应给予相应的奖励，以鼓励下属的积极性，强化下属的遵从行为。
2.提高领导者的素质：
领导者的素质包括精神素质、知识素质和能力素质。
并非所有的成功领导者都能具有所谓的领导素质，普通人也可能具备其中的大部分或全部素质。
现代领导素质理论认为，领导的素质和特性是在实践中形成的，是可以通过教育培训的。
所以，根据沃尔玛不少主管人员缺乏领导魅力这一点，该企业应当组织领导人员进行教育培训，以提高管理人员的素质，从而增加领导魅力。
3.继承和发扬山姆沃顿的用人艺术：
在山姆沃顿的“成功十大规则”中提到：
“于所有的同事分享利润，把他们当作合伙人；激励你的合伙人，仅仅是金钱是不够的，要经常想一些新的有趣的办法来激励你的合伙人，设置丰厚的奖励；尽可能地同你的合伙人进行交流，他们知道越多，理解就越深，对公司也就越关心。
”以人为本，这是现代大多数企业的共识。
任何一个企业都不可能抛弃劳动力而进行生产经营，人性化管理已为许多企业所认同使用，山姆沃顿对此问题有着更为深刻的认识。
他强调指出，员工就是公司的合伙人。
所有企业的领导者都应该尊重和理解他们。
只有依靠他们才能推动企业持续健康地发展。
因此，沃尔玛应该继承和发扬山姆沃顿的管理理念，坚持一人为本，把员工视为公司的合伙人营造友善的家庭式气氛。
4.充分发挥组织文化对企业的影响作用：
组织要实行有效的管理，关键在于它的内聚力，向心力和持久力，而组织文化对此正有着不容忽视的重要影响作用。
组织文化强调以人为中心，培养共同的价值观念，使每一个员工都感到自己的存在和行为的价值而获得工作的满足感，从而实现组织文化对调动广大员工的积极性的激励作用，沃尔玛可以通过教育培训、典型榜样及英雄故事、典礼仪式、主题活动、物质象征以及语言等方面塑造企业文化，充分利用企业文化的激励、凝聚、约束、导向和稳定作用。
5.充分利用非正式组织：
组织是反应人、职位、任务及它们之间的特定关系的网络。
工会是企业的一种非正式组织，由于对养老金和其他激励使员工不满，工会组织各种集会并取得胜利的机会越来越多，所以我们要充分认识到它的有利的一面，加以利用非正式组织的贡献努力克服和消除它的不利影响，并对它加以引导，使之为企业的发展起到积极、促进的作用。
五、沃尔玛的成功法则
沃尔玛在当前世界上零售企业中可谓是无人匹敌，沃尔玛之所以成功，具有诸多决定性因素，其中包括其采取的市场策略、经营模式以及企业文化等。
有相关资料将沃尔玛的成功总结为以下十个成功法则：
1．敬业。
通过工作中的热情克服身上的缺点。
只有热爱你的工作，才能全身心投入，别人也会受到你的感染，这是提高工作效率的关键所在。
2．和下属分享利益，视下属为伙伴。
沃尔顿主张以合伙制的方式来领导企业，鼓励员工持有公司的股份，这样员工也会把老板视为同伴，从而创造出超乎想象的业绩。
3．激励员工。
不光是物质刺激，要不断出新点子，激励、挑战你的下属。
每天都要想一些新的、比较有趣的办法来鼓励员工，创造出一种奋发向上的氛围。
4．交流沟通。
凡事都要与同事沟通，他们知道的越多，就越能理解，也就越关心企业的发展。
一旦他们开始关心企业的发展，什么困难也不能阻挡他们
5．精神鼓励。
金钱可以买到忠诚，但人更需要精神鼓励。
应当感谢员工对公司的贡献，任何东西都不能代替几句精心措辞、适时而真诚的感激言辞。
6．成功了要高兴，失败了则不要灰心。
不要对自己过于严肃，尽量放松，这样你周围的人也会放松，充满乐趣，显示激情。
当工作出现失败时，穿上一套戏装，唱一首乐呵呵的歌曲，其他人也会跟你一起歌唱。
7．倾听每一个人的意见，让大家畅所欲言。
第一线的员工最了解实际情况，要尽量倾听他们反映的问题和提出的建议，这是全面质量管理的内涵所在。
8．超越顾客的期望。
给予顾客所需要的，在此基础上再加上一点什么，这样顾客就会感激你，就会一再光临你的商店。
出现过错时，要真心道歉，不要找借口。
9．控制成本。
成本低于对手，才能创造竞争优势。
一个高效运营的企业，即使
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