案例分析练习.docx

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案例分析练习

整体管理

软件开发公司A为了获得某电子政务信息系统工程，公司请王副总经理负责此项目的启动工作，于是项目经过前期的一些工作后，王副总经理制定并发布了项目章程，任命小丁为项目经理。

项目团队根据分工制定了相应的项目管理子计划。

据此，项目经理把各个子计划归并为项目管理计划。

在开发过程中，建设方提出了新的网站建设需求，导致网站建设工作量不断增加，由于人员投入不能及时补足，造成实际进度与里程碑计划存在严重偏离；同时，由于项目获得不容易，开发人员不得不对一些非结构性的变更做出让步，随提随改，不但没有解决项目进度，质量问题也时有出现，而且工作成果的版本越来越混乱。

为了尽早实现政务公开，当项目进行到将近一半时，建设方要求小丁提前完工。

项目经理小丁对项目进行了调整，以保证项目提前完工。

【问题1】作为项目前期负责人，王副总经理在接到任务后将如何启动项目？

【问题2】请简要叙述项目管理计划编制的原则和流程以及项目整体管理计划中应包含的内容。

【问题3】为了保证项目提前完工，项目经理应当重点关注哪些方面，以保证项目绩效良好？

范围管理

A公司被授予合同，合同的主要内容是负责公司以前开发的工商审批系统的升级工作，以满足客户方新的业务流程和范围。

李工担任该项目的项目经理。

由于是原有系统的升级，项目经理李工特意请来了原系统的需求调研人员张工担任该项目的需求调研负责人。

在张工的帮助下，项目团队很快完成了需求开发工作并进入设计与编码。

由于建设方业务繁忙，建设方的业务代表没有足够时间投入到项目中。

李工认为，该项目是原有项目的升级项目，双方已经建立了密切合作关系，张工也参加了原系统的需求开发和项目实施，对业务系统比较熟悉，因此定义的需求应该是清晰的，故李工并没有催促业务代表开展确认工作。

在系统交付时，建设方的业务代表认为已经提出的需求很多没有实现，实现的需求也有很多不能满足业务的要求，因此必须全部实现这些需求后才能验收，并且项目组手里只有需求说明书，而此时张工已经不在项目组，没有人能够清晰地解释需求说明书，最终导致项目发生变更，项目延期超过70%。

类似这样的现象在S公司多次出现，已经引起公司高层的注意。

【问题1】请从项目范围管理的角度，简要分析该项目在实施过程中存在的主要问题。

【问题2】请结合案例简要说明详细的项目范围说明书应包含的内容。

【问题3】请简要说明项目范围控制的依据和可以采用的技术与工具。

【问题4】结合你本人实际项目经验，指出应如何避免上述类似问题。

变更管理

某市公安局决定建设电子政务系统，并选择A公司承担该项目，项目工期为9个月。

项目经理李某负责该项目，带领项目团队完成了项目的需求分析，编制了项目范围说明书，并通过了审查，得到了甲方的确认。

项目进入了编码阶段后，市公安局项目负责人告诉李某，由于政策的变化，一些业务流程需要发生变更，项目组非常重视客户提出的要求，专门与客户就需求变更共同开会进行沟通，并同意了对方的变更要求。

在项目继续实施的过程中，项目组成员抱怨原来的代码很多需要重写，系统其他模块的成员发现已经完成的一些功能突然出现错误，项目团队不得不重新修改并测试出现问题的功能模块，团队成员压力很大，故而有人离开了项目组，项目经理又不得不考虑新的人选，更糟糕的是原先认为可以应用到该项目中的技术，此时经证明是不适用的，所有这些导致项目进度大大落后于计划。

【问题1】结合案例分析导致项目变更的原因有哪些？

【问题2】简要分析本案例中的范围变更控制存在哪些问题？

【问题3】假设你作为项目经理，请简要叙述你将如何实施变更。

网络优化

某工程包括A、B、C、D、E、F、G七项工作，各工作的紧前工作、所需时间以及所需人数如下表所示（假设每个人均能承担各项工作）。

该工程的工期应为

（1）天。

按此工期，整个工程最少需要

（2）人。

（1）A.13B.14C.15D.16

（2）A.7B.8C.9D.10

挣值管理

小张是负责某项目的项目经理。

经过工作分解后，此项目的范围已经明确，但是为了更好地对项目的开发过程进行有效监控，保证项目按期、保质完成，小张需要采用网络计划技术对项目进度进行管理。

经过分析，小张得到了一张表明工作先后关系及每项工作的初步时间估计的工作列表，如表所示：

编码

任务

紧前工作

工期

人力资源数

BAC

实际支出

1110

A

10

2

200

200

1120

B

A

15

6

300

300

1210

C

B

10

7

100

100

1220

D

B

10

3

500

600

1310

E

C、D

20

10

600

500

1320

F

E

100

8

2000

2000

1410

G

E

20

2

350

50

1420

H

F、G

20

1

150

0

【问题1】请根据上表，完成该项目的WBS。

【问题2】计算所有活动的浮动时间。

【问题3】假设项目经理在第150天末对项目进度进行评估，发现已完成的工作量如图（深色或显示为红色部分）所示：

则

（1）如果项目仍按目前状况继续发展，则此项目的预计完工成本（EAC）是多少？

完工尚需估算是多少？

（2）如果从第151天开始，项目不再出现成本偏差，则此项目的预计完工成本（EAC）是多少？

完工尚需估算是多少？

（3）计算此项目的完工绩效指数。

（4）若项目经理为了实现最初设定的项目绩效，项目经理可以采取哪些措施？

（5）请简要叙述成本控制的主要工作内容。

质量管理

系统集成商A公司承担了B企业的信息系统集成项目，建设内容包括应用软件开发、软硬件系统的集成等工作。

小李被指定为项目经理，程序员小刘兼任该项目的质量保证工作。

为了完成项目建设任务，项目团队将应用软件分成了多个子系统，并分别组织开发团队开发，为提高效率，尽量采用并行的工作方式，在没有全面完成初步设计的情况下，有些开发组同时开始详细设计与部分编码工作。

张工认为软件测试环节是软件系统质量形成的主要环节，因此，张工给测试组安排了14周的测试时间。

在软件系统测试的过程中，张工安排了详细的测试跟踪计划，统计每周所发现软件系统故障数量，以及所解决的软件故障。

根据每周测试的结果分析，软件系统故障随时间的推移呈明显的下降趋势，于是张工认为软件系统可以在完成第14周测试之后进行项目验收。

可是客户总觉得有什么地方不对劲，对项目的质量还是没有信心，并且在系统试运行期间，系统出现运行不稳定和数据不一致的情况，导致B企业对A公司提出的阶段验收申请不予回应。

【问题1】结合案例，分析小李在质量管理方面存在的问题。

【问题2】一般地，项目团队应该怎样制定项目质量管理计划。

【问题3】客户对项目质量没有信心的原因可能是什么？

【问题4】请简述项目质量控制过程的基本步骤以及可能采取的质量控制方法或工具。

人力资源管理

A公司职员陈某，一直从事网络运行部门的管理，业务很强。

A公司新近中标一网络集成项目，陈某被任命为该项目经理，负责全面工作。

项目组固定成员只有四人。

在项目实施过程中，其他部门的配合都是推一步走一步，不推不动。

陈某常常不知道每个模块的进展情况，有的模块到了出现重大绩效问题时，才反馈到陈某那里。

陈某召开项目绩效分析会议时，每次会议冗长，会议沉闷，难以解决几个问题，并且有些团队成员对分派的任务时有抵触情绪。

公司负责项目的王副总在管理上倡导民主，结果只是一个会议接一个会议进行协调，这与陈某办事果断，主张处理问题有个轻重缓急的态度形成反差，但无奈只得服从于这种安排，多次与王副总沟通，对方也是一副无奈的表情，陈某感到很为难。

【问题1】请简要分析造成该项目上述问题的可能原因。

【问题2】结合你的实际经验，概述团队建设的目标和团队建设可以使用的技术、工具。

【问题3】请简要概述人员配备管理计划的内容。

【问题4】结合你本人的实际项目经验，对解决上述问题提出建议。

沟通管理

L公司中标某大学的校讯通项目，张工被任命为该项目的项目经理。

张工主要从事电子政务信息系统的集成，对“数字化校园”方面不是特别熟悉。

项目组成员还包括李工、程序员小赵和小高、小王和1名测试人员。

李工主要负责项目中的技术实现，2名程序员主要负责程序编码工作，小王负责项目文档的收集和整理。

小王的工作虽然简单但是格外繁重，因而多次向张工提出需要增派人员，张工就此事多次与L项目管理部门领导沟通。

但每当项目管理部门就此事向李工核实情况时，李工总是说小王的工作不算很多，而且张工的工作比较轻松，让张工帮助下小王就可以了，不需要增派人员，致使客户没能及时了解到项目信息，结果对项目产生不满。

张工知道后，与李工进行了沟通，李工的理由是张工的工作确实不多，总是帮别人提意见，自己做得不多。

所以李工认为张工有足够时间来帮助小王完成文档工作。

张工试图从岗位责任、项目分工等方面对李工的这个误解进行解释，但李工依旧坚持自己的看法。

【问题1】请简要概述发生上述情况的可能原因有哪些？

【问题2】请简要说明如何制定项目沟通管理计划。

【问题3】结合你本人的实际经验，就项目中如何改进项目沟通提出实质性的建议。

风险管理

系统集成商A公司中标国内B公司的电子商务信息系统，负责全面的项目管理和系统集成工作。

A公司选定C公司为设备供应商，为项目提供主机的附属设备和支持设备，并且采购合同商定采用总价合同形式。

项目实施半年后，系统安装完成，但是系统自从试运行之日起，就不断有问题暴露出来，这些问题大多涉及C公司的设备，因此A公司要求C公司予以配合。

但是由于开发周期的原因，C公司无法立即提供达到新的技术指标的设备，导致项目持续延期。

又经过3个月，B公司终于通过了最初验收，在A公司同意承担系统升级工作直到系统完全满足要求的条件下，A公司支付了20%的验收款。

然而此时C公司由于业务调整，退出了中国大陆市场，其产品支持力度大大下降，结果使得项目的收尾工作至今无法完成。

【问题1】请从风险管理的角度指出该项目的管理存在哪些问题。

【问题2】请结合本案例，简要说明项目风险管理计划的内容。

【问题3】请简要说明项目风险定性分析的工具与技术有哪些？

【问题4】针对“系统自从试运行之日起，就不断有问题暴露出来”这条风险，结合案例，分别按避免、转移、减轻和应急响应四种策略提出具体应对措施。

采购管理

某政府部门W的电子政务项目经国家主管部门批准立项，由国家技术改造专项资金提供。

A采用公开招标方式选择承建单位，招标公告中对投标人资格提出了以下条件：

（1）依法经本市工商部门注册的合格法人。

（2）银行信用等级为A级

（3）具有计算机信息系统集成一级资质证书

（4）能够为本项目指派具有计算机信息系统集成项目经理资质证书的项目经理。

（5）从事电子政务计算机信息系统集成业务两年以上（含两年）

（6）完成过三个（含三个）以上电子政务项目的计算机信息系统集成项目

（7）对本电子政务项目所需主要软件拥有著作权

（8）近两年企业运营状况良好，无亏损记录

（9）近期没有可能对项目造成不良影响的重大诉讼事项

A公司是一家面向电子政务的软件开发企业，但是没有计算机信息系统集成资质证书；B具有计算机信息系统集成一级资质证书，但是从未承担过电子政务项目。

A、B两公司决定本着优势互补的原则组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。

招标公告中对项目涉及的计算机设备、通信设备、网络设备以及专用软件，提出了以下评标标准和方法。

（1）评估项

评估项包括资质与技术能力；经验与信誉；技术方案的先进性、成熟性与可行性；报价四个方面，他们所占权重依次为10%，15%，25%，50%。

（2）评标方法

首先由评标委员会专家对投标人的资质与技术能力；经验与信誉；技术方案的先进性、成熟性与可行性三项分别打分，取其平均分作为该评估项的得分。

然后计算投标人的报价得分。

将以上三项得分以及报价得分与其相应权重相乘、相加，得到该投标人的总分数。

其中，报价得分的计算方法是：

①预估项目的价格FP

②计算投标人报价的平均值MP＝∑BP/n（BP为投标人报价，n为投标人数）

③计算评标基准价格SP＝0.6*BP+0.4*MP

④计算投标人报价差异DIFF＝（BP－SP）/SP

⑤按照下表计算某投标人的最后报价得分P

DIFF

P

DIFF>3%

100－400*DIFF

0

100－300*DIFF

DIFF=0

100

-5%

100+100*DIFF

DIFF<-5%

100+200*DIFF

通过评标委员会的评审，建设方选定S公司作为中标人，双方签订了项目合同，规定了项目工期、经费和详细的技术指标，但是并未明确约定技术成果的归属问题。

S公司按照合同约定按时完成了项目。

事后，S公司为在该项目开发中的某技术申请了发明专利，并获得国家有关部门的批准，对此政府部门W有异议。

D公司得知该发明专利后，向S公司提出购买该项专利权。

【问题1】招标公告中对投标人资格所提条件中，哪些是合法的，哪些是违法的，并分别说明理由。

判断A、B两公司是否可以组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。

【问题2】结合案例说明制定招标评分标准的原则有哪些？

【问题3】结合案例说明招标书中的评标标准对硬件设备和软件部分是否都适用，如果不是都适用，你认为前述评标标准是更适用于硬件设备还是软件部分的招标？

并对不适用的情况给出评标标准的修改意见。

【问题4】结合案例，请问针对某技术的发明专利，政府部门W和S公司各有怎样的权力。

合同管理

系统集成公司A中标某市政府B部门的信息系统集成项目，A公司委派项目经理杨某负责该项目。

经过合同谈判，双方都认为理解了对方的意图，因此签订的合同只简单规定了系统应该完成的各项功能和性能指标、项目金额、付款方式和交工时间。

杨某根据合同制定了项目的范围说明书。

在实施过程中，建设方提出一些新需求，对原有需求也做了一定的更改。

承建方项目组经评估认为新需求可能会导致工期延迟和项目成本大幅增加，提出需要增加合同费用，理由是新的需求导致工作量增加，软件系统需要重新开发。

但是政府B部门认为需求变更是正常的，集成商A之所以工作量增加也是由于原来的项目文档保留不完整，并且人员变换等原因造成的。

双方未就合同变更达成一致，陷入僵局。

政府B部门考虑使用法律手段来解决纠纷，但是对照合同条款逐条分析时，发现这些条款要么太粗，不够明确，要么就是双方在需求理解上存在巨大差异，而且整个合同执行过程的备忘录和会议记录都没有，无法提出直接的证据材料。

在初步验收时，建设方提出了很多问题，双方交涉陷入僵局。

建设方一直没有在验收清单上签字，最终导致项目进度延误。

而且政府B部门认为项目进度延误损害了政府B部门的社会形象，因此B部门就此向A公司提出索赔。

【问题1】结合本案例，判断下列选项的正误

（1）合同确定了信息系统实施和管理的主要目标，是签约双方在工程中各种经济活动的依据。

（2）合同开始生效后，对于某些未约定或约定不明确的内容，合同双方可以通过合同附件进行补充。

（3）承包人通常愿意签订总价合同以便于能够通过节约成本来提高利润

（4）对项目质量、数量、内容等方面做出微小变动，由于对项目影响不大，因此不需要报建设单位批准，只需要现场监理师审核通过即可。

（5）合同变更的基本处理原则是“公平合理”

（6）合同监督就是对合同条款经常与实际实施情况进行对比，以便根据合同来掌握项目的进度，以保证设计、开发、实施的精确性，并符合合同要求。

（7）合同的控制指为保证合同所规定的各项义务的全面完成，以合同分析的结果为基准，对整个合同实施过程的全面监督、检查、对比、引导及纠正的管理活动，合同做规定的各项权利不包括在其中。

（8）合同索赔的内容包括：

根据权利而提出的要求；索赔的款项；根据权利而提出法律上的要求。

（9）反索赔是指承建单位向建设单位提出的索赔。

（10）如果承建方交付的工作成果经过了建设方的验收但是实际不符合质量要求，则应该由建设方承担采取补救措施所产生的全部费用。

（11）合同档案的管理，也即合同文件管理，是整个合同管理的基础。

【问题2】请简要说明合同管理的主要内容。

【问题3】结合案例简要叙述为使项目继续执行双方应该做的工作

【问题4】请简要叙述合同的索赔流程。

配置管理

项目经理小李承接了一个中型软件项目，公司高层再三叮咛他一定要尊重客户，充分满足客户需求。

项目开始比较顺利，但到后期，客户频繁的需求变更带来很多额外工作。

小李动员大家加班，保持了项目的正常进度，客户相当满意。

但需求变更却越来越多。

为了节省时间，客户的业务人员不再向小李申请变更，而是直接找程序员商量。

程序员疲于应付，往往直接改程序而不做任何记录，很多相关文档也忘记修改。

很快小李就发现：

需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”。

版本管理也出现了混乱，很多人违反配置管理规定，直接在测试环境中修改和编译程序。

在进度压力下，他也只能佯装不知此事。

因频繁出现“改好的错误又重新出现”的问题，客户很是不满。

这还只是噩梦的开始。

一个程序员未经许可擅自修改了核心模块，造成系统运行异常缓慢，大量应用程序超时退出。

虽然最终花费了整整3天的时间解决了这个问题，但客户却投诉了，表示“无法容忍这种低下的项目管理水平”。

更糟糕的是，因为担心系统中还隐含着其他类似的错误，客户高层对项目的质量也疑虑重重。

随后发生的事情让小李更加为难：

客户的两个负责人对界面风格的看法不一致，并为此发生了激烈争执。

小李知道如果发表意见可能会得罪其中一方，于是保持了沉默。

最终客户决定调整所有界面，小李只好立刻动员大家抓紧时间修改。

可后来当听说因修改界面而造成了项目一周的延误后，客户方原来发生争执的两人这次却非常一致，同时气愤地质问小李：

“为什么你不早点告诉我们要延期！

早知这样才不会让你改呢！

”小李感到委屈，疑惑自己到底错在哪里了。

【问题1】请就配置管理，判断以下概念的正确性（正确的画“√”，错误的画“×”）：

（1）配置项是配置管理的前提，它的组成可能包括交付客户的产品、内部工作产品、采购的产品或使用的工具等。

（）

（2）配置管理系统用于控制工作产品，包括存储媒体、规程和访问的工具。

（）

（3）基线可看作是一个相对稳定的逻辑实体，其组成部分不能被任何人随意修改。

（）

（4）基线是软件生存期各个开发阶段末尾的特定点，不同于里程碑。

（）

（5）软件项目文档从项目周期角度可分为：

开发文档、产品文档、管理文档。

（）

（6）在软件开发流程中，把所有需求加以控制的配置项分为基线配置和非基线配置项两类，基线配置项可能包括所有的设计文档和源程序，非基线配置项包括各类计划、报告。

（）

（7）所有配置项的操作权限应由CMO严格管理。

作为配置项的操作权限管理的基本原则，基线配置项向软件开发人员开放读取的权限，非基线配置项向PM、CCB及相关人员开放。

（）

（8）配置识别、变更控制、状态报告、配置审计是软件配置管理包含的主要活动。

（）

（9）CCB必须是常设机构，实际工作中需要设定专职人员。

（）

（10）配置库记录配置项有关的所有信息，存在受控的配置项。

（）

（11）动态配置库用于管理基线和控制基线的变更。

（）

（12）版本管理是对项目中配置项基线的变更控制。

（）

（13）配置项审计包括功能配置审计和物理配置审计。

（）

（14）配置状态报告能够及时、准确地给出配置项地当前状况，加强配置管理工作。

（）

【问题2】请说明上述情况中存在着哪些问题？

【问题3】请说明什么是软件项目配置管理？

请简要说明配置管理的主要过程有哪些？