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肯德基竞争战略研究
肯德基竞争战略研究
摘要：
本文从跨文化管理竞争战略的角度研究了肯德基公司在中国所取得的成就。
分析了肯德基（中国）公司成功的跨文化管理模式，说明跨文化管理已经成为培养企业国际经营核心竞争力的重要因素，能给企业带来巨大的机会和收益。
文中阐述了企业国际化经营中进行跨文化管理的必要性和重要意义，影响企业跨文化管理的相关因素，以及如何有效实施跨文化管理的方法和手段。
同时，对我国中华老字号餐饮企业如何进行跨文化管理提出了相应的建议。
通过肯德基（中国）公司成功的跨文化管理的研究，希望能给中国企业一些启示，使其在国际化经营的道路上能借鉴这些成功的经验，打造中国品牌，不断提升国际知名度，走出国门，走向世界。
关键词：
肯德基，公司，跨文化，管理
StudyonKFCcompetitionstrategy
Abstract:
Fromstudyingthesuccessfulcross-culturalmanagementoftheKTCCorporationofChina,thispaperaimsatillustratingthatcross-culturalmanagementhasbecomeoneofthemostimportantfactorsinafirm’sinternationalbusiness,andsuccessfulcross-culturalmanagementcancreatelucrativeincomeandgoodopportunitieswhenafirmiscompetingininternationalbusiness．Itdescribestheessentialsandimportantmeaningsofcross-cultureinafirm’sinternationalbusiness，analysessomerelevantfactorsthatcanusuallyinfluencethecross-culturalmanagement，andalsodiscusseshowtoperformthecross-culturalmanagementsuccessfully．Meanwhile，theauthorhopestodrawenoughandwide-spreadattentiontotheChinesetime-honoredbrandfirmsinfast-foodcateringindustryandtrytogivethemsomeadvices．Itisnodoubtthatcross—culturalmanagementissupportiveforacompanyincreatingapredominantbrand．Suchbeingthecase，theauthorhopestogivesomeadvicetoChinesecompaniesthroughthispaperandhelpthemgototheworldmarketsuccessfully．
Keywords:
KFC，Company,Cross-cultural,management
目录
1引言……………………………………………………………………………………1
2竞争优势和竞争战略概述……………………………………………………………1
2．1产业结构性分析……………………………………………………………………2
2．2基本竞争战略………………………………………………………………………2
3中国快餐业的概述……………………………………………………………………3
3．1中国快餐业的发展历程与现状……………………………………………………3
3．2中国快餐业发展中存在的问题……………………………………………………4
4肯德基在中国市场的竞争地位………………………………………………………6
4．1肯德基在中国市场的发展概况……………………………………………………6
4．2肯德基（中国）公司成功的本土化战略…………………………………………8
4.2.1产品本土化………………………………………………………………………8
4.2.2供应商本土化……………………………………………………………………9
4.2.3人才本土化………………………………………………………………………9
4.3肯德基（中国）公司成功的跨文化营销策略……………………………………10
4.3.1特许经营………………………………………………………………………10
4.3.2品牌策略……………………………………………………………………10
4.3.3店面设置……………………………………………………………………11
4.3.4公益营销……………………………………………………………………11
4.4肯德基（中国）公司成功的跨文化创新战略……………………………………12
4.5肯德基（中国）公司成功的企业文化……………………………………………13
5肯德基（中国）公司跨文化战略管理的实施………………………………………14
5.1加强管理人员和员工的培训……………………………………………………14
5.2加强对社会文化变革和市场需求变化的研究……………………………………15
5.3创建不断创新的企业文化………………………………………………………16
6肯德基（中国）公司跨文化战略管理的启示……………………………………17
6.1跨文化管理中的文化渗透战略………………………………………………17
6.2跨文化管理中的本土化战略…………………………………………………18
6.3跨文化管理中的创新战略……………………………………………………19
7结束语………………………………………………………………………………20
参考文献………………………………………………………………………………21
致谢……………………………………………………………………………………22
1引言
随着经济的全球化发展，各国经济相互交织、联系在一起，企业国际化脚步逐渐加快，竞争的国际化趋势也愈来愈明显。
由于中国经济在总体上的良好发展趋势，众多跨国企业纷纷来华投资。
中国国内市场也发生着巨大的变化，大量跨国公司纷纷在华投资，促进了中国经济的发展，但同时，也给中国企业带来了巨大的竞争压力。
在与跨国公司的直接竞争中，中国企业面临着机遇，也面临挑战[1]。
中国在加入WTO之后，中国企业呈现出迎合市场全球化的转型趋势。
国际化经营成为这些企业发展的新主题，由于中国企业大多处于国际化的初级阶段，国际化竞争的经验不足，国外企业在中国的成功经营，则为中国本土企业打开了直接了解跨国经营的窗口。
本文通过对肯德基（中国）公司跨文化管理的研究，分析了肯德基在其经营过程中，针对中国不同的文化，以及由此带来的文化差异而采取的一系列本土化经营策略和管理方法，不仅赢得了中国消费者的青睐，为肯德基（中国）公司树立了卓越的品牌形象，而且赢得了巨大的利润，取得了突出的成就。
本文希望通过这一研究，能给中国的中华老字号餐饮企业带来一些借鉴和启示。
使中华老字号餐饮企业不仅能了解和学习国外竞争对手在跨国经营中的竞争策略和经营方法，而且能结合自己本民族的文化特点，创造出真正的世界品牌，在跨国经营中有效实施跨文化管理，从而成功地在激烈的全球竞争中获胜[2]。
2竞争优势和竞争战略概述
竞争是企业成败的关键。
竞争决定对企业经营业绩有所贡献的各种活动是否恰当。
竞争战略是要在竞争发生的产业宏观舞台上追求一种理想的竞争地位。
竞争战略的选择由两个中心问题构成。
第一个问题是由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业的吸引力。
第二个中心问题是决定产业内相对竞争地位的因素。
竞争优势归根到底来源于为客户创造的超过其成本的价值[3]。
价值是客户愿意支付的价钱，而超额价值产生于以低于对手的价格提供同等的效益，或者所提供的独特的效益补偿高价而有余。
竞争优势有两种基本形式：
成本领先和差异化。
企业如何获取成本优势或差异，取决于企业对于竞争范围的选择，或企业活动的范围如何对决定竞争优势发挥重要的作用。
2.1产业结构性分析
决定企业盈利能力的根本因素是产业的吸引力。
竞争战略一定是源于对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。
竞争战略的最终目标是要运用这些规律或根据企业的利益来理想地加以改变。
任何产业无论是国内或国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律都将体现在五种竞争作用力当中：
新的竞争对手入侵，替代品的威胁，客户的议价能力，供应商的议价能力，以及现有竞争对手之间的竞争。
这五种竞争作用力综合起来决定某产业中的企业获取超出资本的平均投资收益率的能力[4]。
五种作用力中的任何一种都由产业结构或产业基本的经济和技术特征所决定。
结构性转变会影响竞争作用力的总体或相对力量，并且也会对产业盈利能力产生正面或负面的影响。
影响产业结构的演进趋势最具有战略重要性。
2.2基本竞争战略
竞争战略的第二个中心问题是企业在其产业中的相对地位。
企业的定位决定了它的盈利能力是高于还是低于产业的平均水平，在产业结构并不理想、产业的平均盈利能力并不高的情况下，定位合适的企业仍然可能获取很高的投资收益率。
长时间维持优于平均水平的经营业绩，其根本基础是持久性竞争优势。
尽管企业相对其竞争对手有很多优势和劣势，企业仍然可以拥有两种基本的竞争优势：
低成本或差异性。
一个企业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和差异性有所作为。
成本优势和差异性又由产业结构所左右[5]。
这些优势源于企业具有比它的对手更有效地处理那五种作用力的能力。
竞争优势的两种基本形式与企业寻求获取这种优势的活动范围相结合，就可引导出在产业中创造高于平均经营业绩水平的三个基本战略：
成本领先、差异化和聚焦战略。
1．成本领先战略：
成本领先战略在20世纪70年代由于经验曲线概念的流行而得到日益的应用，即通过一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总成本领先。
成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，严格控制成本与管理费用，以及最大限度地减少研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标，有必要在管理方面对成本控制给予高度重视。
尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。
2．差异化战略：
差异化战略是将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。
实现差异化可以有许多的方式：
设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。
最理想的情况是公司使自己在几个方面标新立异。
当然，差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时成本不是公司的首要战略目标。
3．聚焦战略：
聚焦战略是主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。
正如差异化战略一样，聚焦战略可以有许多形式。
虽然低成本与产品差异化都是要在全产业范围内实现其目标，聚焦战略的整体却是围绕着很好地为某一特定目标服务这一中心建立的，它所制定的每一项职能性方针要考虑这一目标。
这一战略的前提是：
公司能够以更高的效率，更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手。
结果是，公司或者通过较好满足特定对象的需要实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者两者兼得。
公司可采用两种集中化战略为某一特定、独特的细分市场的顾客创造价值，这两种战略是集中成本领先战略和集中差异化战略。
3中国快餐业的概述
3.1中国快餐业的发展历程与现状
随着世界经济的发展和全球化的市场竞争脚步的不断加快，人们对时间的价值越来越重视，为迎合人们节约时间的需求而出现了一种简约的供餐方式--快餐。
中国的快餐业起步较晚，以1987年岢德基快餐连锁店进入北京市场为契机，揭开了中国现代快餐快速发展的序幕。
在90年代中国快餐业以20％的年递增率迅速增长，行业利润率在15％-25％之间，快餐业成为支持餐饮业持续发展的重要力量和新的经济增长点。
1996年底，全国专业快餐公司已有800个左右，连锁经营企业超过4000家，快餐网点近40万个，快餐业年营业额达到400亿元，约占餐饮业营业总额的1／5。
到1999年，全国快餐企业及经营网点达80多万家，快餐业实现营业额750亿元，比上年增长20％以上，高于餐饮行业7个百分点，占餐饮业营业总额的1／3。
到2004年，中国全社会餐饮业实现营业额7486亿元，比上年增长21．6％，净增1330亿元；全国快餐连锁经营网点有100多万个，年营业额可达1500亿元，分别占到餐饮业营业网点数的22％年营业额的20％左右，快餐行业规模继续扩大[6]。
2005年，全年餐饮业零售额为8886．8亿元，同比增长17．7％，比2004年净增1336亿元，高出社会消费品零售总额增幅4．8个百分点，占社会消费品零售总额的比重达到13．2％。
2005年快餐业发展迅速，中式快餐开始走向专业化、连锁化。
2006年，餐饮业市场运行将继续以17％左右的速度高速增长，全年营业收入超过9000亿元而直接突破10000亿元大关，达到10400亿元。
在餐饮业高速发展的大好形势下，快餐业也加速发展。
东部省市快餐的营业规模明显超过正餐，以广东为例，快餐业已占到餐饮业市场份额的90％，江苏、上海、辽宁、北京、浙江、山东等东部省市也已达到50％以上。
表3.1揭示了中国百强餐饮企业中快餐企业的地位和做出的贡献。
表3.1快餐企业开店情况
从此表可以看出，快餐业已经占据了整个餐饮营业额的三分之一，比例相当大。
同时，也说明了快餐业的发展速度在不断加快。
3.2中国快餐业发展中存在的问题
（1）企业间经营水平差距大
快餐行业整体现代化水平不高，传统餐饮特征比较明显，现代经营管理、科学技术应用和社会组织化程度仍然较低。
由于缺乏成功的经验和模式，在餐饮企业的运营的各个阶段，如企业战略定位，供应链管理，产品开发和营销，餐厅营运管理，企业的信息化管理等等方面都存在这样或那样的问题。
餐饮的市场竞争加剧，企业利润率低，附加值小，内资餐饮企业自主创新能力普遍薄弱。
（2）连锁经营问题多
连锁经营不规范，连而不锁，连而无序的问题比较突出，很难形成有竞争力的大型连锁餐饮集团。
麦当劳和肯德基是特许经营的巨无霸，70％的门店都是特许加盟的方式，但受制于中国的市场环境，麦当劳在进入中国的12年后才开始招收全面开展特许经营业务；肯德基在中国市场也不轻易授权，他们对于受许方的要求是非常严格的。
然而国内的一些企业经营状况稍微有起色，就迫不及待地开展特许加盟业务，急功近利地进行开始其规模的扩张。
由于其在产品上无法做到标准化，加盟制度及加盟店的管理体系不够完善，在这样的情况下，连锁快餐企业的经营能力和产品品质参差不齐，往往形成真正有影响力的品牌[7]。
（3）品牌意识单薄
在现在竞争如此激烈的餐饮市场，能否建立起自己“金字招牌”，对于一个餐饮企业能否做大做强是有至关重要的意义。
而在中国，大多数的快餐企业盲目追求发展速度和经济效益上，把大把的精力花在扩张店铺和网点建设上，进行资源整合的很少，不重视自身品牌建设和品牌维护，不注重宣传广告，影响了品牌的扩大。
例如在主体硬件上动辄投资几十万，但在支持和保障系统的投入则少得可怜。
另一方面，大多数企业还处于销售产品的发展阶段，没有充分挖掘、弘扬传统文化内涵，追求深层次的文化品位，创建品牌是未来餐饮产业发展的大势所趋。
（4）标准化程度低
产品的标准化是连锁经营的重要基础，要求在原料选择上、生产工艺和服务流程等都能够保持统一和稳定。
缺乏统一标准是中国快餐的薄弱之处。
餐饮业有“二八开’’的说法，即中式餐饮80％是艺术，20％是科学。
由于中国菜的特殊性，制作过程不易标准化，所以更多的时候，产品的质量和口味往往取决于厨师本身。
例如卖“狗不理包子”商家很多，几乎所有店铺的包子都有不同的标准。
而与之相反的，麦当劳和肯德基，它们的产品无论在世界哪个地方，其味道都是一样。
中式快餐的这种限制，使得中式餐饮难以形成规模化。
纵观国内前二十大的连锁餐饮集团，除去西式连锁餐厅和火锅类餐厅，仅仅剩“真功夫"、“昧千”“大娘水饺"等寥寥几家中式快餐连锁餐厅。
因此多年来，中餐一直很难再定量，定性上有所突破。
（5）服务水平低下，就餐环境差
快餐行业的整体服务水平不高，除了肯德基和麦当劳等国外的著名品牌，中式快餐的服务水平和服务意识普遍较低，往往缺乏专业的岗位培训，服务形态多随意性。
而在就餐环境上，由于快餐行业大都是采用成本领先战略，多数在店铺装修、厨房设备、餐桌餐具上投入较少，也较少做后期维护，餐饮卫生无法保证。
“脏乱差”成为了中式快餐行业的代名词。
（6）餐饮从业人员素质参差不齐
作为归属于第三产业的餐饮企业来说，人力资源的在企业运营过程中的重要性自然是不言而喻的。
然而当前我国的餐饮企业，特别是快速连锁餐饮企业的人力资源问题突出，人才素质低下。
主要表现在如下几个方面。
第一，人员素质普遍较低，低端劳动人群的比例很大。
据中国餐饮网在国内几大城市所做的调查表明，在快餐连锁企业中，整个学历层面上还有接近23．43％的员工是初中及以下学历。
大部分的员工为高中学历，大学阶段的大专和本科更是寥寥无几，大部分的从业人员还没有意识到低学历所带来的困难。
第二，人员流动频繁，由于中国餐饮自身的特点，行业进入门槛低，其从业人员的流动一直高居各行业之最，据调查，如今餐饮企业的年人才流动率达到了30%以上的平均水平。
流动率过高就带来了如服务和菜食质量不稳定，管理成本过高等问题。
4肯德基在中国市场的竞争地位
4.1肯德基在中国市场的发展概况
肯德基于1987年进入具有悠久饮食文化的古都北京，现代快餐从而开始了在这
个拥有世界最多人口的国家的发展史。
1987年11月12日肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，而北京肯德基有限公司也是当时北京第一家经营快餐的中外合资企业。
以北京作为一个发展的起点，肯德基在中国的发展就如同燎原之火，1992年时餐厅总数为1l家，是当时在中国经营快餐连锁餐厅中数量最多的公司，到1995年，已发展到71家[8]。
1996年6月25日，肯德基中国第一百家店在北京成立，这是一个里程碑，标志
着肯德基在中国的发展进入又一个新的阶段。
同年6月1日肯德基上海人民公园餐厅
以近40万元的日营业额，刷新了肯德基全球单店单日营业额的历史记录。
在中国，
肯德基现在每天为近100万的消费者提供服务。
肯德基在进入2l世纪后大大加快了成长速度。
2000年11月28日，肯德基在中国的连锁餐饮企业中领先同行业，第一个突破400家，创国际快餐连锁业在中国开店数量之最。
2001年lO月发展到500家，2002年2月达到600家，到2003年1月，突破800家连锁餐厅。
到2004年底，中国肯德基达到1200家连锁店，成为中国快餐以及餐饮行业的领头企业，对行业发展的作用和影响不断扩大。
肯德基近年来发展迅速，2004年1月才庆祝了坐落于北京市朝阳区中日友好医院对面的、中国第1000家店，2004年12月就达到l200家，而不到十个月．叉庆祝1500家店，可以说是发展速度惊人，远远超过规模不到700家的老对手麦当劳，其开店速度是麦当劳的三倍以上。
2005年10月11日，位于上海控江路的肯德基风城餐厅于当日喜庆开业，但这绝不仅仅是一家普通餐厅的开业，它标志了肯德基在中国的开店数量再创新高，冲破1500家。
同时这也是肯德基在中国的第二家、在上海的第一家汽车穿梭餐厅。
至2006年10月17日，肯德基已在全中国200多个城市开设了1700多家餐厅4，在中国餐饮业遥遥领先。
这样的发展速度和规模，使肯德基成为一家在中国发展最迅速的快餐连锁企业[9]。
肯德基的业务发展得到了中国消费者广泛地认可，有了很大的飞跃。
随着公司管理经验的逐渐丰富，员工队伍不断壮大，经营体系日趋完善。
不仅如此，中国肯德基还一直保持着良好的经济业绩。
肯德基的中国总部中国百胜餐饮集团连续三年居全中国餐饮百强之首，其中绝大部分来自肯德基。
如图4.1显示了肯德基进入中国以来的开店发展情况。
图4.1肯德基的开店数量
在1999年，全球著名的Ac尼尔森调研公司曾在中国30个城市进行了问卷调查，16677份问卷结果显示，最早进入中国市场的西式快餐一肯德基，因其独有的美食和品质，被中国消费者广泛熟知和喜爱，被公认为“顾客最常惠顾的”名牌，名列前十名国际知名品牌的榜首。
“中国第一”无疑令肯德基很骄傲。
因为这是它在全世界范围内屈指可数的超过麦当劳的地方，为其带来了可观的利益，并且还是一个有着十几亿消费者的巨大市场。
4.2肯德基（中国）公司成功的本土化战略
肯德基通过多年的探索，吸取了在香港失败的教训，有效地运用本土化战略克服了在中国遇到的经济、管理和体制等多方面的障碍，避免了水土不服和文化差异，确立了以满足中国消费者需求为核心的本土化战略，获得了巨大的成功。
其本土化战略主要体现在以下几个方面：
4.2.1产品本土化
肯德基在产品特色上有目共睹的“中国特色”，使之与其他洋快餐形成了鲜明对照[10]。
它在保持原有特色产品的同时，不断致力于开发新的、适合中国人13味的产品的开发，推出了许多具有浓郁中国特色的“京、川、粤”口味产品。
肯德基的市场优势主要在于鸡类食品备受青睐，它的定位是“世界著名烹鸡专家”、“烹鸡美味，尽在肯德基”。
60年烹鸡经验烹制出的炸鸡系列产品广为顾客称许，这也是肯德基和麦当劳定位上的最大差别。
而在中国，肯德基本土化做得更到位，它在保证原有竞争优势的基础上，努力结合本土口味，不断推出新产品。
为了开发具有中国口味的快餐品种，肯德基专门聘请了10多位业内相关专业领域的学者和专家作为咨询顾问，长期为肯德基提供营养、健康方面的专业支持。
2000年肯德基推出了第一道中国风味汤⋯荚蓉鲜蔬汤，它包含蔬菜、蛋花、裙菜、胡萝卜等原料，口味设计也是充分考虑到符合中国人的13口味。
随后的几年，肯德基以需求为导向，不断推陈出新，提高当地消费者的满意度。
“老北京鸡肉卷”、“四季鲜蔬”、“烤翅”、“薯条摇摇乐”、“榨菜肉丝汤”、“劲爆鸡米花”等就是专门针对中国消费者口味推出的新品。
2002年4月，肯德基在洋快餐中首开先河，推出中式快餐最具代表性的食品--米饭。
命名为“寒稻香蘑饭”。
第一天，仅前门店就在卖出100多份后出现断档，但执着的消费者仍排队等候下一拨米饭出锅。
仅2003年一年，肯德基就推出了5款新鲜蔬菜、两款汤类产品，多款早餐和清爽不腻的食品。
肯德基的这一举措受到了各个年龄层不同消费群体的一致好评。
2004年，肯德基又在中式风味食品上频频出击，迫使它最大的竞争对手麦当劳不得不跟进，如调整菜单，推出连锁加盟模式等。
4.2.2供应商本土化
肯德基在中国的“本土化”，还体现在原料采购方面。
1987年肯德基进入中国
对，只有鸡原料是100％来自中国国内，其他投入品由于质量和标准问题，大多是进口的。
如今，本土供应商总共向肯德基提供1400多种产品，并且每年还增加50--70种，除少数种类需进口外，肯德基在中国已基本实现了原材料国产化，向肯德基提
供各种食品和包装原料的国内供应商已从2000年的200家增加到现在的480多家，承担着肯德基至少百分之九十五的原材料供应任务，仅鸡类供应商就有20多家。
资料显示，为了采购鸡肉、蔬菜、面包、餐巾纸、包装盒等原
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