战略管理文摘节1.docx
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战略管理文摘节1
中国企业家杂志文摘
目录
曾鸣教授文摘4
思难行易4
增长的诱惑7
自知之明10
猛龙过江之后13
战略并购的陷阱15
宁高宁和周明臣：
无缝对接？
18
支撑企业的两个坐标轴24
悼均瑶27
脱胎换骨30
大师的盛宴33
新挑战悄然袭来36
什么是战略38
竞争的决定因素40
本土企业的竞争优势42
优势正在丧失 当生死存亡的竞争来临46
全面竞争时代的成功战略50
拷问战略的三板斧55
中国企业的战略缺位58
缺的只是执行吗？
61
核心竞争力的误区64
2004，中国企业的战略元年67
难以延续的成功70
两个周期79
做大、做强、做久，你选择什么？
83
牛文文文摘87
中国企业领袖的“拉美化之忧”87
彭剑锋 国家战略到了转型阶段96
鱼鹰、蝗虫与沃尔玛98
企业风险可以量化吗？
101
曾鸣教授文摘
思难行易
想的过程越痛苦，执行才能越顺利
经常被问到企业应该如何制定战略。
往往不知从何答起，因为这样的问题是无法三言两语说清楚的。
需要手把手教，慢慢培养整个组织的战略思考和制定能力，建立相应的流程，养成良好的习惯，才能逐渐形成好的战略。
不少人问这个问题时，很明显在期待一个简单的答案，可以轻易地解决困扰他们的战略问题。
其实这是一个严重的误区。
好战略是如何形成的？
就像世界上的所有好事一样，没有任何捷径。
战略往往源于苦思后的顿悟。
首先需要真正了解到底什么是战略。
其实, 战略首先是一种思考的方法。
战略是为了达到一定的目标，在特定的环境下，对自己的资源和能力进行最佳配置和组合的一种方法，其目的是通过逻辑思考的过程对未来发展路径进行取舍，并以此指导企业日常的运营决策。
越面对复杂的环境，企业越需要战略。
有战略的企业知道自己每一步都在干什么，懂得每一个具体目标的实现如何促进总体目标的达成。
一个企业如果没有战略，就会失去方向感，变成了盲目发展。
战略应该是在竞争的前线阵地拼命奋斗的过程中，充分掌握市场的规律，用一定的方法，经过痛苦的思考而最后形成的一种判断和取舍。
它既不是空坐在书斋里想出来的，但也不是靠执行能力拼出来的。
想明白了，才能做到位。
谋定而后动，成功的概率自然大大增加。
其次，到底有没有花足够的时间和精力去思考战略问题？
很多企业家抱怨太难找到差异化的战略。
能试的都试过了，最后还是陷入价格战的泥潭。
差异化当然很难，不难又凭什么成为竞争优势的基础呢？
但是，认真想想，在这样一件重要的大难事上，企业往往只花了少而又少的时间。
企业做预算，甚至做一个大的营销计划，要花多少时间？
战略呢？
不少企业希望一年开两天的务虚会，就能解决问题，未免把事情想得太简单。
即使这两天的会也往往开不到要害上。
开头和结束的时候讨论一下未来两三年的规划，中间大部分的时间依然花在具体的运营细节上了。
而且会开完就完，很少会对提出的问题和方案有持续的跟进。
如此投入，产出的质量可想而知。
指望能有差异化战略的效果，未免是种奢望。
思难行易。
想的过程越痛苦，执行才能越顺利；思易行难，越不动脑子，越会忙于救火，疲于奔命。
花在战略制定上的时间是磨刀不误砍柴工。
再次，到底都有谁参予战略的制定？
不少公司连总经理都认为自己只需要执行，战略是老板的事情。
当业务和环境越来越复杂的时候，只有老板一人参予决策，犯错误的可能性自然大大增加。
有的老板认为经理人高度和能力不够，不应该参予战略决策。
但你越不让他们参予，他们的能力就越培养不起来。
同时非常重要的一点，一个战略会不会得到有效的执行，经理人有没有参予和拥有感是非常重要的一个因素。
如果他们认同这个战略，认为自己参予了战略的制定，意见得到了重视，执行的效果会大大加强。
如果认为这个战略是老板拍脑袋拍出来的，和自己没什么关系，这样的战略是无法有效执行的。
一个很有意思的例证：
如果一个公司出了问题，老板肯定会认为是执行不到位；但如果问下面的经理，大部分会说是老板战略出了问题。
这样扯皮，谈何成功！
战略能力的培养，战略流程的建立，这些都应该作为企业的一项核心能力来建设。
需要大量时间和资源的投入，没有如何捷径可走。
在非常流行的《执行》一书当中，战略也是作为三大关键流程之一来强调的。
在战略导向的时代，谁先建立这样的能力，反复提炼和修正自身的战略，就能在残酷的竞争中脱颖而出。
（本文作者为长江商学院教授）
增长的诱惑
舍不得放弃一些于前，之后更忐忑于因此所失掉的，不能断然撒手的人，乃张皇于咫尺的路上——北京大学教授林庚
两位数的长期增长，这可能是企业发展中最大的诱惑和挑战了。
为了增长，企业四处追逐机会。
什么赚钱做什么，没有条件创造条件也要上。
东方不亮西方亮。
很快，企业摊子越铺越大、管理越来越难、效益越来越差，左冲右突中，一个又一个企业陷入发展的陷阱，缺乏风险控制的甚至迅速崩盘。
基业常青的发展首先要学会抗拒机会的诱惑。
战略的核心是取舍，有所不为，才能有所为。
战略就是放弃眼前的小机会，去抓长期的大机会。
放弃小钱赚大钱。
如果不断地被路边的野花和岔路所吸引，可能永远也到不了目的地，不舍不得。
《孙子兵法·九变篇》说：
“途有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争。
”
习惯了机会导向的中国企业家们，转向战略导向是个非常痛苦的转变。
学会放弃是其中最为关键的一步。
可是，怎样才知道这是诱惑，而不是先知的预言呢？
怎样才能抵御诱惑呢？
这是我上课时被问得最多，也无法简单回答的问题。
古希腊神话传说中，有专门以美妙歌声诱惑水手的海妖的故事。
一遇水手的船只从她们居住的海岛经过，海妖便用歌声诱惑他们。
她们的歌声异常美妙动听，无论多么坚强的人，一听到她们的歌声，便不能自持，以致投海自溺。
海岛上剩下的是一层白森森的骨骸！
当希腊英雄奥德修斯的船队在大海上漂流时，有人事先警告了他。
因此当他们的船只快靠近这个迷人而又可怕的海岛时，奥德修斯便用蜡将同伴们的耳朵都封起来。
他害怕自己也控制不了，叫同伴们把他牢牢绑在桅杆上。
即便是这样，当他听到那美妙、诱人的歌声时，几次恳求同伴将他放下来。
可回答他的是，同伴们绑得更紧的绳索，而且加快划浆前进，最终安全地渡过了海岛（奥德修斯为什么不用蜡将自己的耳朵都封起来呢？
还是想鱼和熊掌兼得呀！
）。
还有另一位英雄安全渡过了这个海岛。
艺术女神缪斯的儿子奥菲士擅弹竖琴，音乐美妙动听，他的歌声有着不可抗拒的魔力，能让猛兽伏首，让顽石点头，树木翩翩起舞。
当英雄的船队经过海妖们洞窟的时候，奥菲士用竖琴的乐声和美妙的声音盖过了会迷死人的海妖歌声，使船队安全地渡过了险阻（魔高一尺，道高一丈！
）。
然而，奥菲士也有自己无法抗拒的诱惑。
他新婚不久的妻子被毒蛇咬死以后，他带竖琴前往冥狱，用如诉如泣的歌声打动了地狱三头犬、冥王和复仇女神。
女神和冥王答应了让他的妻子复活，但不准他在出冥界的路上看妻子的灵魂，也不准说话。
奥菲士答应了。
当他们快要走出冥界的时候，奥菲士担心妻子没有跟上，就回头看了一眼，于是他的妻子就重新掉落冥狱。
不久后英雄奥菲士也因思念而亡 （功亏一篑，就差最后的坚持了！
） 。
这把竖琴后来被天神变成了天琴座，天琴座的主星，就是中国传说中的织女座。
人总是在沉迷和抗拒诱惑的两难中成长，企业也一样。
（本文作者为长江商学院教授）
自知之明
知不知，上，不知知，病。
圣人不病，以其病病，是以不病。
——《老子》七十一章
管理学中有一个非常重要的学派叫population ecology（群体生态学）。
其基本观点就是达尔文的“物竞天择，适者生存。
”这个学派对企业家的作用持最悲观的看法：
什么样的企业怎样最有可能成功？
——成功企业的战略，文化和产品碰巧适合了外部环境的需要，就生存并发展起来了。
事先谁也不知道成功需要什么，这是环境自然选择的结果。
时势造英雄，还是英雄造时势，自古就争论不休。
群体生态学持有的极端看法，认为企业家自身的作用相当有限，只能顺应环境的需要而已。
各种环境特征往往决定了什么样的企业在什么时候可以成功。
中国的古话“一命二运三风水四烧香五读书”，其实强调的也是命比人强。
谋事在人，成事在天。
这个观点的一个重要理论基础是组织的惰性（organizational inertia）。
由于认知、性格、群体互动的限制等原因，企业要改变其过去的发展轨迹和赖以成功的基础是非常困难的。
一个企业创建时的内外在环境会给它未来的发展打下深深的烙印（imprint），这种烙印会决定这个企业未来的发展轨迹，以及它是否会被变化的环境所淘汰还是繁荣。
过去成功的经验会被总结和发扬光大，导致企业继续寻找类似的机会。
这就是“路径依赖”的概念，也是俗语常说的“三岁看大，七岁看老”。
战略转型和变革之所以如此困难，其根在此。
读博士的时候，看这个学派的文献总是觉得怪异：
这样的理论对企业有何帮助？
可是这些年看多了自信心常常过度膨胀、认为自己无所不能的企业家，才发觉这样的自知之明是非常重要的。
为什么三九、长虹、伊利、健力宝会几乎同时出现问题？
为什么20年的企业面临的挑战如此相似？
为什么海外扩张的央企出的漏洞几乎一样？
因为他们都曾面临相似的环境和机会，走过几乎雷同的发展道路。
成也萧何，败也萧何！
企业家必须清楚地认识到自己成功的原因到底有多少源于自己超人的才能，有多少其实仅仅是运气，带有相当的偶然因素，从而难以复制。
只有明白了过去为什么成功，才有可能继续成功。
戴尔在1993年面临公司十年超高速发展后的第一次亏损时感叹到：
知道成功的原因远比发现失败的原因难。
往往要通过失败才知道当初为什么成功，而这时可能已经太晚，付出了昂贵的代价。
想起了去年的几部大片。
张艺谋在追求画面的唯美时，完全失去了早期生命力的冲动，《十面埋伏》有形无神，自然备受批评；周星驰用全新的手法终于找回了自己“无厘头”的感觉，《功夫》神形兼备，好评如潮。
冯小钢还在徘徊，于是有了《天下无贼》左右摇摆的尴尬。
至于成龙的新片，想起来却是一片空白。
倪润峰、柳传志、张瑞敏、王石……怎样的江湖，怎样的英雄？
超越自我是否是一种奢望？
对于绝大多数人来说，一辈子能搞明白自己到底擅长什么，把这发挥得淋漓尽致，也许就已经是上上的成就了。
故知止其所不知，至矣。
（语出庄子，《南华真经·齐物论》）
（作者为长江商学院教授）
猛龙过江之后
中国企业在走出国门之时，不妨“高筑墙，广积粮，缓称王”
国际化可能是目前最时髦的话题。
看了不少案例，也参加了各种各样的峰会，发现很有必要介绍一下国际化的两个基本概念。
强龙不压地头蛇
这句俗语实际上概括了国际化的两个重要的制约条件。
liability of foreignness（陌生的负担）：
一个企业进入一个陌生的国家，对当地的政治，经济，文化，法律等各方面的了解肯定远远比不上土生土长的企业，这些都会带来额外的成本，这就是我们常说的“水土不服”。
Standardization versus localization （标准化和当地化）：
可是即使了解当地的差异，跨国公司也常常无法在产品和管理两方面适应当地情况。
为了获得全球规模效应，降低成本，跨国公司必须尽可能地向全球提供标准化的产品。
例如，当折叠手机早在2000年就开始在中国大流行后，诺基亚一直到2004年初才推出其第一款折叠手机，原因就是为了维持直板手机的全球统一生产和销售的最低规模要求。
同样的道理，在内部管理，如薪酬机制方面，跨国公司也往往要维持足够的全球标准化，而不能充分照顾到各个国家的差异化需求。
这两个因素从根本上制约了企业的跨国经营，想一想跨国公司在中国的发展历程就能清楚地理解这点。
中国企业发展的第一阶段就是在本土市场和跨国公司的竞争。
成功的中国企业都是善斗的地头蛇，而最重要的法宝之一就是了解本土环境和本土客户的独特需求。
可是中国企业跨出国门后能不能斗得过当地的地头蛇，同样得打个大大的问号。
在他们雄心勃勃的海外扩张计划中，往往并没有把这些成本考虑进去。
可是，宝洁，西门子等如此有经验的跨国企业都在中国犯了不少的错误，缺乏经验的中国企业在海外能避免这样的错误吗？
大部分的企业最初的计划未免过于乐观。
不是猛龙不过江
既然面临这些成本，那么国际化的成功靠什么呢？
一个企业必须在技术，产品，品牌，管理等方面有自己独特的优势（ownership advantage）来弥补国际化的额外成本。
跨国公司进入中国的早期，如果不是在产品，品牌等方面的强势，根本无法承受这么多的错误和额外成本。
所以，任何企业国际化的时候都必须考虑从这两方面因素的平衡，来分析海外扩张的可能性。
经常听到的中国企业国际化的理由是“呆在国内等死，国际化找死，等死不如找死”。
可是，这两句话都未必经得起推敲。
沿用原有的思路和竞争套路，在国内市场竞争态势正在发生重大转变的时候，的确很难有前途；下一步国内市场的发展需要很不一样的战略思维；另一方面，国际化也有完全不同的选择，未必非要走高风险的道路不可。
联盟、合资、聘用高端人才都是行之有效的方法。
当中国企业一方面在本土面临跨国公司新一轮攻势，另一方面海外扩张又缺乏强有力的核心能力时，也许有必要认真考虑刘伯温在朱元璋决战中原前的献策，“高筑墙，广积粮，缓称王”，而不要盲目跨上国际化的快车。
战略并购的陷阱
大部分被并购的企业只是蟾蜍，不可能变成王子。
雄心勃勃的战略并购者，从童话中醒来吧！
“快速做大做强”是众多中国企业追求的目标。
虽然我们已经看到越来越多由于过于追求大和快而导致企业全面崩溃的例子，但抱着“不大就不强”的想法，众多的企业依然把“快速做大”做为企业发展的主导思想。
快速做大的最主要的方法之一就是通过并购迅速扩大规模。
海尔收购“休克鱼”是经典的案例。
东盛药业快速收购管理落后的国有企业是最近的例子。
而TCL先后收购施耐德、汤姆逊的彩电部门和阿尔卡特的手机部门，则是中国企业向世界级企业进军过程中，通过跨国并购，迅速扩大规模的典范，开创了海外大规模并购的先河。
刚刚宣布的联想收购IBM的PC部门更是把这浪潮推向了一个新的高峰。
战略联盟和并购是我博士论文的题目，是真正的主业。
记得2000年第一次在国内讲并购战略时发现大家真正关心的只是资产重组，买壳上市等财务型并购，战略并购没有受到多大的重视。
于是不再讲这个题目。
刚过去三年，没想到战略型的并购突然大发展。
当然，这和中国整体环境的变化密切相关。
一方面，战略变得越来越重要，另一方面，全国，甚至全球范围内的产业整合的速度也大大加快。
类似TCL的海外并购，其战略意义显而易见。
被收购的跨国公司拥有大量的知识产权，广大的海外渠道和知名的品牌。
这些都是中国企业所缺乏的。
加上中国企业的低成本优势，国际竞争力似乎指日可待。
然而，这样的并购有两个已经被大量研究证实、很可能致命的缺陷。
赢家的诅咒（winner’s curse）：
赢得并购的企业往往是开价最高的。
但大量的并购研究清楚地指出，在大多数的并购中，买方付出的价格都远远高出卖方的实际价值，而在事后的整合中又往往无法获得足够的回报来收回原来的溢价，最终导致并购的失败。
最初得意洋洋的并购赢家变成了最后的投资大输家。
这种情况由于如此常见，而获得了一个专有的名词，就叫“赢家的诅咒”。
赢得并购的那一天就是诅咒的开始。
这也是为什么大部分的时候，并购一宣布，往往买方股价下跌，而卖方股价上升的原因。
说得极端一些，就像俗话所说：
“只有错买的，没有错卖的”。
协同效应的陷阱（synergy trap）：
但是，为什么会出现赢家的诅咒呢？
大部分买家都会说，我付的价格不高，因为这项并购对我们有重要的战略意义，会产生足够的协同效应，而我们共同创造的价值将远远高于并购的价格。
问题在于，纸上谈兵，想当然的协同效应很大一部分都无法实现。
并购后的整合难度也往往高于最初的预期。
这一常见现象也赢得了一个专门的名字“协同效应的陷阱”，因为想象中的馅饼大部分都变成了陷阱。
这两个现象是并购只有20%左右的成功率的重要原因。
但为什么会有这么多企业前赴后继呢？
很简单，大部分人都认为自己是例外，这次真的有足够的协同效应，而且付出的价格虽高却很合理。
听多了这样的话，总会想起巴菲特在1981针对美国第四次并购浪潮的非常尖刻，但却一针见血的评论：
“显然许多管理人员深受他们幼时听到的一个童话故事的影响：
英俊的王子被巫术囚禁在蟾蜍的体内，漂亮的公主用一个吻救了他。
于是他们相信自己的管理之吻可以给陷于困境的目标公司的获利能力带来奇迹。
若不是出于这种美好，但却幼稚的想法，A公司的股东为何要以两倍于市价的价格来收购B公司的股权，而按照这个市价A公司完全可以直接自行投资建设。
换句话说，投资者总是可以按照‘蟾蜍’的现行价格来购买，而不必付出‘王子’的价格。
我们看到过许多吻，但极少会带来奇迹。
但是，许多公主类管理层仍然对自己亲吻的潜能充满信心，即使她们公司的后院早已扔满毫无生还机会的蟾蜍!
”
宁高宁和周明臣：
无缝对接？
宁高宁会否将在华润的“强势收购”手法，在行事稳健的中粮身上复制？
几年来谁来接替63岁的周明臣一直悬而不决。
2004年就要走到尽头，12月28日下午当中组部和国资委终于在中粮集团揭开这个谜底时，业界震惊了！
没想到会是宁高宁！
作为华润集团的副董事长，这个华润的“2号人物”曾经以不可替代的身份成为华润产业整合的灵魂。
在整合啤酒、零售产业接近成功的同时，华润集团在纺织、建材、电厂、制药、地产等领域的整合还正在半途中演进。
就在此时，作为这场大整合运动的核心掌控者，宁高宁的华润轨迹戛然而止。
然而细细品味国资委选帅的逻辑，不由感到，接替执掌中粮12年的周明臣成为中粮董事长，宁高宁实在是国资委旗下最合适不过的人选。
业界期待这两个气质相似的企业领袖，会创造中粮的“无缝对接”。
宁高宁：
18年的华润人
2004年6月份在《中国企业家》组织的与GE总裁韦尔奇的对话中，46岁的宁高宁反复向韦尔奇追问如下问题：
如果有人想重复你的成功，如何做到？
一个多元化公司，分开上市值钱还是整体上市值钱？
怎么解决收购后的文化冲突？
权力下放的关键在于找到人才？
这也许正是在华润集中于六大产业整合时，宁高宁思索的难题。
宁高宁毫不掩饰他希望能从这个将多元化做到最高境界的CEO身上找到答案。
当与其同时代的其他整合者比如德隆渐次消逝，尽管华润的“泛整合”模式仍倍受争议，但在中国实业界，华润仍顽固且强势地辐射出影响力。
在宁高宁任上，华润完成了从贸易到实业的转型。
这个曾陷入过度多元化的企业，在2000年6月将业务构架收缩聚焦于分销、地产、科技、策略性投资四大方向，与此同时将业务重心由香港向内地转移。
当时这一转型调整在香港资本市场上颇为瞩目和轰动。
可以说今天华润在六大产业的整合所具备的结构性战绩，无不与宁高宁在2000年推动的这两大战略拐点相连。
2003年华润集团营业额达467亿港币，其中内地业务达200多亿，第一次超过香港业务，同时华润营业额和利润较前年都各自取得了24%、37%的增长。
华润的转型可谓取得了初步成功，也难怪国资委对宁高宁青眼有加。
2001年，《中国企业家》率先将“中国摩根”这顶帽子戴在了宁高宁头上，其时华润虽然已经完成了对万科股份、雪花啤酒、万佳超市等企业的收购，但还没有人试图以“中国摩根”概念来理解这位初露峥嵘的整合者，在几经辗转终于接受《中国企业家》采访时，宁高宁不讳言是“中国摩根”的概念打动了他。
试图以类摩根方式来盘整华润版图的宁高宁，因此获得了业界的理解和认同。
宁高宁跨入华润之门已有18年之久，但不管是一开始在华润最基层工作，还是后来升至总经理之职，宁高宁总是善于全方位地在密集的商务旅行、读书生活中捕捉大量细节和信息，有的在当时看来似乎和华润做的生意并无直接关系。
2003年初从东莞归来，宁高宁惊呼这个中国制造业成长最快的城市正在迅速地荒漠化，他流露了对“中国拉美化”危机的担忧；由香港楼市的历史，他感慨在漫长的“时间廊”中，只有历史才能真正来评判企业；在土耳其看到“韩剧”的流行，他慨叹文化渗透将重新改写企业国际化路程……而这些感悟，基本上已浓缩到他这两年为《中国企业家》开辟的个人专栏的系列文章中。
他那一千多字的短文在《中国企业家》读者中引起的反响之热烈、给人印象之深刻往往是出乎编者意料的。
他的一篇写华润员工的《付洪炜》，令业内外很多人心中都曾经“灵光一闪”、颇受感动。
是的，宁高宁是一个能视野开阔、举重若轻的战略设计者。
拥有一颗敏感、不乏人文气息的心灵是他区别于很多其他商人的地方。
鲜有人知，学财务出身的宁高宁曾经在白洋淀华润管理学院就华润战略与香港著名学者郎咸平唇枪舌战、激烈交锋。
此后对华润战略多有批驳的郎咸平，在公开场合再不开口讲华润了。
事实上，宁高宁在进行整合的这几年，也是在不断校正和调整华润打法的偏差，包括对收购企业人事的安排、管理架构的梳理、企业文化的渗透统合、财务手段的搭配运用……华润仍然处在收购整合高难动作的完成过程中，这时宁高宁突然离开，令外界对华润能否结成正果又多了一份担心。
倒是宁本人比较洒脱，他在2001年即对《中国企业家》杂志说：
“在华润只是人生的一种经历，能把自己想法完全实践当然好，做不完，去做别的事也不错，我是一个好奇心比较强的人，很愿意看新东西。
”
周明臣老而弥坚
2003年初接受《中国企业家》采访时，周明臣为他的退休生活曾作如下规划：
想去看看孔圣人的出生地、想亲历唐朝最兴盛的丝绸之路，想去看看秦始皇留下的兵马俑……这个全球500强企业的掌门人流露出一些憧憬说，“这些我只是在画报上见过，退休后就有时间安排了。
”
这个63岁的老人是该享受一下生活的闲暇了，但即使现在在周明臣的内心里，或者退休还是来得太早了些。
2003年周明臣曾向《中国企业家》展示了他“给我8年时间，再造一个新中粮”、“让中粮的发展从‘跳高’到‘撑杆跳’”的宏愿。
在中粮中高层干部工作会议上，时年62岁的周明臣刚刚抛出“再造”概念时，一片哗然。
在中粮内部很多人不得不承认，他们需要很费力才能跟上周明臣的步伐。
周不讳言“我最怕中粮会出现‘以不变应万变’的思想”，周本人奉行的原则恰恰是“以变应万变”。
从1992年进入中粮，周明臣便不断地打乱着这个时年40岁的、庞大的、与恐龙极为相似的国企早已习惯的步伐。
他极具预见性地引领中粮由贸易型企业向实业转型，1993年顶着政策障碍收购将中粮带到香港资本市场，在90年代末期将中粮庞大的产业体系收缩于四大主业：
房地产与酒店、粮油贸易、食品加工及金融。
周不讳言在中粮的12年始终处于深重的危机感中，作为对危机感的一种释放方式，他在中粮内部频频发动了各种形式的变革。
在2004年，中粮不仅实现了60%的利润完全来源于市场化业务，而且在国内创立了包括长城葡萄酒、福临门食用油、金帝巧克力以及凯莱酒店等多个著名品牌。
很多中粮人都对业界对周明臣的如是评价“世界的眼光、忧患的意识，独到的改革手法”深感赞同。
但这并没有使63岁的周明臣获得满足，进入2004年老帅愈老弥坚，在中粮四大主业的拓展速度更加迅疾：
重组中国土产畜产进出口总公司、收购深宝恒、重组德隆旗下ST屯河，包括在12月22日刚刚完成与美国油商ADM公司的合作。
显然这一系列动作的真正目的只有一个，即进一步加强中粮的产业整合速度和深度。
或者提前获知退休时
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