ERP实施与运行管理.docx
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ERP实施与运行管理
ERP实施与管理
本章导读：
本章第一节主要讲解了ERP项目的实施过程。
首先从国内ERP项目实施的现状谈起，分析了ERP项目实施过程中存在的六种风险；针对ERP实施风险，提出了项目实施的原则和步骤。
最后分别以一个成功和失败的案例介绍了企业ERP实施的过程。
第二节简单讲ERP系统运行管理的内容。
分别介绍了系统安全维护、系统运行管理、软硬件系统维护和系统持续发展4个方面的内容。
学习目的：
通过本章的学习，应该重点掌握以下知识点：
1、了解ERP项目的实施风险、项目实施原则和主要步骤。
2、简单了解ERP运行管理的内容。
关键概念：
ERP实施风险ERP实施原则和步骤ERP运行管理
第一节ERP的实施过程
（一）ERP实施现状
ERP进入中国企业已有20多年的历史。
ERP为中国企业带来了一个全新的企业管理理念和管理工具，开阔了企业家管理的视野，使先进的管理思想方法和信息技术应用在企业管理中发挥越来越大的作用。
近年来，国内企业实施ERP的需求持续高涨，不少企业已经将ERP成功应用到企业管理的各个领域，并创造了不少成功实施的案例。
然而ERP实施成功率不高是一个不容回避的事实。
据不完全统计，20年来国内约有数千家企业实施了ERP项目，其中按期、按目标成功实施并实现系统集成的不足10％，没有实现系统集成或实现部分集成的占40％，高达50%以上的企业项目实施失败。
所以有人嘲讽中国企业实施ERP20年，是“80亿打了水漂”。
业界有一句口头禅“不上ERP等死，上ERP找死”，很能说明ERP项目的尴尬境地。
一方面，面对经济全球化和竞争白热化的市场环境，面对被信息网络技术迅速改变的经营方式，企业面临的压力越来越大，如果不能赶上信息化的快车，企业迟早要被市场所淘汰。
另一方面，企业实施ERP项目成功率不高的严峻现实又使企业不寒而栗。
不少的企业还在徘徊观望，迟迟下不了决心。
目前，国内ERP应用存在的主要问题表现在以下几个方面：
软件系统对企业管理需求的满足度不高，交付结果和预想目标差距大；产品交付能力差，项目久拖不决、成本失控；管理基础薄弱，造成项目返工、夭折；初期没有进行管理咨询，缺乏整体项目规划。
——从企业方面看，
·相当多的企业“一把手”工作忙，很少过问ERP项目，使企业高层的管理意图无法深入到ERP系统中，ERP项目也很难得到企业高层的始终如一的支持；各级管理部门的“一把手”也没有到位，他们往往以不懂计算机为由，把责任推给基层的工作人员，还有部分部门“一把手”为了自己的局部利益为项目设置障碍。
·不少企业把ERP项目实施看成是技术部门，信息中心的事。
从项目可行性报告、项目考察、管理需求调研和分析甚至项目方案的审定，都由技术部门或信息中心来完成，造成管理的错位，使ERP方案严重脱离企业管理的实际需求。
·由于对ERP的核心是管理而不是技术的认识不到位，所以对ERP产生许多不切实际的期望值，认为ERP“包治百病，无所不能”，只要上了ERP，企业的所有问题便迎刃而解
·还有的企业简单的将ERP视为当前手工操作业务流程的电子化，片面强调企业的个性化特点，一味要求软件供应商适应企业的管理现状，不吸收ERP的先进管理思想和方法，把系统做成了人工管理模式的翻版
·……
——从软件实施商方面看，
·不少软件厂商不是立足于我的产品能为企业解决什么管理问题，而是立足于推销自己的软件。
业务员一进到企业就是介绍软件功能，演示产品，很少深入了解企业存在哪些管理问题，需要通过软件解决哪些实际问题
·面对国内企业管理需求的千变万化，很多软件商以不变应万变，用一套ERP软件通吃天下。
要么是要求企业“削足适履”，美其名曰向先进管理模式靠拢；要么是对企业的客户化需求百般迁就，使系统的基础性遭到损害，并给系统维护留下后患
·作为企业管理软件的开发商，没有把自己的精力投入在企业管理流程的研究方面，更多关注的是开发工具、软件技术上，热衷于炒概念、炒技术
·项目实施就是软硬件安装调试外加客户化的程序开发，客户化开发耗费了实施人员大量的精力，一个企业项目拖上三年五载的现象屡见不鲜。
对客户培训非常薄弱，培训内容也无外乎软件功能介绍，使用手册的讲解。
·……
ERP系统实施难，难在哪里？
我们先从ERP实施风险谈起。
（二）ERP实施风险分析
ERP软件是一种特殊的商品。
其特殊性就在于ERP软件的作用对象不是无生命的设备和物理的环境，而是生产力要素中最具活力、最具变化性的要素——人和由人参与的管理活动。
而企业的管理活动却由于企业的行业特点、产品特性、企业文化、发展背景、企业领导人喜好，甚至管理人员的个人素质等众多因素的不同而千差万别。
因此以ERP为代表的企业管理软件的生产和实施的难度之大也就不足为怪了。
ERP系统是作用于企业管理系统的软件，它必须体现管理者的意志，因此企业管理软件系统的核心是管理者的意图和思想，而不是先进的信息处理技术、网络技术或者其他。
软件系统只是这种管理思想和方法的载体而已。
ERP系统是一个庞大的系统工程。
从原材料的采购到产品的设计和制造，从产品的销售到货款的回收，涉及到企业的产、供、销、人、财、物管理的方方面面。
由于涉及范围广、管理层次多以及企业管理体制的诸多因素，项目实施存在很大的风险。
另外由于ERP系统是以信息化技术支撑的企业管理系统，涉及管理、计算机软硬件技术、网络、数据库技术等多个领域的交叉和配合，使ERP项目从规划开始，在项目准备、业务流程优化、项目实施、项目评估、系统运行和维护等整个项目的生命周期中都存在着巨大的风险。
图10-1ERP实施风险及对策
1．项目规划风险——项目实施无的放矢留下失败隐患
对于ERP这样一个庞大的系统工程，如果事先没有一个周密详实的项目规划，对项目的决策、设计、实施以及项目分阶段的评价就没有一个参照的标准，也就没有办法衡量项目实施的效果，使项目失去了方向，整个项目是在“跟着感觉走”，风险之大可想而知。
•不少企业ERP实施前没有进行统一的信息建设规划，或者项目规划与企业发展战略目标不匹配，引起项目计划和实施内容大幅度的改变，给项目实施带来很大风险
•项目规划中定性目标多，缺乏量化目标，使项目后期的评估和验收缺少标准
•企业高层对规划内容没有取得一致认同，给以后对项目的始终如一的支持留下隐患
•不少企业急于求成，整个项目不分阶段，所有功能全部铺开，全面实施，造成实施周期遥遥无期
•项目的应用范围、应用功能和每个流程的管理幅度和深度界定不清
2．项目决策风险——把ERP看作技术项目是项目失败的根本原因
ERP的核心是软件技术还是管理内涵，许多实施ERP的企业没有理清这个问题导致了实施决策的错位。
不少企业家和软件商把ERP软件视为神明，把ERP项目看作技术项目而忽视其管理内涵。
ERP软件只是先进管理思想和方法的载体，管理思想没有与企业的实际管理需求相结合，再好的技术也无法提升企业的管理素质。
决策错位是中国企业ERP项目实施成功率不高的根本原因。
•技术至上的观念使企业管理者对ERP产生许多不切实际的期望值和要求。
认为ERP“包治百病，无所不能”，只要上了ERP，企业的所有问题便迎刃而解。
许多企业把项目交给软件商或者信息部门的技术人员，企业的管理层没有真正参与到系统的过程中去，造成企业实施主体的错位，企业实际管理需求无法在ERP系统中体现出来
•实施决策的错位使ERP要求的“一把手工程”无法落到实处。
企业管理层往往以工作忙和不懂技术为由，把责任推给基层的工作人员。
这样的项目实施根本无法获得企业决策层始终如一的全力支持。
•对ERP不切实际的期望，使企业或者不顾企业的管理基础而片面追求“洋大全”，或者片面强调企业的个性化特点，一味要求软件商进行客户化开发，使项目实施陷入久拖不决的泥沼。
•企业管理人员和软件实施方的信息不对称造成双方沟通的障碍，企业的管理需求不能准确地体现在ERP系统中。
不少项目到实施结束时才发现实施的功能同企业想要解决的管理问题错位。
•选择软件实施合作伙伴的失误也是项目失败的主要原因之一。
3．流程变革风险——对变革风险估计不足导致项目实施失败
ERP系统实施是企业管理的革命。
ERP代表的先进的管理理念、思想和方法与企业中目前存在的旧的管理模式、制度和方法必然发生激烈的碰撞。
传统管理体制下的思维定势、科层制管理模式的阻力和被打破的利益格局的反抗，使ERP的实施遇到来自企业不同层面的阻力。
对ERP引发的业务流程变革的困难和风险估计不足，是ERP项目实施陷入困境，甚至失败的重要原因。
•传统的科层制管理模式中，每个人只对自己的上级负责，没有人对整个流程负责。
ERP实施带来的业务流程重组，必然与长期形成思维定势、管理习惯和利益关系发生冲突，引起某些人的抵触。
•传统管理模式的条块分割与ERP系统体现的流程管理存在很大矛盾，企业如果不能利用ERP实施的契机进行流程重组和优化，就无法与ERP的管理模式相适应。
不少企业没有“合理化”就进行“自动化”，把ERP做成了手工管理的翻版。
•企业管理基础差也是项目实施失败的原因之一。
许多企业数据不完整，帐目不全，业务流程不规范，缺少必要的规章制度，造成项目推进困难，成为“烂尾工程”。
4．项目实施风险——缺乏严格的项目管理使ERP项目实施成为“IT黑洞”
ERP是一个庞大而又复杂的系统工程。
项目涉及企业的所有的主要生产经营的业务流程，覆盖的部门多、范围广、参与的人员多，需要大量的协调工作；业务流程纵横交错，钩稽关系错综复杂，需要精心组织，统筹安排；流程重组打破企业的利益平衡，如何在这样复杂的环境中达到项目的预定目标，可以说是困难重重。
应对项目实施过程中随时出现的管理冲突、协调难题和各种复杂的局面，是企业ERP实施必须面对的挑战。
目前国内ERP项目实施中的突出问题是项目管理和风险处理能力较弱，也是造成项目延误，甚至项目搁浅的最重要原因。
•缺乏有效的项目管理组织。
企业决策层对项目参与系统虚设；实施领导机构缺少企业的管理专家；基层实施机构中缺少管理业务骨干参加；企业和软件实施商的项目组织松散，不能有效合作。
•没有制定严格的项目计划。
企业需求和实施范围界定不清造成项目内容的不确定性，项目计划流于形式，项目没有确定阶段目标的里程碑，项目控制系统虚设。
项目风险管理意识差，没有紧急事件应对措施。
•不少项目不顾企业财力、人力一哄而上，全面开花，以致延误进度计划，达不到预期目标，使项目实施进退维谷。
•缺乏有效的成本控制使项目成为“IT”黑洞。
项目实施没有项目的资金预算计划，常常出现软硬件的追加投资；只控制对软件供应商的付款，对企业内部的实施不计成本，更谈不上控制。
5．项目评估风险——没有明确的评估标准使项目评估流于形式
不少企业项目立项前没有整体规划和分阶段实施计划，没有可操作的、量化的项目目标，再加上缺乏项目管理的手段，项目评估只能是走过场。
到项目结束时才感到与期望值相距太远。
项目实施成功率低的感觉凸现出来，而这正是前四个阶段实施风险的叠加的结果。
6．系统运行风险——系统持续发展面临的两大隐患
不少企业认为系统上线就万事大吉了，其实这只是企业信息化的开始而不是终结。
一方面，企业管理进步是持续的过程，企业管理不断发展会产生新的需求，ERP的完善和发展就不会停顿；另一方面，运行安全和维护人员的能力和素质就成了系统持续运行的关键问题。
•ERP成为企业的神经中枢，如果系统崩溃，企业就会变成瞎子、聋子，企业的生产经营秩序就会发生混乱，造成灾难性的损失。
•ERP系统的持续运行需要一大批既懂管理技术又精通信息技术的高素质的复合型人才，人才的流失和匮乏使系统持续运行面临很大风险。
（三）ERP实施原则和步骤
针对ERP项目实施风险，我们必须采用科学的方法和积极的应对措施，有效规避和化解实施风险，保证企业ERP项目的成功。
1．实施原则
先进管理方法与企业管理实际需求的结合。
企业的行业特点、产品特性、企业文化、发展背景、企业领导人喜好，甚至管理人员的个人素质等众多因素的不同造成企业管理需求的差异。
任何一个ERP系统内含的管理模式也未必完全符合特定企业的管理要求，只有能够帮助企业解决实际问题的ERP系统才具有真正的生命力。
一把手工程。
ERP实施是企业管理的革命性变革，没有企业各级一把手的始终如一的支持，项目不可能成功。
项目本身也有许多重大问题需要企业高层的拍板定夺，从项目方案的确定、新流程的确定、需求方案的认定、实施方案的认定等都需要企业高层的决策。
这些环节稍有不慎，都会造成企业的重大损失，甚至导致项目的失败。
明确实施主体。
ERP的核心是管理而不是技术，系统的应用主体是企业的各级管理人员。
没有他们的积极参与和认可，系统的实施不可能成功。
先合理化，再自动化。
传统管理模式的弊端在于管理的层级多，信息的采集点多，传递的渠道混乱，传递效率低。
如果把这样的流程照搬到信息化系统中去，软硬件的性能再好，也不能提高管理的效率。
业务流程优化这个阶段的工作是不可逾越的，特别是对于我国大多数企业长期处于管理粗放，管理基础薄弱的状况而言就显得更为必要。
统一规划，分步实施。
ERP是一个高投入、高风险的工程。
企业需要投入大量的财力、人力和物力，动用企业大量的资源；项目涉及的部门多、范围广。
企业要进行全面规划，量力而行，制定总体和分阶段目标和计划，稳妥地推进项目实施。
系统的分步实施有两种方法。
一种是模块的分步，如先上库存、再上生产等；另一种是先试点后推广的分步。
后一种分步更利于信息集成的实现。
如果采用第一种分步，要充分考虑模块之间信息的接口。
分步实施必须是在统一规划的前提下，只有预先对管理的重点、管理的细度、各职能或模块的连接等问题规划的都非常清晰的前提下，才能进行分步实施。
2．实施步骤
经过20年ERP项目实施的实践，国内ERP软件商创造了不同的项目实施方法。
虽然相互之间有一些差异，但基本步骤不外乎有以下内容。
1）项目立项和全面规划。
企业要根据长期发展战略，确定企业信息化建设的总体目标；结合企业的管理重点、管理基础和可投入的资源（财力和人力资源）确定信息化实现的功能、实施范围和实施步骤。
ERP是企业信息化建设的主体，在总体规划中要根据企业特性、经营模式明确管理体系和管理重点，然后确定系统分几个阶段完成、先做什么、后做什么，每个阶段的实施目标和可量化的指标。
在项目规划中还要充分考虑企业已经拥有的信息管理系统的利用，考虑ERP系统与其它信息应用系统（如CAD、CAPP、CRM、SCM和BI等）的接口。
企业信息化规划在获得企业决策层的批准后成为信息化建设的纲领性文件。
2）建立项目组织
建立高效权威的项目管理团队。
项目管理团队的充分权威既来自高层领导的充分授权，又来自项目管理团队及组成人员的优秀项目管理实践经验和ERP实施的专业经验。
高效的项目管理团队能有效地进行项目管理和风险控制管理，确保ERP项目成功达成企业预定目标。
权威使它在项目中各部门可能出现利益冲突时，能在全局观念下公平协调、达成共识、解决冲突。
为了顺利实施ERP系统，企业内部一般要建立三级组织机构，即领导小组、项目小组和职能小组。
企业的最高决策人要亲自参加到领导小组中，负责制定计划的优先级、资源的合理配置、重大问题的改变及政策的制定等。
项目小组负责协调公司领导层和部门，其负责人一般应由公司高层领导担任，要有足够的权威和协调能力，同时要有丰富的项目管理和实施经验。
职能小组是实施ERP系统在本部门的顺利实施的保证，由各部门的关键人组成。
3）流程诊断和需求分析
组织企业各管理领域专家，或者聘请管理咨询顾问对企业的管理需求进行调查研究和需求分析，对企业核心业务流程进行全面的诊断和分析。
运用BPR的方法对现有业务流程进行清除、简化、整合，并按照企业管理要求和信息化实施的特点相结合的方法设计企业管理的新流程。
在流程诊断、分析的基础上提出企业管理需求的整体解决方案。
在整体解决方案中提出ERP实施前要做好哪些准备工作；哪些管理需求依赖ERP系统实现；哪些管理需求通过ERP以外的其它方法实现。
企业需求整体解决方案经企业决策层批准后，作为ERP实施的指导性文件。
4）业务蓝图设计与实现
软件商根据项目需求方案进行ERP项目总体设计，即业务蓝图。
设计ERP软件系统的主要功能。
并根据企业的业务流程，结合ERP软件的标准模块做出差异化分析，优化系统和流程以使二者达到最佳契合。
确定企业客户化开发的内容，进行客户化开发。
软件开发完成后，到企业现场进行软件系统安装，进行原型测试，验证系统对目标问题解决的程度。
原型测试的数据可以是模拟的，不必采用企业实际的业务数据。
5）数据准备和模拟运行
数据是ERP运行的基础，企业要下大力气进行数据的采集、整理和规范。
ERP基础数据量大，涉及面又广，如产品结构、工艺、工装、定额、各种物料、设备、质量、财务、工作中心、人员、供应商、客户等。
数据整理要满足软件的格式要求，并确保其正确性、完整性和规范性。
只有重视基础数据的整理、修改和完善工作，确保数据的正确性、完整性和规范化才能有效实施ERP。
在完成了用户化和二次开发后，就可以用企业实际的业务数据进行模拟运行。
这时可以选择一部分比较成熟的业务进行试运行，以实现以点带面、全面推广，保证新系统进行平稳过渡。
6）系统切换
经过一段时间的试运行后，如果没有发生什么异常现象，就可以从原来的业务系统切换到新的系统。
只有这样，整个ERP系统才能尽快走出磨合期，完整并独立地运作下去。
系统运行稳定后，应对一些关键参数与ERP未实施之前相对照。
如：
外购件库存、外协套件库存、生产占用资金、原材料库存、交货周期、资金周转次数、库存盘点误差率、短缺率、劳动生产率、加班率、按时交货率、流动资产周转率、存货周转率等。
7）系统评估
系统的评估分为阶段评估和系统验收。
系统执行到某个阶段后要组织评估，按照项目计划确定的里程碑、实施目标和可量化指标，检查项目实施的进度、效果和存在的问题，总结实施经验教训。
整个ERP项目实施完成后，企业召集项目双方对项目进行总体验收。
系统评估时，要将项目实施的绩效与企业参与人员的考核、对软件商的付款挂起钩来，以激励项目实施的积极性。
8）系统运行和维护
系统验收后正式投入运行。
企业要建立完整的信息系统管理制度，对系统进行运行的监管。
要做好系统备份，以保证在系统出现故障时能够迅速进行恢复，确保企业正常经营活动的展开；要做好信息安全方面的工作，防止计算机病毒对系统的侵入和危害，确保企业信息资源的安全。
企业管理进步是持续的过程，因此ERP应用也是不断完善的过程。
在ERP运行过程中，企业要不断总结新的管理需求，完善ERP的功能，支持企业可持续发展的管理要求。
ERP系统实施过程中，有两项工作非常重要，它们贯彻于项目实施的全过程。
1）培训。
ERP系统是集管理技术和信息技术于一体的现代化管理系统。
系统的实施和今后的运行维护需要一大批企业自己的复合型专业技术队伍。
软件供应商应该在项目实施的全过程，注重对企业开展多层次、多形式的ERP基础知识和操作技能的培训，同时进行企业管理知识的培训，为企业培养一支带不走的专业技术队伍。
ERP的实施过程中的培训作为实施的一条主线，既体现了ERP实施很高的附加值，又充分体现了ERP实施过程中的知识转移。
在系统实施过程中，培训对象包括以下四类：
•企业领导层培训，对高层的培训主要是ERP管理理念的培训，通常会由软件提供商安排较资深顾问师对企业领导层进行ERP管理思想的培训，使得企业领导层能够从总体上理解ERP系统的理念、流程和功能。
•项目负责人、部门经理的培训。
包括ERP系统的管理思想概念、ERP系统的具体功能以及ERP系统各种报表的应用。
•系统支持人员培训。
包括参与ERP系统及相关database和网络安装、设置及管理的信息部门成员。
培训的主要目标是提供ERP系统的设计结构，各个模块的关联关系与数据库结构，系统问题处理等。
•最终用户培训。
培训目的是使用户了解ERP系统后新的业务前景、目标以及带来的好处，使用户能清楚的了解到ERP是什么，怎样操作和使用，怎样通过它提高个人及整体的业务表现，使用户发觉其工作内容的变化及ERP将如何融入其日常工作。
没有这些培训，新系统和流程就很难被企业的员工接受，即使被接受了，也很难被使用。
培训不充分或未达到效果时，ERP系统带来的收益将因人员的无法执行而大打折扣。
2）文档
ERP实施过程各阶段形成的文档不仅是实施工作成果的记录，而且也是项目参与人员间沟通的基础。
ERP项目实施周期长，企业和软件商双方的人员的变动不可避免，完备的文档对于保持实施过程的连续性具有非常重要的意义。
书面化的文档有助于项目双方对系统的准确理解；也能明确各自的职责，信息互通；还能够为项目的评估、移交和维护提供详尽的资料。
ERP项目文档包括以下内容：
•各类标准。
包括各种信息编码、业务流程图、系统管理文档；
•各阶段文档。
包括管理需求分析报告、系统总体设计、详细设计、软件标准代码等；
•项目实施文档。
包括项目计划、项目进度完成报告、项目组会议纪要、阶段评估报告、系统验收报告等；
•系统运行和维护记录。
包括系统运行记录、系统维护记录等；
•使用说明书。
包括培训教材、用户手册等。
（四）ERP实施案例
1．失败案例1—北京SL的实施案例
1998年3月，北京SL引进国外某ERP软件，并和其代理——国内一著名IT厂商签约购买软硬件和实施服务，合同要求项目1998年10月完成，开始试运行，1999年1月起正式运行。
在随后的ERP实施阶段，出现一些无法解决的问题，项目一再被拖延。
首先是系统汉化不彻底，系统操作界面和使用手册翻译晦涩；其次，系统提供的后台报表和采集数据的方式不符合国内的财务制度和习惯，系统提供的数据不是业务需要的，以至具体业务人员拒绝使用这套系统。
当时，SL的计算机管理中心一度要自己将厂内的业务数据录进这套ERP系统中运行。
在销售部门，原来的信息管理系统和这套ERP系统一直并行。
直到2000年1月，SL计算机管理中心改造了一些相关功能，才相对改善了这套ERP系统比较尴尬的运行状态。
在延迟了两年的实施中，实施商一直无法给实施中出现的技术问题提出满意的解决方案。
北京SL发现，软件实施商对软件不熟悉，没有按照标准流程实施，也无力对系统进行满意的二次开发。
在项目在一再延期后，该实施商甚至从国外找来了软件原厂商来做实施，解决一部分问题。
2000年12月11日，面对一直被拖延的项目和实施商无法克服的技术缺陷。
北京SL向北京市崇文区法院经济庭对其软件实施商提出诉讼。
共计开庭7次，历时15个月。
2002年春节前，北京市SL和其实施厂商达成庭内调解，对方向北京SL赔偿了200万元人民币的经济损失
【案例分析】
三露ERP诉讼案被称为“国内ERP第一案”，突出反映出某些国外ERP软件在中国企业中的“水土不服的问题。
由于国情的差异，国外软件中有许多地方不适合中国企业的需求，需要进行客户化，而软件实施又大多由第三方实施商进行，实施商一般不具备二次开发能力，使企业的客户化需求无法及时得到满足，最终项目的失败也就是预料之中的事了。
2．失败案例2—广州BZ的实施案例
1988年广州BZ开始投资计划。
由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。
他们照搬法国BZ的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。
法国的BULL公司凭借地利人和，加之可提供系统汉化，击败DEC、IBM等其它对手，开始了与广东标致的合作。
在1989年已经组建了自己的企业信息网，整个网络结构由两台BULL公司的DPS7000主机构成，操作系统采用GCOS7，终端通过Modem与主机通讯，主要的MRPII软件是IMS7（工业管理系统），以及自行开发的人事管理系统PMS。
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