华为采购专家团运作全套制度试行.docx

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华为采购专家团运作全套制度试行

华为采购专家团运作制度（试行）

第一章总则

一、目的

为规范华为采购（含行政物品采购与服务采购）专家团的运作，明确职责，加强流程执行的有效性，贯彻专家团的民主决策、权威管理制度，提高效能，特制定本运作制度。

二、性质

本制度对专家团的设置、职能、运作及管理具有强制性规范和指导作用。

三、范围

本制度所涉及的范围：

华为采购总部所属所有的专家团及其相关秘书机构。

第二章运作细则

一、专家团组织制度

1、专家团分组：

依据行业或工艺（生产）相关性的特点，组建对应于不同行业的、基于通用物品的物料族，覆盖华为公司100%的物料（注：

后文所提及的“物料”均包括生产物料和行政物品与服务）需求；同时，根据公司研发、生产以及内部其他需求的特点，相应建立若干采购专家团，分生产物料专家团和行政物品（含服务）专家团两大类，专家团的分组将随公司的发展而作相应的调整。

2、专家团的组成：

一个典型的专家团是由一个全职的领导和若干兼职成员组成。

由于所负责的物料管理跨度较大，可以适当增设1-2个全职工作人员协助其领导工作。

每个团的常任成员规模应视其所管理的物料的具体情况而不同，但原则上应是短小精悍。

专家团的成员是来自采购、研发、生产、品质、法律、商务等不同业务口、下属企业或不同地域的业务代表（或专家）。

3、专家团成员的产生：

（1）可由公司各业务部门、下属企业推荐，提交采购总部审议，各专家团领导对相关的成员人选具有评议权，审议结果最终报公司总裁批准；

（2）或由公司总裁直接任命；

新增成员的产生也遵循这一规则。

专家团专职的领导或成员经任命后，一般直属采购总部的行政领导。

兼职的成员，必须认真履行对专家团工作的承诺，积极参与专家团的业务，其与专家团相关的工作直属采购总部领导。

公司各产品线的主要负责人应视为相应专家团的当然委员，有责任为各专家团的物料选取决策作出贡献，推动研发器件选型的标准化，加强产品成本的控制。

4、专家团成员的新增或更换：

认证中心/各专家团领导可根据业务需求情况，提出增加或减少各专家团人员规模的建议，报公司批准。

当专家团成员因故不再担任与专家团相关的工作时，应按公司的规定完成交接或延续两个月后由新任成员承接。

专家团数目的增减，由采购总部根据公司与采购业务发展情况，提出有关建议，报公司审批。

5、专家团成员的资格审查：

对专家团成员进行资格审查，是为了确认入选专家团的人员是否胜任专家团的工作，保证专家团成员的素质和有效参与，确保专家团的有效运作，审查的要素如下：

（1）对公司的组织、战略与发展、目标/使命、产品/运作、核心价值/文化以及采购业务等的理解程度；

（2）领导管理技巧：

远见性、创新性、职权的运用、团队合作等：

（3）沟通/协调/谈判技能：

人际间/跨团队的/业务间的沟通协调、合同谈判/管理/发展等；

（4）解决问题的技能：

财务与技术技能的运用、市场/计划分析能力、决策能力、行业分析能力等；

（5）业务能力：

物料成本、物料器件专业技术、产品成本目标/产品设计选择/器件或系统的规格规范、单一或跨产品的器件种类、测试需求、供应商的最新技术与产品/物料供应的多项来源/供应商选择与管理、物料/服务表现等；

（6）其他要求。

具体的审查内容与审查的执行由采购总部或其授权部门执行。

二、认证中心/专家团职责

1、认证中心：

是专家团运作的协调与监督机构，协助采购总裁，授权统一负责协调专家团的运作并实施监督。

罚对采购专家团的工作目标、计划、及运作进行审查。

罚组织供应商评审，推动各专家团进行评审工作。

罚授权组织对专家团业绩的考评。

罚对没有对应专家团的大宗采购项目，负责专项专家团的组建工作。

罚对专家团的运作中需要的公共资源和信息处理，提供的统一的技术层面的支持。

2、专家团（CEG）

专家团的功能是连接内部用户和供应商的桥梁，负责联系、协调华为内部用户和供应商，保证华为在物料成本、可达性、功能性等方面具有优势，使用标准化器件/物品，避免对唯一供应商的依赖。

华为公司采取集中认证的方式，由专家团统筹管理全公司的物料选取。

煟制定成文的企业物料选择战略，这一战略应得到来自总部和各下属企业的开发、生产、采购部门的一致支持。

罚经过协调，制定一个适应全公司范围的物料技术认证流程。

罚负责占金额80%的关键物料的认证工作，领导对新供应商进

行跨部门的评估，管理对供应商的承诺。

罚议定一个单一的、涵盖与供应商合作的所有核心要素的合同。

罚将供应商选择的指导规则分发给采购组，监控实际业务执行，根据情况修正供应商选择的指导规则。

罚制定有关供应商报告的详细标准、权重与报告频度。

罚监控供应商行为，解决重大问题。

罚管理与供应商的总的关系。

（1）专家团领导：

泛确保对所负责的物料，其供应商选择的运作是成功的。

罚指导公司供应商选择战略的实施。

罚制定并实施专家团的运作与供应商选择的战略计划。

罚研讨并建立与战略性供应商长期的契约性的协议。

罚对所负责的物料提供职业性的、专业性咨询建议。

罚领导并协调专家团团队。

罚监控和测评由专家团所做的决定及其结果。

罚考评专家团成员的工作绩效。

（2）专家团成员：

1支持专家团领导制定并实施专家团的运作和供应商选择战略计划。

罚参与新产品的开发，以便使采购尽早地介入。

罚立足于华为总体最佳利益，代表各业务部门（需求）以达成一致的集体意见。

罚在业务部门中实现专家团的决定。

罚与采购部领导紧密合作。

罚代表公司和专家团与供应商谈判。

罚分析用户的需求、安排和对外合同。

三、专家团工作目标

专家团是一个具有自我驱动力的团队，其工作目标是：

制定公司物料选择战略，保证供应的连续性与最优品质，确保华为在器件成本、可达性、功能性方面获得采购竞争优势（PCA），最终达到公司总体成本的节约。

（“总体成本”与“采购竞争优势”的观念请参见IBM编制的“采购业务改善研究最终报告”）

业界市场价格下降率指标（可称Benchmark），可由采购运作支持部统一提供，由认证中心组织各专家团审议，同时根据公司及采购总部提出的总体成本节约目标，确定以获得各类物料的采购竞争优势为核心的年度工作目标，报采购总部批准。

各专家团根据年度目标和公司每年各时期的业务需求，确定具体的工作目标与计划。

四、专家团工作方式与纪律

1、专家团工作方式：

根据职责，各专家团依照各自的工作目标，决定专家团的工作方式，主要工作方式有：

各类办公会议、考察供应商、与供应商谈判、招投标及其他方式选择供应商的评议会、新器件选型和产品评审会、供应商评审、参加行业标准委员会或技术研讨班等；交流的形式可以以面对面或电话、传真、网络等形式联系沟通。

原则上，每个专家团每月应召开月度例会，集体审议供应商选择等重要事情的处理等。

为了更有效地处理专家团的工作，应更多地进行面对面的交流，尤其在专家团建设的初期。

2、专家团工作纪律：

专家团的成员应遵守公司规章制度，遵循《采购业务行为准则》和《采购手册》的原则，执行专家团/认证中心的工作要求与任务，专家团的具体工作纪律要求如下：

（1）月度例会的参与程度计入个人业绩考评：

熀因故不能参加月度例会者，应事先向专家团领导请假，说明正当理由；

熁两次未参加月度例会者，由相应的专家团领导向其及其所在部门主管发出书面通告，并计入个人考核成绩；

熁三次不能参加月度例会者，相应的专家团领导有权向认证中心提出终止其在专家团工作的建议，由采购总部重新审查并决定其在专家团的任职资格；

熁在情况需要的时候，可以邀请非专家团的相关人员列席有关会议，列席人员必须遵守公司、专家团等的各项规定，严守专家团秘密，违者按规定惩罚。

（2）首次不能按时完成专家团/认证中心指派的任务者，必须说明正当理由，同时尽快完成；两次未完成者，将会受到书面通告；三次不完成者，采购总部将重新审查并决定其在专家团的任职资格。

（3）违反《采购业务行为准则》和《采购手册》中条例者（包括列席人员），则根据规定由公司或采购总部给予相应的处罚。

五、专家团业绩考评

专家团业绩考评，主要依据各专家团制定的工作目标与计划以及个人业务承诺（PBC），综合考虑各方面的工作完成情况，来评价专家团以及专家团成员个人的业绩。

由认证中心根据公司人力资源政策，组织对各专家团及其成员进行考评。

兼职的专家团成员，其业绩表现由采购总部书面通知该成员所在业务部门领导，占其全部业绩的比例，根据其年初的个人业务承诺确定。

原则上，兼职成员承诺参与专家团的工作量，一般为其本人全部工作的20%左右，但最低不得少于10%，多则不限。

专家团领导侧重其组织、管理、协调与决策方面的成绩，专家团成员侧重考核其业务方面的贡献。

考评的最终结果报采购总部和公司人力资源部审定。

六、专家团决策方式

熃对供应商选择及其他须专家团决策的事项，一般由专家团领导负责召集成员讨论；如有必要，可由1/3以上的成员要求，通过专家团领导或其临时指定人召集；

熁讨论方式由召集人确定，采用会议方式或其他交流形式；涉及专家团的重大事件，建议采用面对面的会议方式；

熁各专家团的任何决议必须有该团2/3以上的成员集体参加表决，且占2/3以上成员通过，其结果才视为有效决议。

煟对任何须集体表决的事项，专家团领导应事先通知所有应参加人员，知会表决目的、议题或若干解决方案和所需准备的资料；因故不能出席者，应书面申明理由，并提交书面发言；同时，专家团领导或临时召集人必须规定最终形成决议的时间限制。

煟表决形式为集体评议方式，最终必须形成书面的决议或意见，由专家团集体会签。

当集体评议在限定时间内不能取得一致的意见时，可以采取投票方式决定。

煟专家团领导与一般成员具有同等的投票（决定）权；专家团领导对专家团以任何方式集体形成的决议，具有最终的否决权（应附有充分的解释理由），但不具有最终的决定权。

煟任何专家团成员对专家团形成的最终结论可以保留不同意见，可以书面形式附在最终决议之后提交上级部门作评审参考，也可以越级反馈，并阐明其适当的理由。

煟最终未能形成有效决议的，须重新评议或提交采购总部/认证中心评审。

七、工作方法：

1、认证程序：

认证程序是成为华为供应商的必经的认证过程，根据供应商通过的层次和华为新的BOM标准体系的要求，划分供应商的适用等级（临时、后备、合格等）。

专家团的职责是制定认证程序中每一步骤的具体标准，参与、评审并监控认证程序的执行，对供应商的适用等级的合法性及其认证等级的升降拥有最终的决定权。

认证程序是专家团管理供应商的主要手段（生产类供应商的认证须采用下表的认证程序，非生产供应商的认证程序将在遵循这一程序的原则前提下作适当的调整；这两种认证程序的详细规则将另行规定）。

步骤

流程

第一步

认证

（在与其作业务之前）

1,供应商调查

2,商务评审

3,实地考察

4,提出品质改善计划

第二步

认证

（可以开始大量生产）

5,首批样品评审

6,批量评审

7,建立供应商考核指标

8,首三月评估

第三步

认证（全面认证）

9,定期的供应商表现评审

2、认证方法

认证方法是选择供应商时所采用的具体方法，以下三种方法是经过华为公司批准的合法的认证方法，专家团、采购组以及被授权认证供应商的部门、个人必须采用其中一种或多种方法，未经采购总部另行的、事先的书面批准而采用这三种方法以外的手段，则视为违轨行为，根据规定进行处罚。

认证中心/专家团的职责是根据采购总部授权，监控和评审公司对供应商认证时采用的方法的合理性与合法性。

煟竞争性评估：

对供应商竞争实力的整体评估，是基于一些非价格因素：

如品质、成本趋势、货期、弹性（柔性）、技术能力等。

煟分析方法：

对供应商竞争实力的整体评估，是基于一些可达的数据：

如价格的比较，以选择供应商；或根据良好的支持性的情报资料来决定公平的价格。

这一方法应该由一个团队而不是一个人来完成。

煟竞争性投标：

对供应商竞争实力的整体评价，是基于来源于潜在供应商正式的报价方案。

一个正式的竞争性投标，最少需要三个可接受的响应者来构成。

一般地，专家团、采购组运用上述经公司批准的的方法应选择多家供应商（对应某一ITEM），只有在以下情况下才可能认证单一供应商，专家团有责任对单一供应商进行评审与管理：

只有一位已知的供应商

如果只能找到一家供应商，能够提供特定的产品和服务，这时，应该采用价格比较分析和成本构成分析法。

时间限制

在有时间限制时，采购订单或合同可根据预计的承诺数量下单，但采购人员必须在下单以后的60天内对物料的真实价值进行评估。

由申购人选择的供应商

如果供应商的选择已经在申购人的需求说明中有效地确定，而采购部门并不认同这个唯一由申购人员指定的供应商的合法性时，可以不下单，直至双方达成共识。

3、供应商选择流程

供应商选择流程，是专家团工作的主要流程，应依据公司的质量体系文件执

行。

在向新模式过渡时期，供应商选择应按照过渡时期有效的流程运作。

八、专家团制度执行的监督

由采购总部授权认证中心负责会同运作支持部全面监督专家团运作的秩序。

第三章附则

制度自批准之日起实施。

本制度的制定、解释和修改权属公司采购总部。