春兰与格力专业化战略讨论报告.docx

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春兰与格力专业化战略讨论报告

案例讨论作业

题目：

“格力与春兰的差距为何越来越大？

”案例分析

课程名称：

战略管理

年级:

2015研

组号:

第三小组

组员:

提交时间:

2015年10月28日

目录

一、公司简介1

（一）格力集团公司简介1

（二）春兰集团公司简介1

二、公司战略选择概括及对企业价值影响2

（一）格力战略2

（二）春兰战略2

三、公司渠道模式概况及对企业价值影响3

（一）格力3

（二）春兰5

四、股东与公司利益关系分析6

五、总结8

一、公司简介

（一）格力集团公司简介

格力是一家集研发、生产、销售、服务于一体的国际化家电企业，拥有格力、TOSOT、晶弘三大品牌，主营家用空调、中央空调、空气能热水器、手机、生活电器、冰箱等产品，2015年排名“福布斯全球2000强”第385名，家用电器类全球第一位。

它的发展历史主要经过创业阶段、发展阶段、壮大阶段、国际化阶段、全球品牌阶段这五个阶段。

格力人在成功实现“世界冠军”的目标后，2006年公司提出“精品”战略，努力实践“弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境”的崇高使命，朝着“格力百年品牌”的愿景奋进。

2005年至今，格力家用空调产销量连续10年领跑全球，2006年荣获“世界名牌”称号。

2012年格力电器实现营业总收入1001.10亿元，成为中国首家超过千亿的家电上市公司；2014年，格力电器实现营业总收入1400.05亿元，净利润141.55亿元，纳税148.07亿元，连续13年位居中国家电行业纳税第一。

（二）春兰集团公司简介

春兰（集团）公司是集制造、科研、投资、贸易于一体的多元化、高科技、国际化大型现代公司，春兰产业涵盖机械、空调、新能源、房地产、酒店业、商贸、金融与投资等，主导产品包括家用空调器、商用空调器、压缩机、高能动力电池及电源管理系统、电站系统、机械加工及动力产品、住宅与商业地产等。

1986年，春兰进行了第一次较大规模的技术改造，同年即扭亏为盈，企业由此走上振兴之路。

1994年4月春兰股份在上海证券交易所正式挂牌上市，同年春兰集团开始迈开多元化扩张的步伐。

从1999年开始，春兰空调的销售量开始下滑，其影响力不断地降低。

如今春兰空调已跌出行业前十名，销量不及行业老大的1/10，整体经营业绩下降幅度较大，完全让出了空调行业老大的位置。

2014年春兰营业收入47457.07万元，比2013年同期减少50.94%，利润总额-355.71万元，归属于上市公司所有者的净利润1108.18万元，比2013年同期减少64.01%。

在2014年春兰空调制冷产品收入为35385.77万元，比2013年同期减少56.68%。

二、公司战略选择概括及对企业价值影响

（一）格力战略

家电行业作为中国市场竞争最充分，经营管理水平最高的行业之一，格力电器能在行业激烈的竞争中，脱颖而出，长期保持中国空调业第一和世界空调业第一的位置，其原因既有中国空调行业快速发展和世界空调制造向中国的转移外部因素，也有格力不断的追求，开拓进取的宝贵品质，当然这中最重要的原因还是其英明的战略选择及战略执行。

格力空调专业化战略指的是格力电器一直坚持以空调作为自己的主业，不发展空调之外的其它业务，而把主业做专做精。

格力电器实行专业化的背后，是格力电器选择了一个存在迅速成长，而且发展空间巨大的产业。

1996年至今，从格力公司公布的资金使用情况来看，除了2007年增资财务公司，其他绝大部分基本上都按募集资金计划得到了比较合理的使用。

投资参股的公司在大部分经营年份内盈利状况良好。

能支持格力电器专业化战略取得如此成功的，是格力电器多年来对核心技术的追求，这种“专”是为了“精”，也只有“专”才能保证“精”和“高”。

格力通过集中精力、财力、物力和人力专攻空调产业，缩短新产品开发周期，不断抢占技术制高点。

专业化为格力的技术创新奠定了坚实的基础、提供了可靠的保证。

从未来看，中国及至世界空调的普及率还并不高，未来还会有较长时间的成长期。

格力专业化战略使之能在一个快速成长的空调行业中保持领先地位，并且伴随产业的快速发展而快速发展。

（二）春兰战略

近年春兰的侧重点一直偏于汽车、新能源发展；至于空调，似乎做得有些低调。

上市至今，春兰共有重大投资近20项，涉及金额达21亿元，但与格力的专业化投资相比，春兰的投资领域则显得宽泛很多。

在各项重大投资中，直接用于技术改造的投资仅有收购春兰制冷技术研究所一项，共投资0.88亿元，占总投资的约4%，较格力用于技术改造的20%相差16个百分点；用于直接扩充产能的投资金额达9亿元，占总投资约41%，与格力比例相当。

但此类投资春兰股份主要是通过受让或收购春兰集团公司旗下相关空调生产、销售的子公司来实现，即将产能从集团公司的口袋转移至上市公司的口袋，其中的收购价格是否合理是一个值得考虑的问题。

另外，春兰通过一次投资组建，一次受让股份，两次追加投资共斥资1亿元于西安冷机有限公司，主要从事空调核心组件空调器压缩机的生产，约占总投资的5%。

从上述三类投资比例中似乎未能看出格力与春兰之间的太大差异，两者差别的关键在于春兰另外约50%资金的投入。

自IPO之后，春兰即开始投资于空调之外的其他行业。

其中于上市当年与春兰集团等公司合作设立了三家公司，分别生产摩托车发动机机体、发动机和摩托车，此后又分别增资其中的两家公司.另外，春兰受让了集团公司持有的春兰泰州电子有限公司股份，参股设立江苏春兰洗涤机械有限公司，设立并增资春兰电子商务有限公司等。

此类多元化投资金额合计达10亿元以上，占投资总额的50%以上，远远高于格力投资于非空调主业上的投资比例。

春兰在家电行业丢掉了“空调大王”的称号，但在陶建幸看来，三个第三也许比一个第一更有价值。

家电、汽车、新能源，春兰似乎看到了多元化带给公司的曙光。

但春兰的急速多样化发展，冲淡了春兰在空调上业务的重心，被中外品牌竞争对手两面夹击，同时股份公司所投资的多数项目并不成功。

三、公司渠道模式概况及对企业价值影响

（一）格力

早期的格力采用直销的方式，直到1996年。

珠海格力电器开创的区域性销售公司的渠道模式，被誉为是“21世纪经济领域的全新营销模式”。

格力的这种模式，被证明是应对价格日益混乱、行业竞争日益加剧的最好营销模式之一。

这一独创的营销模式，成为格力电器领导空调市场的一个重要元素。

在业务上，各区域性销售公司是总部的一个营销部门，并受总部的业务管理；在形式上，区域性销售公司是独立法人，是一个产权非常明晰的企业，有了良性的产权激励机制。

总部给销售公司提供品牌和市场，并实施监督。

其他的一律下放给销售公司，销售公司有制定价格和政策的权力，有很大的自主权。

格力渠道

体系自上而下分工明确，组织严密。

区域性销售公司由省内最大的几个批发商同格力电器合资组成，负责对当地市场进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格将产品批发给下一级经销商；各地市级批发商也组成相应的合资分公司，负责所在区域内的格力空调销售，但格力在其中没有股份。

格力专卖店体系是区域渠道联营体直接管理，由区域联营体或下级经销商自建而成。

格力的32个省市区域性销售公司开拓了近万家专卖店。

此外，格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而当地广告和促销活动以及店面装修之类工作则由区域性销售公司负责完成。

区域销售公司在品牌以及服务方面的投入按照销售额的比例可以迅速在货款中扣减，这大大增强了经销商层面投入“品牌与服务”的动力。

对于格力品牌而言，更是良性推动。

有了品牌和品质做支撑的格力专卖店，不仅有利于提升厂家品牌形象，而且专店专营的营销模式有利于整合优势资源，为消费者提供更为周到和专业的售前、售中和售后服务，从根本上保障了厂家、商家、消费者三方利益。

2007年，格力在专卖店的基础上成立了“4S+1”专业店，通过“4S”的专业服务打造强有力的零售终端。

简单说来，格力渠道模式是“三级体制”规划，厂家—厂商联营体—渠道体。

这里面，厂家是决策层，厂商联营体是执行层，渠道体是格力到达最终消费者的平台和桥梁。

格力以专卖店作为主导的零售形态，是想让格力专卖店未来的服务走向专业化、标准化。

这种专业化、标准化的要求按照董明珠的话来说就是：

只要某一个消费者在格力专卖店买一台空调，格力全国营业网点都知道他在哪一家专卖店买了什么型号的空调、什么时候装的机，该消费者所购的空调无论什么时候在什么地方出现质量问题，只要打个电话，格力的服务就能即刻到位。

这种创新的厂商关系给市场直接带来的好处具体表现在：

一是以股份的形式把厂商的利益捆绑在一起，避免了厂家和经销商之间的利益博弈，同时也避免了经销商之间的纷争。

二是厂商之间强强联手，有利于做大格力电器的市场份额。

格力选择的都是在当地有强大影响力而且诚信度比较好的经销商，无疑能够使格力电器在当地获得更大的市场优势。

三是使得加入利益共同体的经销商在货源上有保障，同时价格也得到了有效的控制，让经销商降低了经营风险，利益有保证。

四是便于管理，统一出货，统一结算。

在一个地区仅由格力电器统一出货，避免了多头供货带来的价格混乱，稳定了价格，保证了市场健康有序的发展。

五是实现了网络共享。

以前，各个经销商各自为战，都有各自的销售网络，结成利益共同体之后，分散的网络资源得以集中并重新整合，实现了网络资源的共享。

六是便于服务好终端消费者。

通过对经销商的管控，促使经销商对格力电器的售后服务更加重视，保证了安装的质量。

这对于素有“三分质量，七分安装”的空调行业尤其重要。

因为格力渠道模式的成功，很多家电厂商纷纷效仿。

但是董明珠说：

“关键是格力提倡与经销商共赢，这是格力模式的真正魅力之所在。

很多厂商没有这个意识，简单模仿格力，显然是学不到精髓的。

”

销售数据表明，格力电器的这种渠道模式，是具有强大生命力的。

自1997年起，格力空调的销售实现了飞跃式的增长，销售额从42亿元、55亿元、60亿元，增长到2004年的138.32亿元，产销量、市场占有率、利税收入等指标均在行业内领先，一举奠定了格力的行业霸主地位。

（二）春兰

春兰空调产品进入市场伊始，采取的是对销售人员实行经营承包和单一的工厂直销方式。

1987年，随着春兰生产规模的扩大和市场的急剧变化，直销方式已不再适用，春兰开始积极发展经销商。

以后，春兰进一步扩大经销商队伍，在各地与具有一定规模、信誉良好的经销商结成长期的贸易伙伴，并采取了预付定金的办法。

到1995年底，有2000多家经销商与春兰建立了代理关系，由此形

成了由1个销售总公司、13个分公司、62个办事处、1万个销售点、1000多家

特约维修点组成的“蛛网式的”空调销售流通体系和售后服务网络。

90年代后期，春兰在销售上实行一种叫“受控代理制”的策略。

其核心是经销商要进货，供销员必须要求提前打货款，并以入股方式交春兰公司，然后提走物品。

以比商业平均利润高得多的利润吸收大批经销商组织仓储、运输、营销人才等生产要素参与春兰产品的销售。

这一营销战术，有效地稳定了销售网络，加快了资金周转，提高了工作效率。

在具体操作上，还结合“批量分级折扣优惠”、“反季节经销优惠”、“经销利润返还补偿”、“卖方信贷支持”等措施全面调动经销商的销售积极性。

1997年前后，春兰集团宣布投资10亿元，建设3000家星威连锁店。

业内人士称，春兰当时是想把终端控制权从经销商那里夺回来，甚至把星威连锁发展成为家电大连锁，但反而失信于大户经销商。

实践证明这个计划最终没有执行下去，以失败告终。

从那时开始，春兰股份的产品销售主要通过集团公司下属的泰州春兰销售公司来实现。

巨资自建渠道的一部分成本最终由春兰股份来承担。

春兰曾在公告中称，公司自2007年9月开始，对经营方式进行了调整，由经销制改为代理制，但这却影响了当年第四季度的销售。

2010年第107届春交会上，刘亚夫透露，除了继续巩固“长三角”传统优势市场外，春兰空调已经制订了巩固北方，强化西南，伺机南下的全国范围市场渠道规划。

一方面，春兰继续谋求借助苏宁、国美等全国性超级连锁卖场渠道合作，在市场开拓、产品营销、技术培训、售后服务等强化战略合作；另一方面，春兰也在有意识地加大对直销渠道的拓展。

据悉，春兰2009年已开始调整营销结构，自建的19个营销管理中心直接面对细分市场，强化大商场和大卖场终端专柜建设、发展区域代理、支持专卖店建设，以期夯实核心市场核心终端售点。

四、股东与公司利益关系分析

格力与春兰经过多年的发展与变革，两家公司在股权都经历了多次的重大变动，股权结构的变动导致公司在治理、大股东行为方面存在重大变化，这些变革直接影响公司的重大投资项目以及与子公司或其它发生关联交易行为而导致的大股东侵占公司利益行为。

格力电器与春兰上市初期股权都较为集中，第一大股东持股比例均占大60%以上，2005年格力实行该股，其直接、间接持有股份从上市的初期的62.2%逐步降低，其中股权分置改革是使格力股权发生重大变动的分水岭，格力股份结构不断优化，且二级市场交易旺盛。

2014年格力实际控制人与公司之间的产权和控制关系

格力公司上市至今在大部分投资项目中都与空调的技术研发、市场开拓、生产与销售有着密切联系，格力公布的《2014年年度报告》中指出，2014年与公司发生关联交易主要是以下两个公司：

而且公司在报告期内没有发生控股股东及其他关联方非经营性资金占用情况，无托管、承包、租赁其他公司资产以及重大对外担保事项。

格力公司法人治理结构健全，与控股股东格力集团在业务、人员、资产、机构、财务等方面做到完全分开，公司具有独立完整的业务及自主经营能力。

公司与控股股东格力集团不存在同业竞争情况。

春兰股份于2005年实施股改，股改后春兰的管理层持股比例都比较低，2014年末，董事会、监事会和高级管理人员中仅一人持股，而且公司无其他持股在百分之十以上的法人股东。

2014年春兰实际控制人与公司之间的产权和控制关系

在春兰的重大投资项目中，用于空调技术改造、产品研发的项目较少，而且此类投资主要市通过受让或收购春兰集团旗下相关空调生产、销售的子公司来实现，即将产能从集团公司的口袋转至上市公司的口袋。

春兰公布的《春兰股份2014年年报》中披露了在2014年中集团发生关联交易的公司及业务，如下图所示：

除购买商品和接受劳务的关联交易，春兰还涉及商品销售和提供劳务的关系，这些关联方的交易主要是在长期的生产经营过程中形成的。

产品之间的相互配套更有利于实现优势互补，利用关联方的销售网络，可扩大产品的销售。

为减少关联交易，增强公司生产经营的独立性，2012年春兰提出了近三年向关联方销售商品产生的营业收入占公司总营业收入所占比重的控制目标，同时，公司建立了防范大股东资金占用的长效机制，以防止大股东及其附属企业占用上市公司资金、侵害上市公司利益。

但因历史原因，仍有部分产品通过春兰（集团）公司下属全资子公司泰州春兰销售公司的网络销售，产品出口则通过春兰（集团）公司下属控股子公司江苏春兰进出口有限公司代理进行。

所有春兰与控股股东在业务、人员、资产、机构、财务等方面存在的不能保证独立性、不能保持自主经营能力的情况。

综合上述多方面的材料展示，我们可以看到春兰的大股东存在明显的侵占上市公司利益的行为，总结为以下几个理由：

1、春兰的关联方占用上市公司的资金相当多；2、春兰募集的资金大部分都流向了春兰股份的关联方或者参股集团公司的其他子公司，或者利用筹集资金溢价收购集团公司的资产，存在较大的向关联方输送利益的嫌疑。

3、春兰的股利分配行为，有向集团公司输送利益的可能。

五、总结

经过上述多方面的比较，我们认为，导致两家公司在空调行业地位变迁的企业内部原因是多方面的，以下三个因素尤为突出：

一是战略选择上的差异，春兰的多元化与格力的专业化形成了鲜明的对比，前者构成了企业发展的桎梏，后者成为企业腾飞的引擎。

二是销售渠道上的差异，春兰的销售渠道后来受制于经销商，而格力是逐渐脱离经销商的掌控，实现对渠道的掌控。

三是两家股份公司受各自集团公司的影响不同。

春兰在陶建幸的带领下，抓住改革开放和发展市场经济的机遇，将泰州的一个地方小厂，发展成为销售收入、净资产均超百亿，跨地区、跨行业经营的大型企业集团。

辉煌之时，春兰被中国经济学界及新闻媒体誉为“春兰现象”、“春兰模式”和“春兰奇迹”。

但这家出巨资自建渠道的春兰公司，却在自身的布局谋势上犯下重大错误，在空调对弈中败下阵来。

反观格力，不哗众取宠、不随波逐流，以一种近乎偏执的方式成就了十多年的空调界老大的地位。

董明珠这位商界女强人曾说：

“商业精神有一种投机味道在里面，从上家把货拿来，卖给下一家。

他们只是一个中转站，不可能有长期的目标，而制造业是非常执着的。

”这番话表达出了格力所倡导的奉献与专注的工业精神。

其言可嚼，其行可敬。