可口可乐101渠道系统.docx

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可口可乐101渠道系统

可口可乐101渠道系统 

可口可乐101系统是指可口可乐装瓶厂在某地区（通常以镇为单位）找一家批发商为合作伙伴，该批发商负责该地区可口可乐产品的配送，并赚取一定数量的配送费。

而可口可乐装瓶厂则负责派驻业务员在该地区进行业务推广，双方各司其职,共同发展。

这套系统的侧重点在以下几个方面：

  1、 可口可乐业务员的工作范围严格按区域划分，业务员负责某区域则意味着他要负责该区域所有渠道的业务，无论是小店、餐饮、批发等传统渠道还是超市、网吧、工厂等现代渠道；  

  2、 “区域精耕”，每个配送商和业务员负责的区域越来越小，在珠三角地区，一个镇至少有一家以上的配送商和一个以上的业务员，大一点的镇一般有三、四个配送商和三个以上业务员负责；  

  3、 注重零售的执行，可口可乐要求每一个业务员每天按照事先规划好的线路图对线路上的售点进行定期拜访，不得跳点、漏点，并做好生动化工作；    

4、 总部成立线路服务部，不断对线路进行合理规划和调整，确保每个业务员每天拜访30个左右的售点和合理安排业务员在不同售点的时间；  

  5、 总部成立渠道策划部，不断推出针对不同渠道的促销方案，并分发到各地的业务员去执行；  

  6、 总部成立101系统发展部，不断开发、调整合作伙伴，并对现有的合作伙伴的工作进行考核评估；  

  7、 总部成立数据中心，依托可口可乐自行开发的先进的数据管理软件——Marin Minder，对所有的销售数据进行适时、分类、详细、全面管理，为管理层提供决策依据; 

101系统不是可口可乐一开始进入中国就设计好或者从外国直接拷贝过来的，相反，它是可口可乐系统在2000年根据中国的国情设计出来的渠道系统。

在此之前，可口可乐系统采用的都是车销或者直销，就是业务员每天开着满载着货物的车出去推销。

后来可口可乐系统发现中国地域辽阔，这种车销的方式成本太高，效率太低，于是就根据中国的实际情况设计出现在的这套101系统。

根据这套渠道系统，可口可乐装瓶厂专注于销售，而把送货的事情交给当地的合作伙伴也就是批发商，结果是大大提高了效率和降低了销售成本，销量直线上升，真正实现了可口可乐一直提倡的3A战略——买得到，乐得买，买得起！

    然而，从101系统创立到2004年的四年间，恰好是中国经济发展最快，城乡变化最大的四年，中国的市场环境也随之发生了翻天覆地的变化：

  1、 以家乐福、沃尔玛为代表的外资大型超市进入中国并在中国内地各大城市跑马圈地，以万佳、新一佳、华联为代表的内资大型超市和连锁便利店也纷纷崛起，他们逐渐构成了中国大城市居民购物消费的主流场所；  

  2、 面积在200—1000平米的中小超市在中国内地的中小城市和一些经济发达的乡镇地区遍地开花，他们也正在成为本地居民消费购物的主流场所；   

 3、 网吧作为新兴事物异军突起，在中国内地城乡如雨后春笋般成长起来，成为14—25岁年轻人消费饮料的重要场所；  

  4、 随着中国逐渐成为世界工厂，各地工厂越建越多，工厂渠道也正在成为打工一族消费的主要场所；

5、 传统渠道例如杂货店、批发部日趋衰落；  

这套为可口可乐系统立下汗马功劳的101系统，已经到了非改不可的地步了。

 请你分析可口可乐101系统存在哪些弊端，并为它的渠道系统提出一个改革方案。

在这四年时间里，可口可乐系统也在根据市场的变化对101系统做出一些调整，比如成立重点客户部，专门跟内、外资的大型超市打交道。

但是这种局部的调整已经适应不了市场的变化了，101系统虽然只有4岁，但已经显得步履艰难，老态龙钟了。

表现在：

　　1、现在的101系统要求每个业务员都是通才、全才，既要会跟士多店的小老板们打交道，又要会应付超市经理的没有边际的要价，还要会跟酒店的老板娘周旋…。

符合这些条件的业务员实际情况是凤毛麟角，绝大多数业务员只擅长或者说只会跟一、二种渠道打交道，因为每个业务员自身素质、兴趣、心理甚至过往的工作经历各不相同，所以表现出来的工作热情和结果也就各不相同。

比如说有些业务员小店做得很好，定期拜访，客情好，生动化也不错，但他不会应付超市的采购经理，对采购经理提出的过份要求不知道如何回绝；有些业务员恰好相反，跟超市的经理们关系特别好，而小店则做得一团糟，因为他不知道如何应付那些素质相对比较低的小老板们或者是因为他觉得跑小店既辛苦又没什么销量所以他偷懒；还有些业务员能力全面一些，不仅小店做得好，超市也做得好，但就是搞不定酒店的老板娘。

　　由于绝大部分业务员不是通才、全才，所以造成他们所负责区域里面的各渠道不是均衡发展的，通常是小店、超市渠道发展得好，网吧、餐饮渠道发展得差；

　　2、不能针对某一特定的渠道设计最适合、最有效的促销方案；可口可乐虽然也有渠道部，但一方面由于这班人位于总部，脱离一线，另一方面这班人内部也没有具体明晰的渠道分工，所以这班人设计出来的渠道促销方案经常是不切实际，毫无效果。

　　举例来说，渠道部曾经针对餐饮渠道设计了“累计积分送杯”的活动，规则是：

酒楼累计一个月内进货15箱送可口可乐杯4个，餐牌2个；20箱送可口可乐杯8个，餐牌6个…，以次类推。

注意，杯和餐牌是活动结束后才送出的。

这样的促销活动简直让餐馆的老板娘笑掉金牙，人家啤酒经常是买一箱就送二个杯，即买即送还不叫促销，你可口可乐凭什么要买15箱才送4个杯？

　　相反百事的针对餐饮的活动就有吸引力得多，比如百事曾最对餐饮搞了一个“瓶盖或拉环换礼品”的活动，餐馆老板凭5个瓶盖或拉环就可以找百事的业务员兑换洗衣粉一小包或者其他百事的小礼品。

　　3、不能针对某一渠道设计稳定、成熟的运作方案，从而形成快速反应能力；可口可乐对于这些现代渠道特别是网吧、餐饮、工厂、学校是没有一套自己的运作方案的，通常是跟着对手百事走，看着百事采取了什么方案，回来后关起门来研究一个针对百事的方案，而百事的经常是千变万化的，所以可口可乐经常是被百事牵着鼻子走，而且动作上永远慢于百事。

　　举例来说比如网吧，可口可乐业务员和百事业务员同一时间和网吧的老板展开谈判，但当可口可乐的业务员还在为冰箱的免押金问题跟老板讨价还价时，百事业务员已经把冰箱拉来了，随冰箱一起来的还有百事市场部的同事以及广告公司的人员，他们是来给网吧做墙内外的广告的，最后的结果是可口可乐出局，网吧跟百事签订专卖合同，网吧的内外墙、地板、桌面全被装修成百事的广告。

如果你稍微留意一下你身边的网吧，10家网吧中至少有8家全部是百事广告，也就是说8成以上的网吧被百事占领。

　　4、不能针对不同的渠道进行不同的科学地资源分配和投入；可口可乐系统的渠道资源掌握在渠道部，但是渠道部对这部分的资源如何投入实际上是没有一个清晰的计划的，一方面他们会根据自己的判断针对一些渠道设计一些促销从而进行资源投放，另一方面，就要看下面的区域经理们谁会要了，谁哭的声音大一些或者说谁跟渠道部的关系好一点，谁分到渠道部的资源就会多一些。

总的说来，渠道部对渠道费用的投入没有一个科学的规划和使用，它的分配不是根据不同渠道的具体情况和实际需要，而是渠道部领导和区域经理们的主观意志，以至于有些渠道浪费了大量的资源，有些渠道则得不到任何的资源，从而造成渠道发展不均衡。

可口可乐虽然费用不多，但也不是没有费用，关键是费用使用不当。

　　这一点在可口可乐今年推行的广东三级城市U2推广计划上表现无遗，列入U2计划的每个城市可得到40万左右的额外投入，这40万渠道部居然拿出相当一大部分出来搞赠饮，搞什么“万人齐饮可口可乐”，“餐饮大赠送”，“爽白酷儿大赠送”，其结果无异于把银子往水里丢，消费者不会因为免费喝了一次可口可乐以后就不喝百事可乐，因此既没有引起什么轰动效应，也没有刺激销量。

而那些既能推广公司产品形象又能促进销量，急需渠道部投入的小超市堆头费用，小店的冰箱和货架陈列奖励，餐饮终端的推广和销量奖励，以及一些常规的水柜围栏纸等POP广告，渠道部则没有费用投了。

　　5、业务员头上的婆婆太多，以至于每天有做不完的事情。

一方面业务员苦不堪言，另一方面，造成执行没有效率；从可口可乐101系统的销售部门组织架构上我们可以看到，可口可乐销售这一块又分成了很多职能部门，比如数据中心，市场推广，101系统服务部，冷饮部，渠道部，项目组，线路服务部，区域销售等，而这些所有部门命令的执行最后都要落到业务员的头上，所以造成业务员有永远都做不完的事情，一会冷饮部要盘点冰箱了，一会线路服务部要规划线路了，一会又是哪个渠道要促销了，一会数据中心又要清理数据库了…，总之，项目太多，又没有重点，业务员也是疲于应付，执行效率低下。

　　6、过份注重零售的执行，在零售渠道耗费了太多的人力、物力、财力，收效却越来越少。

可口可乐101系统在零售渠道可谓倾注了大量的人财物：

首先，要求每个业务员每天定期拜访所属区域30家以上的零售终端，并做好生动化工作；其次，要求每个业务员对所属区域每月有一箱以上销量的零售店都要进行定期拜访；再次，总部会对业务员每天做的销售报表进行电话抽查，看业务员报上来的前一天的销售情况是否属实；最后，为贯彻零售政策的执行，可口可乐招聘了大量的业务人员来进行小店的拜访，珠三角地区一个镇至少有一个以上的业务员负责。

同时，为配合业务员拜访小店，总部提供了大量的广告物料和冷饮设备。

有了以上的公司规定，可口可乐的业务员不得不把每天精力和时间的大部分放到了零售上面。

　　注重零售的执行没有错，零售渠道执行得好，可以提升销量和终端的生动化。

但是，当随着时代的变化，零售渠道已经不再是销量和提升品牌的主渠道，销量和提升品牌的主渠道已经转变为现代渠道时，可口可乐是不是也将注重零售的执行转移到更加注重现代渠道的执行上来呢？

　　危害

　　这些弊端的存在，已经正在严重影响着可口可乐地进一步发展，主要表现在：

　　1、新兴渠道包括中小超市、餐饮、网吧、工厂，由于没有专门的投入和促销，也没有专门的人员去服务，可口可乐全面落后于百事。

所以你经常会在超市里只看到百事的堆头，百事的明星广告；会在网吧里只看到百事的广告和百事的产品；会在餐馆里只能喝到百事的大包装产品；据可口可乐自己的内部统计，独立超市（也就是中小超市）已经占到可口可乐整个销量的40%左右，可见这个渠道对饮料厂家是多么的重要，可口可乐在这个渠道上输给了百事，就等于他在该地区整体销量输给了百事；另外，网吧渠道是年轻人最爱光顾的场所，可口可乐输掉了这个渠道，就意味着它正在透支未来。

　　2、终端几乎看不到可口可乐的形象广告，可口可乐淹没在百事可乐终端广告的海洋里。

在珠三角任何一个小镇，你在街上随意走10米就能看到百事的广告店招，而可口可乐，你跑遍整个小镇可能都找不到一、二块，除此之外，你几乎在任何一个小店都能看到百事的明星海报，而要找可口可乐的海报，你可就得多花很多时间了。

虽然可口可乐系统在市场费用这一块不如百事可乐，但是最关键的问题还是可口可乐的101系统，在这一渠道系统下，渠道部用起资源来就象撒胡椒粉，随心所欲，结果是本来手里的钢就少，好钢还没用到刀刃上，造成普遍的渠道饥饿状态；

　　3、业务员对某些特殊渠道特别是餐饮、工厂、网吧的开发、维护缺乏系统的培训和指引，导致这些渠道的开发被百事占领先机。

可口可乐业务员最熟悉的渠道就是小店了，因为公司对每一个新的业务员进行入职培训时都会讲拜访小店的“八步骤”。

至于其他的渠道如餐饮、小超市、工厂如何去拜访、开发，公司则缺乏系统的培训和指引，业务员也是按个人的兴趣和以往的工作经验随意发挥，碰到了问题也不知道问谁，造成这些渠道特别是餐饮和工厂开发情况和销量相当差，很多渠道还是“处女地”。

而百事则不同，他针对不同的渠道有不同的专门业务员负责，这些业务员只负责某一渠道，训练有素，所以百事对这些渠道的开发上已经先可口可乐一步，并且在销量上正取得丰厚的回报；

　　4、业务员的工作范围严格按区域划分，并且在“区域精耕”的理念下区域越划越细，一个镇至少有一个合作伙伴，大一点的镇有两三个，为了完成销量，业务员经常进行跨区销售，导致可口可乐成为快速消费品行业跨区最严重、价格最乱和最没钱赚的产品；

　　这些危机造成最终的结果是可口可乐在广东市场上节节败退，除东莞、佛山等少数地区外，包括深圳、广州、惠州以及粤东的广大地区都是百事压倒可口可乐。

特别是今年以来，百事增长迅猛，同比去年取得40%以上的增长，而可口可乐只比去年增长了20%左右。

不仅如此，可口可乐的装瓶厂还正面临大的利润压力，今年以来可口可乐系列产品已经一再提价。

　　百事的通路精耕

　　综上所述，由于可口可乐的101系统存在着诸多的弊端并严重影响着可口可乐在中国的进一步发展，101系统已经到了非改不可的地步了，关键是该怎么改？

或者说改革的方向在哪里？

　　让我们首先来了解一下可口可乐的竞争对手百是可乐的渠道系统或者说策略吧。

　　百事的渠道系统一开始也是和可口可乐一样，后来随着市场形势的变化发展，百事提出了“通路精耕”的概念，在这一概念的指引下，百事将除大卖场以外的渠道细分为小店、批发、小超市、餐饮、网吧、工厂、学校等类型，不同的渠道由不同的业务员专门负责，一个业务员只负责一到两种渠道。

也就是说业务员的工作范围不是按区域划分，而是按渠道类型来划分。

这种做法的长处在于：

　　1、业务员的分工专业化，有利于提高工作效率和执行水平。

按不同的渠道类型来划分业务员的工作范围，跑小店的业务员就专门跑小店，跑超市的业务员就专门跑超市，工作内容和职责明确、单一，符合社会化大生产的要求，大大提高工作效率；这就是为什么百事业务员的小店生动化永远比可口可乐业务员做得好的原因；

　　2、有利于公司制作不同渠道开发、维护的工作流程和指引，并对业务员进行系统、专门培训，从而使业务员有章可循。

这就是为什么同一时间开发一个新渠道比如网吧，百事的业务员之所以动作比可口可乐要快，百事的业务员有一套成熟的网吧开发指引，而可口可乐没有；

　　3、针对不同的渠道设计不同的推广方案和进行不同的资源分配投入。

不同的渠道由不同的渠道经理负责，渠道经理的职责之一就是经常性的针对所属渠道设计最有效的推广方案并进行资源投入，以维护终端形象和提升销量。

比如现代渠道的经理针对超市会设计包括堆头陈列奖励、货架陈列奖励、内外墙装修广告奖励、销量达标奖励等一整套的推广方案，这就是为什么百事在超市渠道无论是生动化还是销量上都要盖过可口可乐了；

　　4、发挥业务员的特长和减轻业务员的工作负担。

每个业务员的情况不一样，有的人适合做小店，有的人适合做餐饮或者超市，按渠道划分工作内容有利于发挥每个业务员的特长。

另外，每个业务员只负责一、二种渠道，上头的婆婆也就少了，把业务员从应付繁多的渠道事务中解脱出来；

　　5、区域内的各种渠道均衡发展，不存在渠道短板。

因为不同的渠道有不同的业务员专门去开发和维护，所以同一区域内的各种渠道都能够得到重视和资源投入开发，不同的渠道得以同步、均衡发展。

不象可口可乐，同一区域的所有渠道都是由同一业务员负责，这样他就会根据自身的能力、已有的资源甚至兴趣爱好来开发渠道，导致区域内的各种渠道发展参差不齐，很多渠道甚至处于从未开发状态；

　　正是由于百事的通路精耕策略有如此多的优势，保证了百事在和可口可乐地竞争中常常处于主动，并且在很多城市的销量超过了可口可乐。

　　改革：

　　在了解了可口可乐101系统的种种弊端和百事的“通路精耕”策略后，我们对可口可乐渠道系统的改革有了一个比较清晰的方向：

　　1、在101系统提倡的“区域精耕”的基础上进行“通路精耕”。

所谓“区域精耕”就是将一个区域划成越来越小的块，每个小块由一个配送商负责配送，也就是说在同一区域发展越来越多的配送商和每个配送商的配送范围越来越小。

这种做法有利于可口可乐更好的服务于终端客户和建立更完善配送体系，这一点是市场发展的大势所趋，一定要坚持。

“通路精耕”简单来讲就是将渠道细分，并由不同的业务员负责不同的渠道，这种做法有利于提高工作效率和各渠道均衡发展，并符合社会化大生产的要求和市场形势发展的变化。

可口可乐要想在和百事的竞争中立于不败之地，必须要朝这个方向走！

　　2、精简销售部门的架构，特别是要改革渠道部，渠道部里面人员进行分工，增设渠道经理职位，向渠道部经理负责，不同的渠道经理负责不同的渠道事务，以针对不同的渠道制定不同的渠道策略和把业务员从繁多的渠道事务中解脱除来。

渠道经理的职责包括：

计划、预算、控制渠道费用；策划、监控渠道促销；制定渠道事务工作流程；评估渠道业务员的工作；渠道开发等等；

　　3、“产品精耕”，可口可乐的产品线永远是最丰富的，除了碳酸饮料外，它还有茶饮料、果汁饮料、水。

可以考虑在“区域精耕”和“通路精耕”的基础上再进行“产品精耕”。

将配送商按产品再进行一次分类，使业务员和配送商的工作进一步专业化，充分发挥各方面的优势，从而更加提高工作的效率并真正实现对市场的无缝覆盖！

　　4、从注重零售的执行转变到注重现代渠道的执行。

现代渠道也就是超市、大卖场、连锁便利店的崛起，已经成为城市居民消费购物的主流场所，而过去的士多店却日益消亡。

可口可乐也应该顺应时势的发展，及时的将渠道重点从过去的零售转移到现代渠道上来。

在珠三角许多城市，只要走进店内，无论你的目光落在哪里，首先看到的都是百事！

从终端表象挖掘可口可乐深层危机：

渠道变革迅速，新型渠道突起，竞争对手已赢得先机——101系统虽然只有4岁，却已呈现步履维艰的老态。

为什么首先看到的是百事

在可口可乐和百事可乐竞争最为激烈的珠三角许多城市，特别是工厂比较多的乡镇地区，随便走进一家面积在200平方米以上的小型超市，你都会看到以下现象：

1.这家小超市的店牌是百事可乐做的，上面有百事可乐的LOGO；2.店内的墙上和柱子上刷满了百事明星广告；3.店内最显眼的位置陈列着百事可乐2L和2.5L的堆头；4.店内的货架最靠近人流的地方，百事产品系列按照百事、七喜、美年达的次序排列得整整齐齐；5.店内门口或者收银台旁的百事可乐冰箱100%陈列百事系列产品；6.超市自己放在门口用来冷冻雪糕的水柜也被百事立顿的广告围栏纸包得严严实实。

总之，只要走进店内，你的视觉就被百事包围，无论你的目光落在哪里，首先看到的都是百事！

而它的对手可口可乐，堆头上没有，找遍店内外，找不到一张海报，更不用说刷墙广告。

你只能在货架上百事旁边的次显眼位置上找到可口可乐的产品，或者，你还能在店门口靠在百事冰箱后面的可口可乐冰箱里找到可口可乐的产品。

类似的情景在网吧、士多店也会经常看到。

可口可乐不是世界第一品牌吗？

怎么在这里感觉好像百事才是第一品牌。

为什么看不到可口可乐的海报、吊旗、店牌？

为什么看不到可口可乐的堆头？

为什么可口可乐总是被陈列在次重要的位置上？

如果你去问店主，他会理直气壮地告诉你说：

百事可乐有费用嘛！

可口可乐什么也没有！

确实，百事可乐有很多的市场费用！

百事对小型超市的费用支持包括：

常年2L和2.5L堆头费用、货架陈列费、水柜围栏广告保持费、店内广告装修费、冰箱标准陈列费等等。

反观可口可乐，除了几家所谓的VIP超市外，对于数量众多的普通小型超市，基本上是没有任何费用支持的！

那么，为什么可口可乐就没有费用？

可口可乐的费用哪里去了？

可口可乐的业务员又干什么去了？

其实，没有费用只是造成以上现象的表面原因，而深层次的原因，是可口可乐的一直引以为豪的渠道系统——101系统造成的！

这套为可口可乐系统立下汗马功劳的101系统，已经到了非改不可的地步了。

101系统是做什么的？

可口可乐101系统，是指可口可乐装瓶厂在某地区（通常以镇为单位）找一家批发商为合作伙伴，该批发商负责该地区可口可乐产品的配送，并赚取一定数量的配送费。

而可口可乐装瓶厂则负责派驻业务员在该地区进行业务推广，双方各司其职,共同发展。

这套系统的侧重点在以下几个方面：

１.可口可乐业务员的工作范围严格按区域划分，业务员负责某区域则意味着他要负责该区域所有渠道的业务，无论是小店、餐饮、批发等传统渠道，还是超市、网吧、工厂等现代渠道。

２.“区域精耕”，使每个配送商和业务员负责的区域越来越小，在珠三角地区，一个镇至少有一家以上的配送商和一个以上的业务员，大一点的镇一般有三四个配送商和三个以上业务员负责。

３.注重零售的执行。

可口可乐要求每一个业务员每天按照事先规划好的线路图对线路上的售点进行定期拜访，不得跳点、漏点，并做好生动化工作。

４.总部成立线路服务部，不断对线路进行合理规划和调整，确保每个业务员每天拜访30个左右的售点和合理安排业务员在不同售点的时间。

５.总部成立渠道策划部，不断推出针对不同渠道的促销方案，并分发到各地的业务员去执行。

６.总部成立101系统发展部，不断开发、调整合作伙伴，并对现有的合作伙伴的工作进行考核评估。

７.总部成立数据中心，依托可口可乐自行开发的先进的数据管理软件——MarinMinder，对所有的销售数据进行适时、分类、详细、全面管理，为管理层提供决策依据。

101系统不是可口可乐一开始进入中国就设计好或者从外国直接拷贝过来的，相反，它是可口可乐在2000年根据中国的国情设计出来的渠道系统。

根据这套渠道系统，可口可乐装瓶厂专注于销售，而把送货的事情交给当地的合作伙伴也就是批发商，结果是大大提高了效率和降低了销售成本，销量直线上升，真正实现了可口可乐一直提倡的3A战略——买得到，乐得买，买得起！

101：

终端表象与深层危机

但目前101系统在终端表现出了一系列问题：

1．现在的101系统要求每个业务员都是通才、全才，既要会跟士多店的小老板们打交道，又要会应付超市经理没有边际的要价，还要会跟酒店的老板娘周旋……实际上符合这些条件的业务员凤毛麟角。

绝大多数业务员只擅长或者说只会跟一、二种渠道打交道，因为每个业务员自身素质、兴趣、心理甚至过往的工作经历各不相同，所以表现出来的工作热情和结果也就各不相同。

比如有些业务员小店做得很好，定期拜访，客情好，生动化也不错，但他不会应付超市的采购经理，对采购经理提出的过分要求不知道如何回绝；有些业务员跟超市的经理们关系特别好，而小店则做得一团糟，因为他不知道如何应付那些素质相对比较低的小老板们，或者是因为他觉得跑小店既辛苦又没什么销量所以就偷懒；还有些业务员能力全面一些，不仅小店做得好，超市也做得好，但就是搞不定酒店的老板娘。

由于绝大部分业务员不是通才、全才，所以造成他们所负责区域里面的各渠道无法均衡地发展。

2．不能针对某一特定的渠道设计最适合、最有效的促销方案。

可口可乐虽然也有渠道部，但一方面由于这班人位于总部，脱离一线，另一方面这班人内部也没有具体明晰的渠道分工，所以设计出来的渠道促销方案经常是不切实际，毫无效果。

例如，渠道部曾经针对餐饮渠道设计了“累计积分送杯”的活动，规则是：

酒楼累计一个月内进货15箱送可口可乐杯4个，餐牌2个；20箱送可口可乐杯8个，餐牌6个……以次类推。

注意，杯和餐牌是活动结束后才送出的。

这样的促销活动简直让餐馆的老板娘笑掉金牙，人家啤酒经常是买一箱就送二个杯，即买即送还不叫促销，你可口可乐凭什么要买15箱才送4个杯？

3．不能针对某一渠道设计稳定、成熟的运作方案，从而形成快速反应能力。

可口可乐对于现代渠道特别是网吧、餐饮、工厂、学校没有一套自己的运作方案，通常是跟着对手百事走，而且动作上慢于百事。

比如网吧，可口可乐业务员和百事业务员同一时间和网吧的老板展开谈判，但当可口可乐的业务员还在为冰箱的免押金问题跟老板讨价还价时，百事业务员已经把冰箱拉来了，随冰箱一起来的还有百事市场部的同事以及广告公司的人员，他们是来给网吧做墙内外的广告的，最后的结果是可口可乐出局，网吧跟百事签订专卖合同，网吧的内外墙、地板、桌面全被装修成百事的广告。

4．不能针对不同的渠道进行科学的资源分配和投入，这一点在可口可乐今年推行的广东三级城市U2推广计划上表露无遗。

列入U2计划的每个城市可得到40万元左右的额外投入，这40万渠道部居然拿