质量成本.docx
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质量成本
如何进行质量成本管理
★课程对象
——谁需要学习本课程
1.总经理、厂长、总工程师、运营中心负责人、
2.财务部长、质量成本主管、质量部长/处长/课长、
3.成本主管、生产部长/处长等领导、经理办、总工办、质量部
★课程目标
——通过学习本课程，您将实现以下转变
1.跳出传统成本控制框架，理解成本分析与控制的意义
2.从财务报表探讨成本分析与控制
3.成本的观念与运用
4.制造、推销、管理等因素的分析与控制方法
★课程意义
——为什么要学习本课程？
（学习本课程的必要性）
☆企业追求的目标，首先是创造利润。
创造利润要建立在高效率、高品质及低成本的基础上。
其中品质的好坏，又直接影响效率与成本。
没有客观有效的指标衡量现况，改善活动犹如没带罗盘或在迷雾中行走，你有可能凭着经验到达目的地，却更有可能在迷雾中失去方向。
质量成本管理以严格、准确、全面地记录数据为依据，通过完善的质量成本管理体系和流程控制，实现质量成本总额的最小化和质量成本内部结构的最优化；实现质量管理由定性向定量的转变，提升员工的关注度，加快缺陷的改进速度。
削减质量成本可以降低产品总成本，健全企业内部控制。
通过量化产品质量损失、工作质量损失、剩余质量损失，使质量管理体系顺利而有效地运行，从而提升企业核心竞争力。
目录
第一讲你有同样的烦恼吗（上）2
第二讲你有同样的烦恼吗（下）3
第三讲案例：
Tennant公司探求品质奥秘5
第四讲解开品质密码5
第五讲 QC小组活动与创造性技法（上）8
第六讲品质成本失败分析（下）9
第七讲一种新的管理工具：
PONC方法（上）11
第八讲一种新的管理工具：
PONC方法（下）12
第九讲有效实施PONC方法（上）15
第十讲有效实施PONC方法（下）17
第十一讲零缺陷行动：
获得卓越绩效（上）18
第十二讲零缺陷行动：
获得卓越绩效（下）21
第一讲你有同样的烦恼吗（上）
1.梦达公司贾总的烦恼
梦达公司的贾总最近有点烦，不断有事情需要他处理：
“贾总，最近又有新的客户投诉了”；
“贾总，又走了一批人”；
“贾总，订单不足了”；
“贾总，上一笔货款又逾期了”；
“贾总，这个月的费用又超标了”
2.解决之道——削减成本
3.削减成本之后
3个月以后，确实取得了效果，各种绩效报上来，贾总非常满意。
图1-2削减成本5个月之后
5个月后，原来的问题全面反弹，现场返工增多了，设计变更增多了，报废不断上升，三包费用增加，客户抱怨上升，银行又要起诉他……这时的贾总，又开始头痛了。
4.AQL政策
图1-3人非圣贤孰能无过
利润和质量，就像悬在头上的一把大锤子，拴它的绳子就是企业管理的政策，即AQL的政策，这正是企业对待错误的态度。
政策上的盲区，客户不断地有新要求，设计地不断变更，原料地让步接收，制造商随便地修补，靠摆平，靠凑合，不能解决问题。
这时，贾总已经彻底醒悟了，原来企业生了病，病根还在自己。
5.企业盈利与否相关的因素
企业盈利与否原来跟品质紧密相关，跟成本紧密相关的，而这又取决于企业的士气。
目前成本背后是什么东西呢？
以前一直关注表面的东西，即那些看得见的、活动的东西，决定成本背后的因素是什么呢？
贾总开始思考：
吃错药了：
企业的病根原来在自身呵！
来得快的，也都去得快，如何才能持续？
盈利与否，命系成本，而关乎人气，最后体现为品质—客户想要的。
那么，抓住品质，是否可以提人气、降成本，促盈利呢？
什么是品质
（一）品质，你如何定义：
科学，还是作诗
什么是品质？
在客户看来，成本、进度、服务是统一的，消费者绝对有资格要求其统一，但是在服务商看来，它们是矛盾的。
对于品质的定义：
如果横向看一个企业，财务部门、营销部门、技术部门、研发部门、物流部门、服务部门、制造部门、品质部门，定义都是不一样的。
如果纵向看企业，公司高管、中层管理者、基层管理者、每一个普通的员工，对品质的定义也是不一样的。
所谓：
横看成岭侧成峰，远近高低各不同。
图1-5如何定义品质示意图
（二）“萝卜快了不洗泥”背后的原因
1.传统的智慧起了作用
造成这种现象的背后原因是什么呢？
传统的智慧起了作用。
传统的智慧认为什么叫品质呢？
越好越有品质，越贵越有品质，那些奢侈品才是最好的。
于是有些企业搞产品分级、让步接受，等等。
想判定什么是好的标准，有一个统计学的控制工具，这确实很有必要。
但是各种方法，最后证明的都是：
第一次做对是不可能的。
数学中没有绝对值的0，只能是无限趋近于。
物理学也告诉我们，凡事都有个波动，只能控制它波动的空间。
用数学的方法管理品质的时候，就会有波动的区间，修修补补是可以容忍的，所以很多组织，就把修修补补变成习惯。
错了就补，不纳入工时，也不记定额，更不入库。
所以，在很多组织的现场里，许多工作没有记录。
2.“传统的品质智慧”的内容
品质意味着好、更好的程度（产品分等级、让步接收），为此……
统计技术作为品质控制工具是最经济有效的方法，它证明第一次就做对是不可能的（修修补补的习惯），因此……
多一些检查总能及早地发现问题（大量依靠检验），所以……
存在着“品质经济学”：
高品质与低成本不可兼得（AQL政策），而且……
准时交货和确保进度与品质无关（牺牲品质以保证进度），因为……
问题出在一线：
品质只是车间的事情，而工人们又散漫又漠不关心（纪律与惩罚）为此，必须加大检验与监督的力度，而且……
品质部门应该为品质负责（品质问题）……
【案例】
开车时，在堵车的情况下慢速运行，人会不断地前后左右看，这时，是最费油的。
换句话说，在低速运行的情况下，就是高品质等于高成本。
但是上了高速公路之后，在高速匀速的情况下，是最省油的。
所以很多汽车公司不会强调油耗是多少，但会强调一个高速平均值是多少。
当组织进入了高速运营之时，会惊奇地发现，高品质是可以低成本的。
这一点很重要，在这方面，所谓传统的智慧，实际上就是病毒。
有些人认为，准时交货和确保进度，与品质没有关系。
很多技术部门、制造部门，都认为问题出在一线，认为品质是车间的事，工人散漫，就加大检验和监督的力度。
如果就成本来说，白领和金领造成的浪费，是蓝领的3～5倍。
所以，品质的问题，绝不能只让品质部门负责。
第二讲你有同样的烦恼吗（下）
（三）解开品质密码
1.传统的和现代的品质管理区别
传统的和现代的品质管理区别是：
传统的是我们自己说了算，自己定义，这就是品质；
现代的品质是客户说了算。
2.如何让品质具有生命
所谓品质，就是客户化的思维和立场。
客户化的思维意味着客户的满意度在提升，意味着市场的份额在提升，会导致利润的提升。
商朝的时候用贝壳作为货币来交换，钱的上面有两个金，斤斤计较。
斤斤计较带来成本的降低、浪费的减少，意味着组织运营效率的提升，也会导致利润的增加。
解开品质密码的时候，要把品质赋予生命。
这就意味着，每个人要思考一个问题，假如品质不能对公司损益表有贡献，就没有任何的价值。
原来品质可以对损益表的上部（销售额）有贡献、中部（成本）有贡献、下部（利润）有贡献，因为销售额减去成本等于利润。
任何组织都要获利，如果连钱都赚不到，就不必谈什么社会责任，谈什么慈善事业，谈什么希望工程。
（四）Crosby品质光谱
1.Crosby品质光谱的发现
【案例】
1952年，Crosby把品质管理理念，引进了制造业。
Crosby当了质检员，婚后，工资不够用，他就用业余时间去兼职挣佣金。
这使他必须要了解客户的需要，以能够实现让客户回头的目的，所以他又把客户需求、客户忠诚的概念，尤其是品质管理理念，在1952年引进了制造业。
提出了零缺陷的概念
Crosby不断思考现状，找出解决方案，一步一步，由一个质检员，变为主管、部门的主管、经理，当他升任经理的时候，到了著名的马丁公司，做了项目经理。
他惊奇地发现，人们在做事的时候，虽然在努力做，但都是属于只低头拉车不抬头看路的人，大家会认真地、按部就班地、努力地，第一次就把错误的事情做对。
他就开始思考大家对待错误的态度，提出了零缺陷的概念。
提出了管理的语言就是报表
再后来，Crosby又到了著名的ITT公司，做了全球的副总裁。
ITT公司非常大，他就思考自己之前的经验，都是制造业的经验，现在面对ITT所涉及的众多的服务业（喜来登酒店、伏特保险公司等都属于ITT公司），怎么去管理？
突然有一天他顿悟了，无论服务业也好，制造业也好，都是企业，企业就要用管理的语言来管理，而管理的语言就是报表。
企业都用报表来管理的话，就有了共同的语言。
所以在20世纪60年代末，70年代初，用财务语言管理质量开始实施。
2.Crosby品质光谱的内容
图1-6Crosby质量光谱
质量管理光谱，就把一个静态的品质管理了起来，它把共分为以下5个阶段：
不确定期；
觉醒期；
启蒙期；
智慧期；
确定期。
在某一个阶段，都有以下5个层次：
高层态度的问题；
质量部门的问题；
解决问题的问题；
质量成本的问题
整个组织心态的问题。
通过这些层次，来确定质量的光谱。
分为5个阶段，即不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期。
企业可以对照质量光谱图，看自己处于哪个阶段。
再看花费多少质量成本才能达到新的目标，如何通过品质对财务的贡献，把浪费掉的钱又变为利润。
3.使光谱由左向右推进的力量
Crosby品质光谱图中的这些数字，从20%～25%，18%～20%，12%～18%，8%～12%，2.5%～8%，是成本的压力在推动，这个压力又使得企业必须不断升级。
国际上一个著名的公司做了一个调研，最后得出一个结论：
统计报表的指标与管理阶段相匹配。
处于哪个阶段要和销售利润率、销售的增长率相连。
而且质量是回报利润的，质量要盈利的，且品质要和收益相关。
很多财务总监从来不看质量部门的报表，他说我看不懂。
假如质量部门做了个报表，财务部门不看，那报表的价值在哪里呢？
图1-7中，很清晰地表明了企业处在哪个阶段以及相应的平均销售利润率等。
图1-7品质回报利润图
判定企业处在品质管理的哪一个阶段，制定出自己的一个战略步骤，然后有序地一步步达到预定的目标，可以根据质量图谱来自我评估。
【案例】
点评：
如何用成熟度的光谱，来判定自己到了哪一个阶段呢？
也就是要看花费多少质量成本才能达到新的目标，如何通过品质对财务的贡献，把浪费掉的钱又变为利润。
【自检1-2】
克劳士比是如何用制造业的经验管理服务业的？
答案1-2
克劳士比在认真思考后发现，无论服务业也好，制造业也好，都是企业，企业就要用管理的语言来管理，而管理的语言就是报表。
都用报表来管理，就有了共同的语言。
第三讲案例：
Tennant公司探求品质奥秘
【案例1】
20世纪后半叶，日本经济崛起，抢占了美国的市场，美国企业重新开始迎接挑战。
美国非常有名的Tennant公司，从原来做木头和木地板、做地板干洗机，到国际化上市公司，它请求Crosby学院帮助，开始重新靠品质打天下。
因为日本是靠品质来赢得天下的，美国是靠大批量生产而著名的。
【案例2】
点评：
担任过中国足球队教练的米卢是个国际职业经理人，他谈品质非常到位：
品质是什么，是管理和政策的结果。
但同时他也解释了没有在他的团队里实施的原因：
中国的企业，各方面素质还不具备，要等我的员工觉醒，尤其要等质量经理觉醒，然后来找我，我们俩人一拍即合，这件事就好办了。
老板在等着员工，员工在等着老板，两边都在等。
好比一层窗户纸，没有捅破。
点评：
时不我待，质量经理、QA经理们更应该有主动的精神，应该勇敢地迈出这一步，也许你的老板正在关注着你，千万不要默默无闻地去做事。
当年，Tennant公司的美国总部用品质成熟度评估表对自己进行了评估，结论如下：
1979年，公司处在不确定期，给自己制订了一个基点；1980年觉醒期；1983年启蒙期；1986年智慧期，三年一个台阶。
任何人都认为品质很重要，但关键是不知道品质对公司的意义，品质对员工的意义，品质对供应商的意义，品质对公司客户的意义，一旦把它分解，给出答案，才能真正知道品质是什么。
要想真正通过品质获得成功，一定要找出关键的要素。
最后Tennant公司认为有以下五个关键因素，能使得自己一步步摆脱困境，超过日本人：
管理者的承诺
承诺肯定是从上层开始，意味着要完全参与，即用自己的时间，用自己的钱，用自己的经历。
员工分批投入，让大家分享共同的目标
改变基层员工和管理者们的漠视关系
只有当人们为了共同目标而工作的时候，才有可能产生合作。
公司一词的本意，就是一群人，为了一个共同的目标在一起工作，或者在一起做生意赚钱。
但是组织里所有交叉的地方，重复的地方，不仅沟通困难，也是巨大的成本浪费的地方。
如何使工作变成更加令人满意的机会？
也是让人们保持对品质的兴趣最强烈持久的原因，也就是致力于能够让每个人热爱他的工作，对他的工作感到有兴趣。
如何建立有效的沟通模式
在管理者的管理工具中，第一个就是沟通，把人的要素放在很重要的地位，管理者要了解自己，了解他人，逐步开发出一个企业里面上级和下级、技术和制造、品质和制造、管理和技术、客户和供应商等的沟通模式。
把人的自尊心建立起来
第四讲解开品质密码
品质“完整性”：
生命强壮的公司
（一）品质概念的生命模型
1.探求品质奥秘的目的
谈品质密码，探求品质奥秘的目的就在于要通过品质，提升整个组织的管理水平和竞争力。
一个企业如果仅仅想赚钱，或者赚了钱就跑，就不需要品质。
但一个企业要想持续的成功，永续的经营，绝对不可缺少品质。
2.如何还原品质的生命
品质的概念是很丰厚的，有一个生命的模型，包括以下三个部分：
有骨骼，品质是组织的骨骼；
有血液，财务是组织的血液；
有灵魂，关系是组织的灵魂。
一个组织有了骨骼，有了血液，有了灵魂，就具有了生命。
（二）一个永续经营的企业特点
一家企业，如果真正地还原这种品质，就还原了它的生命，那它就是一个生命力非常旺盛的公司。
而这样的公司具有五个特点，或者说，一个持续成功的企业，一个永续经营的企业，它有以下五个方面的特点：
人们在一个组织里面，习惯于做任何事都是第一次就把事情做对了，非常有效率，做事井井有条；
企业是增长的，是盈利和稳定的，不只是为了报表更漂亮，不只是为了说市场占有率大，而且要赚钱，增长是盈利和稳定的；
客户的需求是可以预知的，而大部分企业是被动式的；
变化是有计划、可掌控的；
人们在那里工作是自豪的。
关于这五点，判定是不一样的，这五点展开就是五个阶段，而这五个阶段，又可以通过一个评估表来查看。
《永续成功的组织》这本书，就是把这五个点一一展开了，形成了一个新的评估表，来评价一家企业是不是健康。
这本书的副标题就是“一个企业健康的艺术”，很有意义。
【自检2-2】
根据《永续成功的组织》一书的理论，持续发展的公司具备哪五个特点？
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答案2-2
1.人们在一个组织里面，习惯于做任何事都是第一次就把事情做对了，非常有效率，做事井井有条；
2.企业是增长的，是盈利和稳定的，不只是为了报表更漂亮，不只是为了说市场占有率大，而且要赚钱，增长是盈利和稳定的；
3.客户的需求是可以预支的，而大部分企业是被动式的；
4.变化是有计划，可掌控的；
5.人们在那里工作是自豪的。
“开车理论”：
品质如何具有生命
（一）“开车理论”
企业生命的基点，是第一次就把正确的事情做正确。
可以用开车理论来阐释，如下图2-1所示：
图2-1开车理论：
品质如何具有生命
车里面会有各种的表盘，上路行车有交通规则。
即使把交通规则背得滚瓜烂熟，也不一定就意味着开车能够安全，各种表盘就是控制系统。
企业里的QC就是质量控制系统，它所起到的作用，也就是一个表盘的作用，非常有价值，可以让开车的人每时每刻知道当时整个车的状况。
超速了，没油了，都准确地显示出来，但如果开车的人不予理睬，这些表盘也是没有用的。
很多企业里面有ISO9000，14000，18000等各种的体系，假如不用它，就没有一点用。
所以，无论是管理品质，还是管理品质成本，甚至管理整个企业，很重要的一点，就是必须要有QC（质量控制）。
另外，开车中还有一个很关键的问题，就是把术和道分开，如果没有正确的概念，没有正确的价值观，是会走弯路的。
做实际工作的人，往往花了很多努力在做QC，但是谈到质量管理，却发现诸位没去做，甚至有意避开它。
怎样如何让企业真正用起来？
就是第一次把正确的事情做正确，这也是还原品质生命的一个基点。
每个企业都希望组织的发展就像开车一样，希望能把车开好，开到既定的目标，但实际情况不一定是如此。
（二）不能第一次就把事情做对的后果
【案例】
点评：
面对这种情况会怎么办？
客户不高兴了，抱怨了，就会查责任。
销售和营销方面，可能销售定单错误，订购记录错误，担保的费用错误，还有销售的让步、违约罚金等，工厂的方面，可能是返工、报废、返修、设备损坏、三包费用等；
采购方面，可能是原材料有缺陷，原材料供应不及时，原材料的变异，库存过多等；
管理方面，可能重复劳动，道德推诿，调查，开会调查原因，惩罚，通报，道歉；
研发方面可能是设备的停工期，不适当的文件，以及由于变化导致的耽搁，重点项的改变等……
克劳士比发现，如果不能第一次就把事情做对，则下列情况将会不断出现，如下表2-1所示：
表2-1不能第一次就把事情做对的后果
公司的“浪费”到底有多大
（一）成本模型
全球的统计表明，由于第一次没有把事情做对而造成的代价，在制造业高达销售额的20%～25%，服务业占了运营成本的30%～40%。
现在是一个什么样的微利时代，张瑞敏说，现在是利润像刀片的时代。
可是很多公司非常潇洒地把高达税前利润的3～5倍成本随便打了水漂了。
这是关于成本的一个模型：
图2-2不符合要求的代价模型
符合要求的成本是POC（PriceofConformancecost，POC），是第一次就把事情做对所必须支付的成本；
无失误运作的成本EFC（Error-FreeCosts，EFC）是指做某件事所必须要投入的东西，人、财务、设备等；
不符合要求的代价，简称PONC（PriceofNonconformancecost，PONC），指为了不使它引起偏差和变异所投入的一些验证、检验、测试等的设备。
【案例】
（二）漏斗原则
品质也有一个漏斗原则，如图2-3所示：
图2-3品质漏斗原则示意图
【图解】
随着时间的推移，公司的成本是下降的，但是下降的是直接的费用，间接的成本没有下降，无形资本是上升的趋势。
（三）“隐形工厂”
质量管理有个10的规则：
在设计阶段的一个缺陷，找出来花了1块钱，假如流失到下一个流程，就要花10块钱，再往后流，又是10的倍数。
所以说，隐形工厂，很重要。
如果不把浪费的钱找回来，后果就很严重。
图2-4“隐形工厂”示意图
【图解】
要有效管理公司，控制质量成本，就要发挥丰田拧干毛巾的精神。
丰田在2006年的利润是美国三大汽车公司，再加上德国大众这四家汽车公司的总和，原因就在于丰田公司的古训：
拧干毛巾。
第五讲 QC小组活动与创造性技法（上）
头脑风暴法和三大鸿沟（上）
（一）头脑风暴法的原则和应用程序
创造抒写了历史，创造改变了世界。
可以说没有创造就没有人类，而创造发明其中很重要的一点就是人右半脑功能的发挥。
如图5-1所示，左、右半脑的分工不同，左半脑是理性的、分析的、批判的，语言的功能，左半脑发达的人适合当律师、数学家。
而右半脑则不同，右半脑是感情的、综合的、共感的，非语言的功能，右半脑发达的人善于创造发明，可以当艺术家和发明家。
左半脑是靠逻辑分析，靠语言来解决问题，而右半脑却是靠形象思维来分析解决问题。
左半脑解决问题花费的时间校长，而右半脑一瞬间就能把问题解决，这是两个半脑根本不同之处。
图5-1人的大脑
据统计和研究，人的脑容量现在开发程度远远不够，只有10%，如果能达到50%，那么一个人能懂40门语言，能获取14个博士头衔。
而右半脑是左半脑能量的10万倍，因此，如何开发右半脑就成为关键。
开发右半脑最重要的方法之一，就是头脑风暴法。
头脑风暴法是一种激发个人创造性思维的方法，它采用会议的形式，引导每个参加会议的人围绕某个中心议题，广开思路，激发灵感，毫无顾忌地发表独立见解，并在短时间内从与会者中获得大量的观点。
创新型QC小组选择课题和比较方案的时候，都要发动全体成员用头脑风暴法来思考。
应用头脑风暴法必须遵守下列4个原则：
即畅所欲言、强调数量、不作评论、相互结合。
头脑风暴法的基本程序有：
确定议题、会前准备、确定人选、明确分工、规定纪律、掌握时间。
（二）粮食扩大器的故事、金奖窨井盖、倒盖嘉峪关等
充分发挥右半脑的作用，就是发挥创造力、不受常规束缚、展开想像的翅膀，大胆驰骋。
不少问题、难点，按常规思维无法解决，山穷水尽疑无路，若能另辟蹊径，有时会豁然开朗，出现柳暗花明又一村的境地。
所以在解决难关、构思创造时，不要随便说别人异想天开、白日做梦，而要鼓励人们奇思妙想，运用灵感，由此及彼，心血来潮，心驰神荡。
下面举一组创造发明和随机应变的例子说明这个问题。
1.司马光砸缸
2.运用灵感
灵感就是形成创造性认识的刹那间在人脑中的反映，它具有突破性、新颖性。
灵感是一种综合性突发的心理现象，是思维与其他心理因素协同活动的结果。
灵感是上帝对艰苦劳动的人们的奖赏。
爱因斯坦在研究狭义相对论的时候三年想不出来，后来在一瞬间念头就出来了，他抓住这个念头一口气写了半个月，一个伟大的狭义相对论就问世了，从此人们跨入了原子能的时代。
三毛写小说也是如此，通常是灵感出现后，几天内把一部小说完成。
其实每个人都有灵感，据统计有50%的人经常有灵感，30%的人偶尔有灵感，灵感来的时候挡也挡不住。
3.金奖窨井盖
美国曾组织过一次防盗井盖的金奖发明比赛。
结果比赛中出现了各种各样的解决方案，90%以上的方案都是在防盗性能上下功夫。
有的井盖一动之后就会发出警报；有的井盖是盖与井的主体连在一块，让小偷带不走；有的是非要有特殊的装置，才能打开井盖，等等。
结果，这些想法全部落选，而一个用纤维板做的普通井盖则成功获奖。
这个井盖由于材料过于普通，对于偷盗者来说，几乎没有任何利用价值，因此有效地起到了防盗的作用。
这个作品的发明者与别人的思维不同，别人想的是如何让井盖不被偷走，而这个人想的是如何使井盖没人偷，这也是一种创新思维。
第六讲品质成本失败分析（下）
【案例】
点评：
其实这家企业已经把制度都建立起来了，而且花了很多的人力物力，报告都出来了，但是最后得到的结果居然是这样的。
为什么常规的质量成本管理往往会失败呢？
主要是由于以下原因造成的：
前提错误
没有把COQ当作成本管理工具，而是削减成本的工具。
手段错误
实施有威胁的衡量，罚款使COQ隐藏越深，越缺乏真实性。
人员错误
主要由品质人员实施，既缺乏客观公正性（与财务比），更容易令一线人员产生抵触。
方法错误
自下而上，为削减而削减，只低头拉车不抬头看路。
对象错误
车间与蓝领人员。
思路错误
追求大而全的系统，强调报表的符合性而非管理的有效
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