《如何选育用留人才》.docx
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《如何选育用留人才》
如何选、育、用、留人才
招聘如何为公司带来竞争优势
【自检】
人力资源部工作包括哪些方面？
你认为哪一项工作最容易？
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通常，在外部人看来，做招聘工作无非就是筛选简历、面试、通知上班就可以了。
而根据我做10年人力资源工作经验来看，其实在薪酬、福利、员工关系、培训、绩效考核等等这些人力资源部各个职能部门工作中，招聘和选才恰恰是最难。
这项工作给我感觉像一场冒险和赌博，因为我们后面会有一些数据告诉大家，你如果做一个很不正规招聘，比如说只拿到他简历，或者介绍人一介绍，就邀请他来了，坐一起聊一小时，然后就判断这个人可用不可用，那么这个招聘可信度是１里面0.38，也就是说不及格。
所以，还要加上心理测评，测评完之后，如果是关键职位人还要到他原公司取证，这样再加上把整个招聘与选才流程走一遍以后，招聘成功率才是0.66。
也即做足了之后才刚刚及格。
所以我们说整个招聘与选才过程像打一场仗一样。
我们为什么认为招聘最难呢？
因为公司竞争优势来自于招聘活动。
传统竞争优势理论认为公司竞争优势来自于以下两点：
①成本领先：
换句话说就是，东西卖得便宜。
②产品特色：
如果东西卖得不便宜话，就要有产品特色。
凭着这两点公司就可以在市场上站稳脚跟。
但是，从人力资源角度来看，这两项内容是谁做出来？
答案是人。
给企业竞争增添优势，不是产品和价格，而是人。
人力资源经理人鼻祖——DaveulRich，写过一本书，叫《人力资源冠军》（humanresourcechampion），在这本书里提出了ＨＲ概念，就是人力资源（humanresource），在他提出HR这个词之前，人力资源部门叫人事部（humanmanagement），或者叫人事管理部门。
他认为在出现人力资源这个概念之后，在这个不断变化高科技驱使下商业环境下，发掘和留住人才将成为竞争主战场。
正如体育团体积极网罗最佳球员一样，未来公司，未来商业组织，也将为获得最佳人才而展开激烈竞争。
最后他重点指出：
成功商家将是那些善于吸引、发展和保留具备必要技能和经验人才，这样才能推进公司全球业务。
人是比产品、价格更重要东西。
但是，我们往往也发现什么事只要一跟人打交道，它就会是最难，因为它是软性，是摸不着、看不透。
所以在招聘前，先想好一件事，就是人家为什么愿意来你公司？
这个问题可以先问问自己，因为这些候选人换工作时总会有理由，有个顺口溜说得很形象：
“钱多事少离家近，位高权重责任轻。
”找到这种工作当然最理想了，但是不可能都落到一个人身上。
【自检】
作为人力资源部主管，你认为通常应聘者在择业时最关注哪些问题？
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【参考答案】
应聘者通常关心是：
就业安全感；
高工资；
股票期权；
参与授权；
培训和技能开发；
发展机会；
公平待遇。
◆招聘给公司带来竞争优势：
①提高成本效率（CostEffectiveness）
②吸引非常合格人选
③通过提供现实工作预览来降低流失率
④帮助公司创建一只文化上更加多样化队伍
招聘流程及可能误区
图1-1招聘流程图
1．如何识别工作空缺
通常，我们收到部门经理书面招聘需求，说我要招人了，你看总经理也签字了。
在招聘时，我曾遇到过一个部门经理，他拿着招聘计划表进来，我问他什么时候要这个人？
他笑一笑对我说“Yesterday”——昨天就要。
我们很理解经理这种迫切心情，但我们通常会告诉他：
请你冷静下来，花一天时间先想一想招聘流程，第一步就是识别工作空缺，你必须去问自己这真是空缺吗？
要注意工作空缺并不由人力资源部来判断，因其并非部门经理那个专业行家，不懂他们技术，所以没有资格来判断他是否确应需要这个人，而只能请他想一想这是否真是一个空缺。
2．如何弥补工作空缺
我们可以把它分成两种：
①不招人就可弥补空缺；②招人来弥补空缺。
◆不招人三种办法
①加班；
②工作再设计；
③防止跳槽；
◆招聘
招聘又分两个分支：
①应急职位
如果这工作只需要3个月，6个月，甚至9个月，哪怕是一年，以后这个职位就没有了，都可以把它叫做应急职位。
但要注意，建议财务部门不要用任何应急职位，哪怕是出纳或是普通会计，因为这个行业职位实在太敏感了，他掌握公司东西太多而对公司不利，所以不要招那些临时人。
除此以外，都可以考虑聘用临时工、租用某公司人，或者完全把这个活儿外包出去，这样都可以解决职位空缺。
比如说你外包了一年，或聘用了一年临时工，你不用付任何福利费用，34%费用钱就省下了，一年以后这个职位就不需要了，这是一个很省钱方法。
所以招聘时一定要先问问聘应急行不行？
②核心职位
核心职位必须要招，而且应招一个永久性职位。
这时，你首先要问，内部招聘行不行？
如果不行话，再外部招聘。
你看从拿到一个职位空缺到打广告、参加招聘会、从外部招聘，其实走了很多路，问了很多问题，但这些问题正好能帮助你有效地确定这是否真是一个职位空缺，因而是必不可少流程。
为此我们建议：
任何职位空缺出来，都应让内部员工先知道三天至一周时间，先让他们来应聘，这叫以人为本。
也就是公司有职位空缺时候，不要花大价钱而用猎头来马上招一个职位，因为从外部招聘方式直接给公司内部员工信息就等于说上级不注重他，他没有希望了，那他在此公司里还等什么呢？
这样流失率就提高了。
所以建议大家宁愿损失3到7天时候，把空缺职位在内部先公开，然后让合适人来应聘，实在没有了，再进行外部招聘。
③辨认目标整体
招初级工程师就应该上大学校园，招高级副总裁则可以用猎头公司。
什么样群体藏在什么地方心里要有数。
④通知目标群体。
可以采用以下方法：
◆打广告
◆找猎头
◆员工推荐
⑤会见候选人
【自检】
尽管我们大力推荐内部招聘，但你认为能不能所有职位都从内部提拔？
为什么？
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【参考答案】
不能。
因为，如果都从内部提拔，就会像轮胎公司似品种单一。
公司里说是同样语言，大家思维已经变得都一样了，所以内部推荐这个形式一定要，但是这职位招多少内部推荐人，经理一定要把握好，要搭配着，这样才有新鲜血液。
所以千万别说以人为本就全都从公司内部招，那是很危险事情。
内部招聘和外部招聘渠道与优缺点
表1-1内部招聘和外部招聘渠道和优、缺点比较表
比较项目
招聘方式
招聘渠道
优点
缺点
内部招聘
从公司现有员工内部选拔任用
以人为本，激励内部员工进取心。
容易形成公司内部思维定势，导致整体趋同。
外部招聘
招聘会
报纸广告
网上招聘
内部员工推荐
招进来人是品种多样化
不能保证他进来以后一定能适应公司企业文化
【心得体会】
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招聘过程中经理必备技能
【本讲重点】
经理怎样控制招聘成本
人力资源部和部门经理职责
招聘中经理必备技能
招聘中常见误区及避免方法
经理怎样控制招聘成本
通常，部门经理都希望招聘时钱用得越少越好，人招得越快越好。
因为招聘成本不算在人力资源部，而是算在每一个用人部门。
同时，要提醒大家注意：
如果你招到一个人，这个人3个月试用期都没过就因为技能不合适而被辞退了，然后这个职位又空出来，你又按这个流程重复了一遍，证明它真是空缺要到外部招聘，到那时你打广告费，参加招聘会费用，用猎头费，所花费成本都要算入这一个人成本里。
换句话说你招人走了，后来招人所花钱也要算在这个职位成本里，所以招到能胜任本职位人是很重要。
我们上面说招聘渠道里建议大家用员工推荐，其实就是为了节省招聘成本。
这是花钱最少一种招聘方法。
表2-1部门招聘成本控制表
所需职务
空缺职位数
拟采取招聘方式
预算费用
基层员工
中层经理
高层经理
人力资源部意见：
负责人签字：
年月日
总经理审核意见：
签字：
年月日
花钱最多首推是用猎头，因为猎头通常会收这个人年薪1/3，最少也要收到1/4费用，作为猎头费。
但是有时候关键职位，比如说副总裁，很高级技术总监，因为市场上没有多少这类人，此时，一定要用猎头来对症下药，以保证在最短时间内让他发挥最大才智作用，那才是你最省钱时候。
所以不要只看猎头费很贵，有时一些关键职位必须要用猎头。
人力资源部和部门经理要各尽其职
通常，销售、市场这些部门经理最容易跟支持部门发生矛盾。
比方说财务，总是催着他们交各种各样报表、各种各样报销、各种各样预算，很麻烦。
人力资源部也是这样，今天要考核了，明天要培训了，后天要参与面试了，他们觉得我们这些所谓后方支持部门很麻烦，通常这两大阵营难免有些磨合不了矛盾。
针对这种情况，我们不妨先来一个预防性管理。
就是说我们先想一想能用什么办法来划清责任，这样矛盾不就减少了吗？
我们建议大家应经常看看《经理指南》。
把一本《经理指南》放在经理案头，他想不清自己职责有哪些时，翻开来一看：
面试中我应该干这个……招聘中我应该干那个。
这样对经理就能起到很好提醒作用。
表2-2经理招聘指南
人力资源部工作
一线经理工作
规划招聘过程
实施招聘过程
评价招聘过程
辨认招聘需要
向人力资源部传达招聘需要
参与向候选人传达信息
为经理建立必要技能
在开招聘会之前，作为人力资源部经理，一定要设法把那些参加招聘人聚在一起，用半小时时间大家沟通怎样用同一类语言说话，这里面包括：
（1）告诉部门经理们如何描述公司主营业务。
（2）提供有关事实及数据。
这里你要非常警惕，什么该说什么不能说，在招聘过程中，甚至在面试过程中，有一些人并不是来面试和应聘，而是来探听情报。
这里面有猎头、有竞争对手，也有你客户。
即使他站在你对面，你也不知道他到底是干什么来。
所以要求大家绝不能把一些敏感数字轻易地告诉任何陌生人。
这时候大家要达成一致意见，什么样销售数字可以往外报，什么样数字绝对不能说。
（3）描述公司历史一定要实话实说，而且使用统一年数。
比方说我们公司有180年历史，原来做什么，后来又逐渐转向什么，用这种专业化语言来告诉大家，而不用我们成立几十年了，100多年了，或者几年了等模糊语言。
（4）描述空缺职位。
描述空缺职位时，要说这个职位是什么部门，他上面应向谁汇报，下面会管几个人，这是比较专业一个说法。
（5）描述工作环境要实话实说，甚至是比实际环境说稍微差一点。
有时候工作环境说得差一点，吸引来那些人，是最容易出活，因为这么差他都接受了。
比如说：
“你们有班车吗？
”你就告诉他：
“我们现在没有，考虑在半年以后开，但是目前我不能给你确切答复。
”问：
“你们那儿有空调吗？
或者有自己独立办公间吗？
”这种情况、这种问题都要实话实说，如实回答。
（6）给候选人描述职业生涯发展机会，千万不要随便说。
通常，我们常听经理说：
你来吧，你这个职位将来会带多少多少人，你这个职位3个月之内会有海外培训，会有什么很好福利……等他进来，等了3个月这些都没发生，你说他还会等下去吗？
他可能在试用期之内就跑了。
人员就这样流失掉了。
而你一切都得重新再招，重新再来。
为经理建立必备技能就有怎么描述上面那些事，但是描述关键必须实话实说，甚至稍有下降，只有这样才能有效地降低流失率。
【自检】
请参照以上要点，写出贵公司进行招聘前准备工作时候，需要和各部门经理沟通细节。
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①我们公司主营业务是：
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②公司今年整体经营状况是：
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③公司今后5年业务发展方向是：
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④公司历史是：
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⑤公司目前办公环境是：
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⑥我们所需要职务包括：
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⑦以上职务主要职责是：
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⑧我们所招聘职位职业发展前景是：
小知识：
员工离职232原则
①“2”是两周。
为什么人家到你公司两周就辞职不干了？
百分之百原因是你在招聘时骗了他。
你许诺他那些东西两周过去了，都没有实现，他就不会再等，两周他就走了；
②“3”是三个月试用期。
为什么员工在试用期之内就辞职了？
你肯定是在职位上骗他了，你许诺他带多少人，参加多少培训，有什么福利，有什么机会等等，3个月都没有发生，你给他太夸大了，没发生他就不会在试用期过了以后还再等。
232前面两个原因都跟招聘有关系；
③最后一个“2”是两年。
员工做了两年，我们称为老员工。
他希望要升职了，要工作轮换了，或者要升官了，这时你不能给他提供这个机会，你不能给他工作扩大化，到两年这个节骨眼上老员工也就留不住了。
雇佣中误区
还没开始面试时候，你脑中已经有很多很多误区，阻碍着你做出面试谁、不面试谁正确决定。
刻板印象
举个例子，我有两个特别要不得定式：
①认为做人力资源这个工作女生就是比男生适合，其实不然。
但是我心里还真就是这么想，如果两个人站在了前面应聘，一个男士一个女士，我会更向着女士，因为有这个刻板印象，所以还没跟女士说话就觉得这人肯定比男士合适，导致我约来人都可能是不适合该职位；②从小认为在数学能力尤其是逻辑推理方面，男生比女生有天生优势。
有了这两个定式，我在招聘中会把某一部分女生或是某一部分男生筛出去了，然后在面试人里头就把他们排除了。
其实换过来一想，一定有数学天才女生，一定有更适合做人力资源男士。
所以说刻板印象或者叫定式真是一个很危险误区。
但是这个误区没法去掉，因为这是我们天性地方。
我们讲误区有是可以去掉，有是没有办法去掉，是我们骨子里天生东西，那么只能在招聘时候，刻意地去注意它、避免它。
相信介绍信或相信介绍人
通常我们很多候选人都拿着以前公司老板推荐信，信上说这个同志表现多么多么好。
但是你要相信我，我给别人写介绍信至少写过50、60封了，而有员工是我亲自把他辞退，因为他业绩不好，成绩不好。
但当他来求我写介绍信，我一定写得很好，我说这位同志勤勤恳恳，努力工作，团队精神特别好，其实就是因为他跟别人不合群才被辞退。
我为什么这样写？
就是因为人家要谋生，人家要找工作。
所以从我自己实际经验就告诉你，真不要相信介绍信，那上面都是胡说八道。
但是你看那个介绍信要看什么呢？
应看是：
①这个人在某公司工作从哪年到哪年，他工作历史；②要看这个人在某公司干是什么职位。
你只求证这两点就足够了，而剩下那些他工作表现好不好，团队精神好不好，是在后面面试中要看，说不说跟用不用他没有关系。
非结构性面谈
这通常发生在行业比较窄或者是谁都知道谁，我也认识他，偏巧他也来面试了，于是面试就成了一个小时闲聊。
结果你发现没有搜集到任何比以前更多信息，那么这场面试或者是招聘中一个面谈就完全浪费了，实际上是白耽误了时间，而且你也没有收集到有效信息，这原本是可以避免，就是后面要讲结构化面试技巧。
忽视情绪智能
在招聘中你看他简历时千万不能只看这个人是博士毕业，硕士毕业，马上就得出结论说这人不错，这人有本事。
你在满意他博士硕士毕业时候，还需要着重问他沟通技巧怎么样，跟人打交道怎么样，团队合作怎么样，因为这是情商东西而不是智商东西，是你更徉要看，而他那些博士硕士文凭已经是既成事实，所以你更要挖掘他那些软性东西。
不要问真空里问题
在招聘中，招聘经理经常这样问：
“如果你是一个部门领导，你会怎么表现呢？
如果给你巨大压力，你应该怎么做呢？
如果给你个团队，你将会怎么领导呢？
”我会告诉你，这样问题无论问多少结果都等于零，等于白问，因为你给他是真空里情景，他给你则是真空里答案。
你一问如果怎么样，你将会怎么样时候，其实你给他出是一个命题作文，他会按照从书上看来那些应试指南说：
“如果我遇到巨大压力，我会先冷静地思考，再分析长短、利弊，然后制订政策，等等等等。
”一系列东西很完美地答给你，但那是不是他干你就没法知道了，所以不要给他一个不存在情景让他去答，你应该不断地跟踪他过去：
“你过去曾怎么做，你过去有没有受到过巨大压力，当时你怎么做？
”换成这样问题，都用过去来说话。
这在后面还会讲到。
寻找超人
这也是要不得，我遇到寻找超人是一个汽车公司招聘人力资源副总监，职责提出来以后，要求写了11条：
MBA优先；人力资源专业优先；10年人事管理经验，其中5年要在经理职位上；能经常出差；要承受压力；要善于逻辑分析；要具体干事；要组织你团队；要特别合群；英文听说读写要流利；最后是能自己讲培训课优先。
我看到这儿就眼睛一亮，因为我符合这一条儿，所以特别高兴，然后我又慢慢一条一条倒回去对照，结果发现，其它10条我都不符合，这分明是在寻找超人。
你一定要问，说这个职位在北京有几个？
在我这个圈子里有那么七八个，可有几个人愿意来啊？
可能有那么二三个，最后面试挑了一个，这个超人可算来了。
在你欢天喜地时候，我要给你泼一盘冷水，这个人上班第一天起你就要想办法激励他、留住他，原因是他对你这个职位是120%合适，但他一定不是冲你这个职位来，他是冲着别来了，所以你要想办法激励他，留住他。
那么，招人要找什么样人呢?
请记住，假如这个职位是百分之百，你只要招够70%、80%就行，他蹦着脚、够一够，够得着这个职位，他才会努力去做，你要招百分之百，你从第一天就要想办法激励他，你要招到了120%，那你会有一个警钟，他一定不是图你这个职位而是别有所图，或者我们说钱多事少离家近，位高权重责任轻，而这时你这些稍微次一点，稍微跟不上他需求，他离职准会比谁都快。
反映性方法
意思是说当一个职员离职时，天生反映就是我要照着这个离职人，招一个跟这个人差不多，但又没有他那个缺点。
这叫反映性方法。
第一个反映就是招一个这样，但是要比他强一点，这时要冷静地问一句，怎么能保证前头招这个人是对呢？
你招前头这个职位人招错了，你再照着他这个人一路比下去，只能越来越错。
所以这里关键是用职位去找人，而不能用人去比人。
【自检】
对照讲解分析自己在招聘中常出现误区，并针对该误区制订相应控制方案。
误区
是否存在
产生原因
控制方案
刻板印象
相信介绍
非结构性面谈
寻找“超人
忽视情绪智能
问真空里问题
反映性方法
【心得体会】
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选才如何给公司带来竞争优势
首先我们来看看什么是选才。
事实上选才并不等于面试，它们之间不能划等号。
选才从填写求职申请表就开始了，然后是面试，面试完了，心理测评，测评完了再取证。
这么一连串过程才组成了选才过程，它能给公司带来什么竞争优势呢？
1．提高生产率
选对了人，就可以提高公司生产率。
2减少培训成本
进来人不需要培训，马上就能干活，自然也就不需要培训成本。
【案例分析】
在早些年航空业正飞速上升、蓬勃发展时候，西南航空公司给全世界创造了数百个职位，大概有几十种类型，包括飞行员、飞机维修师、研发人员、空中小姐、空中少爷以及地勤人员（即在各酒店、饭店里卖票地勤或服务人员）。
这么多种职位产生出来，西南航空公司又是一个非常有名公司，结果世界各地应聘信就像纸片似飞了过来，那么西南航空公司怎么处理这些应聘信呢?
他们首先筛掉基本技能不符合要求候选人；其余但凡跟这个职位有点相关人，都要进行初次面试。
面试方式：
把参加面试应聘者每20人分为一组，坐在会议室里面，主考官会跟大家说：
“大家好，今天大家来初次面试，你们当中有申请各种职位，请每人演讲3分钟，内容包括：
你叫什么名字?
应聘什么职位?
为什么应聘这个职位?
只讲3分钟，时间一到就换人。
”这样一来，20个人面试只用一个小时就完成了。
【自检】
如果你是主考官，在这3分钟演讲中，你应主要考核什么？
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