工商管理.docx

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工商管理

1、企业战略与经营决策（19~21）

一、企业战略环境分析

1、企业战略管理概述

企业战略分三个层次：

总体战略、业务战略、职能战略

2、企业宏观环境分析：

政治、经济环境；

法律环境；

社会文化环境；

科学技术环境

3、行业环境分析：

行业生命周期分析：

·形成期：

某一行业刚出现，研究开发产品和技术是这个阶段的重要职能，在营销方面着重广告宣传

·成长期：

行业的产品已完善，顾客对产品已有认识，市场迅速扩大，企业的营销额和利润迅速增长。

市场营销和生产管理师关键性职能

·成熟期：

市场已趋于饱和，销售额难以增长，内部竞争异常激烈，行业由分散走向集中，产品成本和市场营销成为成败的关键

·衰退期：

市场萎缩，行业规模也缩小，竞争依然很残酷

✓行业竞争结构：

新进者的威胁；

行业中现有企业间的竞

争；

替代品或服务的威胁；

购买者、供应者的谈判能力

强化供应者的谈判能力：

供应者具有较强的前向一体化的可能性

✓行业内战略群体：

划分战略群体的目的是：

明确竞争地位和

发掘适用的战略

4、企业内部环境分析

✓企业核心组成：

·全体员工的知识和技能水平：

不但知识技能，还包括知识结构和技能结构

·企业技术体系：

硬件体系、软件体系

·管理体系：

管理思想、管理理念、管理方式、方法及手段

·企业文化：

具有不可模仿性

·整合集成

✓价值链理论所依据的基本逻辑关系是：

经营资源—价值活动—竞争优势

✓价值链要素：

·主体活动：

企业生产经营的实质性活动，包括原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务

·辅助活动：

用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础管理

✓SWOT分析法：

评估企业的优势、劣势及外部环境的机会和威胁

二、企业战略选择

1、基本竞争战略

成本领先战略

1、大批量生产的企业（有规模经济效益支持）；2、企业有较高的市场占有率；3、企业有能力使用先进的生产设备；4、企业能够严格控制一切费用开支，全力以赴地降低成本

差异化战略

1、企业有很强的研究开发能力，有强烈的市场意识和创新眼光；2、企业在产品或服务上具有领先的声望（知名度和美誉度）；3、企业有很强的市场营销能力

集中战略

1、行业中（或某一地区）有特殊需求的顾客；2、没有其他竞争对手；3、企业经营实力较弱，不足以最求广泛的市场目标

2、企业总体战略（发展、稳定、紧缩）

✓发展战略（扩张战略）：

一体化战略、多元化发展战略

纵向一体化

后向一体化：

企业生产所需的原材料由外部改为自己生产

前向一体化：

企业对自己生产的产品进一步深加工，或自己销售

横向一体化

企业与同行、生产同类产品或工艺相近的企业联合

✓紧缩战略：

转向战略、放弃战略、清算战略

3、战略选择

方法：

战略逻辑理性评估、财务指标分析、风险分析法

战略逻辑性评估：

组合分析法（波士顿矩阵）、生命周期分析法、价值系统分析法

波士顿矩阵：

业务增长率

幼童明星

瘦狗金牛

市场占有率

三、企业战略的制定、实施与控制

2、企业战略的实施模式

·指挥型：

企业高层确定战略，向企业管理人宣布，然后强制下层管理人员执行

·转化型：

从指挥型转变而来，十分重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施，适合环境确定性较大的企业

·合作型：

决策范围扩大到高层管理人员，调动了高层管理人员的积极性和创造性，适合复杂又缺少稳定性的企业

·文化型：

战略决策参与成分扩大到企业的较低层次，力图使整个企业都支持企业的目标和战略

·增长型：

战略自下而上地产生

3、企业战略的控制

战略控制：

对战略实施状况进行全面评审，及时发现并纠正偏差的活动

战略控制的分类：

按战略控制权划分：

集中控制、分散控制

按控制阶段划分：

反馈控制、实时控制、前馈控制

按控制方式划分：

回避控制、直接控制

战略控制方法：

预算控制、审计控制、财务控制、统计分析控制

四、企业经营决策过程

1、企业经营决策过程：

通过内部条件和外部环境的调查研究和

综合分析，运用科学方法选择合理方案，实现企业经营目标的整个过程

✓经营决策的类型：

按决策时间分：

长期决策、短期决策

按决策重要性分：

战略决策、战术决策、业务决策

从决策的起点分：

初始决策（零起点决策）、追踪决策（非零）

按环境因素的可控程度分：

确定型决策、风险型、不确定型

经营决策的要素：

决策者（决策的最基本要素）、决策目标、决策备选方案、决策条件（决策环境）、决策结果

2决策过程：

确定目标（决策的前提）、拟订方案、选定方案、方案的实施与监督、评价阶段

拟定备选方案的要求：

方案的整体性；

方案的互相排斥性；

方案的可行性。

五、企业经营决策方法

1、定性决策方法（主观）

·头脑风暴法：

专家之间信息交流引起思维共振，易屈于权威或大多数人的意见，忽视少数人的意见

·德尔菲法：

采用匿名方式征询专家意见进行决策（兰德公司）

·名义小组技术法：

小组成员对提出的观点或方案进行投票，根据投票结果确定最终决策方案，特点：

背靠背，独立思考

·淘汰法：

2、定量决策方法（确定型决策方法、风险型、不确定型）

✓确定型决策方法：

在稳定可控条件下进行决策，有线性规划、

盈亏平衡法

✓风险型决策方法：

已知决策方案所需的条件，但每种方案的

执行都有可能出现不同的后果，多种后果的出现有一定的概率，即存在风险，有决策收益表法、决策树分析法

·风险型决策的标准：

损益期待值

·决策树的构成：

决策结点、方案枝、状态结点、概率枝

✓不确定型决策方法：

决策所面临的自然状态难以确定且各种

自然状态发生的概率也无法预测的条件下做出的决策

乐观原则：

大中取大

悲观原则：

小中取大

折衷原则：

后悔值原则：

大中取小

等概率原则

2、公司法人治理机构（0~16）

一、企业领导体制及其发展

1、企业领导体制的核心是制度规范。

基本特征：

系统性、根本性、全局性、稳定性

2、基本构成：

决策系统（核心）、参谋系统、执行系统、监控系统、信息系统

3、企业领导体制的发展

家长制领导：

从中世界封建社会而来的一直延续到1840年左右

经理制领导：

职业软专家领导：

19世纪末，20世纪初

专家集团领导：

兴于20世纪40年代

4、我国企业领导体制的改革

行政一长负责制（1951~1956年）

党委领导下的厂长负责制（1956~1966年）

“革命委员会”制（1966~1976年）

党委领导下的厂长负责制的恢复与改革

二、公司所有者与经营者

1、公司所有者：

企业财产所有权的拥有者，即股东

股东所拥有的股权的主要权限：

企业决策参与权、企业收益分配权、企业股票的处分权

公司财产权能的两次分离：

a原始所有权与法人产权的分离；b法人产权与经营权的分离

2、公司经营者特征：

岗位职业化趋势；

比较高深的企业经营管理素养；

较强的沟通能力；

体现为有偿雇佣；

权利受董事会委托

经营者的选择方式：

内部提拔、市场招聘

3、经营者与所有者的关系：

所有者与经营者之间的委托代理关系；

股东大会、董事会、监事会和经营人员之间的相互制衡关系

三、股东机构

2、有限责任公司的股东会：

有限责任公司的股东会由全体股东组成，股东是公司的权利机构

四、董事会

1、董事会制度

董事会的性质：

代表股东对公司进行管理的机构；

是公司的执行机构（负责执行股东会的决议）；

是公司的经营决策机构；

是公司法人的对外代表机构；

是公司的法定常设机构

✓董事会会议的形式：

每年度至少召开两次

✓董事会议的召集和主持：

在会议召开10日前通知全体董事

✓董事会的决议方式：

一人一票原则、多数通过原则，综合起

来实行“董事数额多数决”

✓董事会的组成：

有限责任公司董事会成员：

3~13人

股份有限公司董事会成员：

5~19人

✓独立董事：

上市公司应设独立董事

✓国有独资公司的董事会：

董事会是国有独资公司的执行机构，

公司章程的制定和批准机构是国资监管机构

股份有限公司的董事的义务：

忠实义务（自我交易之禁止、竞业禁止、禁止泄漏商业秘密、禁止滥用商业秘密、禁止滥用公司财产）、注意义务

五、经理机构

1、经理机构的地位

经理作为董事会的辅助机关，从属于董事会

2、经理机构的职权：

主持公司的生产经营管理工作、实施董事会会议；

组织实施公司年度经营和投资方案；

拟定公司管理机构设置方案；

拟订公司的基本管理制度；

制定公司的具体规章；

提请聘任或解聘副经理、财务负责人；

聘任或解聘应由董事会聘任或解聘以外的管理人员；

公司章程和董事会授予的其他职权

六、监督机构

1、监事会是公司的监督机关，由股东和职工选举产生并向股东会负责，对公司财务及董事、经理人员进行监督

2、监事会的职权：

要求董事和经理人员纠正错误；

随时调查公司的财务状况，审查账册文件；

审核董事会编制的提供股东大会的各种报表；

提议召开股东大会

3、《公司法》规定：

股份有限公司和有条件的有限责任公司设立监事会机构

a）有限责任公司：

成员不得少于3人，监事会每年至少召开一次会议

b）股份有限公司：

成员不得少于3人，定期会议每6个月召开一次

c）国有独资公司：

成员不少于5人

4、生产管理与控制

一、生产计划

生产能力：

广义是指技术能力和管理能力的综合，狭义是指企业在一定时期内，在一定的生产技术组织条件下，全部生产性固定资产所生产某种产品的最大数量或所能加工处理某种原材料的最大数量

生产能力的种类：

✓设计生产能力：

企业搞基本建设时，在设计任务和技术文件中所写明的生产能力

✓查定生产能力：

为研究企业当前生产运行问题和今后发展战略提供依据

✓计划生产能力：

计划生产能力也称现实能力，编制年度、季度计划时，以计划生产能力为依据

影响生产能力的因素：

固定资产的数量、固定资产的工作时间、固定资产的生产效率

生产计划指标：

（品种、质量、产量）

✓产品品种指标：

企业在报告期内规定生产产品的名称、型号、规格和种类，不仅反映出企业对社会需求的满足能力，还反映出企业的专业化水平、企业管理水平

✓产品质量指标：

衡量企业经济状况和技术发展水平的重要标志，包括两种：

一种是产品本身内在质量的指标（产品平均技术性能、产品质量分），另一种是生产过程中的指标（质量损失率、废品率、成品返修率）

✓产品产量指标：

在一定时期内生产的，并符合产品质量要求的实物数量

✓产品产值指标：

用货币表示的产量指标，能综合反映企业生产经营活动成果，包括：

◎工业总产值：

以货币表现的在报告期内生产的工业产品总量◎工业商品产值：

企业在一定时期内生产的预定发到企业外的工业产量的总价值

◎工业增加值：

企业在报告期内以货币表现的工业生产活动的最终成果

产品生产进度的安排：

大量大批生产企业、成批生产企业、单件小批生产企业

大量大批生产的内容：

◎平均分配法（均匀分配法），将全年计划平均分配到各季、月

◎均匀增长分配法：

将全年计划均匀的安排到各季、月

◎抛物线增长分配法：

将全年计划按“开始增长较快，后来增长较慢”的要求安排到各月

二、生产作业计划

生产作业计划是生产计划（企业生产总体方面的计划）工作的继续，是生产计划的具体执行计划，特点：

计划期短、计划内容具体、计划单位小

期量标准（作业计划标准）：

指加工对象在生产期限和生产数量方面的标准数据，是生产作业计划的重要依据

◎大批大量生产企业的标准：

节拍（节奏）、流水线的标准工作指示图、在制品定额

◎成批轮番生产企业的标准：

批量、生产周期、生产间隔期、生产提前期

◎单件小批生产企业的标准：

生产周期、生产提前期

生产作业计划编制方法（安排生产任务）：

✓在制品定额法（连锁计算法）：

适用大批大量生产类型，按照工序反顺序计算

✓提前期法（累计编号法）：

适用于成批生产类型，是预先制定的期量标准

✓生产周期法：

适用于单件小批量生产类型企业

三、生产控制

生产控制是保证生产计划目标的实现，包括测量比较、控制决策、实施执行三个阶段

生产控制的方式

✓事后控制方式（反馈控制）：

根据本期生产结构与计划做比较，找出差距提出措施，在下一期生产活动中实施的一种方式，优点：

方法简便、控制工作量小，费用低，缺点：

事后

✓事中控制方式：

根据现场作业获得信息，实时进行作业核算，缺点：

控制费用高，在全面质量管理中得到广泛运用

✓事前控制方式（前馈控制）：

生产活动展开前，根据上期生产的实际成果及对影响本期生产的各种因素所作的预测

四、生产作业控制

1、生产进度控制：

目标是准时生产

2、在制品控制：

生产过程中各环节零部件和产品

为保证生产进度，按计划有节奏的连续均衡生产，应该储备一定数量的在制品

3、库存控制：

保证生产顺利进行或满足客户需求的物料储备

基本方法：

✓定量控制方法（订货点法）：

连续不断监视库存情况，当库存达到某一预定数值（订货点），补充库存

✓定期控制法（订货间隔期法）：

每隔一个固定的间隔周期去订货，每次订货量不固定，有库存情况而定

✓ABC分类法（帕累托法）：

A类物资：

物资品种占总品种5%-10%，资金累计占总金额70%；B类物资：

品种、金额均占20%；C类物资：

物资品种占70%，资金占10%以下

4、生产调度的基本要求：

快速、准确，主要依据生产进度计划

✓必须以生产进度计划为依据

✓必须高度集中和统一

✓要以预防为主

✓要从实际出发，贯彻群众路线

五、现代生产管理与控制的方法

解决库存控制问题：

20世纪40年代提出订货点法——60年代中期物料需求计划（MRP）——1977年制造资源计划（MRP

）——企业资源计划（EPR）（至今最先进的生产管理模式之一）

物料需求计划（MRP）主要依据

✓主生产计划：

又称产品出产计划，是最主要输入

✓物料清单：

产品结构文件，反映产品的组成机构层次及每一层次下组成部分本身的需求量

✓库存处理信息：

记载产品的存在情况

制造资源计划（MRP

）

主要结构：

计划和控制的流程系统、基础数据系统、财务系统

企业资源计划（EPR）：

MRP是ERP的核心，MRP

是重要组成部分

丰田生产方式和看板管理

✓生产方式的核心：

准时化生产

✓两大支柱：

准时化、自动化

✓看板管理：

是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统

功能：

生产以及运送的工作指令、防止过量生产和过量运输、进行目视管理的工具、改善的工具

种类：

取料看板和生产看板

6、技术创新管理

一、技术创新含义、类型与过程

含义：

创新是一种经济行为，技术创新的核心是企业家，技术创新的产出成果是新产品和新工艺

类型：

产品创新和工艺创新；原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新

产品创新：

为了给产品客户提供新的或更好的服务而产生的产品技术变化

工艺创新（过程创新）：

包括新工艺、新设备和新组织管理方式

两者的不同：

产品创新

工艺创新

能制造产品的差异化

降低企业的成本

相对独立

相对系统

独立于组织系统实施

伴随着组织结构和管理系统的重大变革

向市场提供产品

在少数情况下向市场提供

创新频率由高到低递减

创新频率呈峰状延伸

我国的创新体系：

管理调控体系（以政府为主导）、技术创新体系（以企业为主体）、科学创新体系（（以科研机构和大学为主体）、科技服务体系（以各种中介机构为纽带）、科技创新体系（军民结合）、区域创新体系（具有区域特色）

技术创新的过程：

1、技术推动（1950~1960）——2、需求拉动（1960~1970）——3、交互作用（1970~1980）——4、一体化（1980~1990）——5、系统集成和网络模式（1990——2000）——6、国家创新系统（21世纪）

前三种模式是最常见的，也是企业最愿意采用的，其模式缺陷

技术推动

对于技术转化和市场的作用不够重视，对于技术水平较低的企业，创新门槛太高（研发组织：

企业研究、实验室）

需求推动

忽略长期研发项目，局限于技术的自然变革，失去技术突变能力的风险（研发组织：

企业家）

交互作用

没有考虑技术、需求等要素因时间变化所发生的改变（研发组织：

研发项目）

二、技术创新组织与管理

1、组织类型：

✓直线制：

简单技术，适应小型企业简单环境、工艺创新

✓事业部制：

复杂技术，适应大中型、特大型企业、产品创新

✓矩阵组织结构：

高新技术，适应协作性组织、复杂性组织、工艺创新和产品创新

直线制优点：

命令统一、职责明确、组织稳定

缺点：

缺乏横向联系、权利过分集中、变化反应慢

事业部优点：

有利于回避风险、内部控制、内部竞争、专业管理

缺点：

管理人员多、内部合作沟通差、资源利用效率低

矩阵优点：

密切配合、反应灵敏、节约能源、高效工作

缺点：

双重领导、素质要求该、组织不稳定

2、企业内部的技术创新组织模式：

内企业家、技术创新小组、新事业发展部、企业技术中心

3、企业外部的技术创新组织模式：

产学研联盟、企业—政府模式、企业联盟

“产学研”联盟的优点：

充分利用合作伙伴的知识技能和资源，发挥自己的优势，减少成本和风险

企业联盟的有点：

目标产品性、优势性、动态性（临时性）、连接的虚拟性、组织的柔性（双形式结构）、结构的扁平性

企业联盟运行模式：

星形模式、平行模式、联邦模式

星形：

联盟核心、盟主，相对固定的伙伴（如供应商），由盟主负责协调和冲突仲裁，适应于垂直供应链型的企业（如耐克模式）

平行：

无盟主核心，伙伴地位平等、独立，自发性协调，适用于某一市场机会的产品联合开发及长远战略合作

联邦：

核心团队（由具备最重要核心能力的企业联合组成），外围伙伴与核心层伙伴间的关系一般是技术外包或标准件供应关系。

联盟协调委员会负责协调，适用于高新技术产品的快速联合开发

4、企业R&D（研发）管理

组成体系：

组织机构、项目管理、工作流程、绩效管理

项目管理分四个阶段：

概念、开发、实施、结束

绩效管理的提高方式：

质量功能部署、客户评价法、关键路径法、集成产品设计等

三、技术转移与技术交易

1、技术转移概述

✓技术的特性：

无形性、系统性、商品属性

✓技术转移：

技术在国家、地区、行业内部与之间以及技术自

身系统内输出与输入的过程，包括技术成果、信息、能力的转让、移植、引进、交流和推广普及

✓技术转移和技术扩散的区别：

1、技术转移更强调国际间流动，

而扩散在一国范围；2、技术转移为技术创新提供技术资源上的保证，而技术扩散是技术创新的一个阶段；3、技术转移往往是已有技术；4、扩散是一个纯技术的概念，扩散纯粹是新技术，转移包括纯技术和与技术有关的各种知识

✓技术转移的基本活动途径：

a技术许可证：

有偿的转移，技术以产品形式在市场交易

b产学研联盟：

能充分利用合作伙伴的知识技能和资源，发挥

自己的优势补充自己的不足，迅速获取技术和减少成本和风险。

但组织中间目标不同，难以形成良好的合作关系

c设备和软件配置：

能最快获得现有的技术，卖方会提供培训，

投产获利较快、风险小，但心设备可能不适应现有的环境

d信息传播：

成本低、速度快，简单易行，但无法获取完整的、

系统的技术知识和技术诀窍

e技术帮助、技术交流和人员流动：

转移中的问题较容易解决，

成功率大，成本也不高，人员流动有利于增进相互了解，建立更好的合作关系。

（缺点：

干扰内部活动，不希望有的信息和技术诀窍被转移，人才流动对流出单位可能造成损失和知识产权纠纷）

f创办新企业：

最为直接的方法，转化速度较快，易于成功，

技术拥有单位或个人可能获得最大的收益，但风险大，难得获得风险投资，不易形成规模经济

g技术并购：

对弱小企业难以实施

✓影响技术转移的原因：

技术转移的梯度最小律、信息传递律、人才载体律、适用律、引力最大律、创新发展律、风险律、保密与传播矛盾律、加速律

2、技术交易：

供需双方对技术所有权、使用权和收益权进行转移的契约行为。

特点：

a）买卖的标的物不是有形的商品而是无形的技术知识

b）转让的是技术使用权，而不能转让技术的所有权

c）技术出口不是企业的直接目的（目的是向市场销售产品），出口技术是为了给企业带来更大利润

d）技术贸易比一般商品贸易复杂，尤其是国际技术贸易

3、国际技术贸易

a）许可贸易：

按标的内容分专利许可、商标许可、计算及软

件许可和专有技术许可；按授权程度分独占、排他、普通、可转让、互换许可等

b）特许专营：

被特许方与特许方之间是一种买卖关系

c）技术服务和咨询：

包括产品开发、成果推广、技术改造、工程建设、科技管理等

d）合作生产

e）含有知识产权和专有技术转让的设备买卖：

标的物的价格包括硬件技术（设备本身，例如设备生产成本、预期利润）、软件技术（技术知识、专利技术和专有技术）

四、技术创新与知识产权管理

1、企业技术创新与知识产权保护

知识产权包括：

著作权、专利权、商标权、商业秘密，其他

特征：

专有性、地域性、时间性、知识产权的获得需要法定的程序、知识产权的财产和人身双重权利

✓《专利法》规定：

发明专利保护期限是20年，实用新型和外

观设计专利保护期限是10年，超过年限就不再是专利

✓《商标法》规定：

注册商标的有效期是10年，期满钱可以续

展10年，并且可以一直续展下去

✓著作权保护期限：

修改权、署名权以及保护作品完整性的权

利不受时间限制，但作品的使用权、发表权、获得报酬的权利为作者终生及死后50年

法律顺序：

专利法—技术秘密保护（合同法）—版权法——商标法——物理技术保护

专利法：

排他性强、费用高，保护期中，但无风险

商标法：

没有排他性，但费用和风险都高

排他性

费用

保护期

风险

专利法

强

高

中

无

版权法

弱

低

长

中

技术秘密

中

中

长

低

合同法

弱

中

长

低

商标法

无

高

长

高

保护的阶段策略：

✓创意形成阶段（思想表达部分）：

技术秘密、版权法

✓开放中试阶段（这一阶段的成果有重要的工业应用价值和固

定的表现形式）：

专利性、版权性、技术秘密性

✓应用开发与市场化（这一阶段的成果有商品属性）：

商标注册

2、技术合同的类型（技术开发、转让，咨询、服务）

委托开发合同：

当事人之间共同就新技术、新产品、新工艺或者新材料及其系统的研究开发所订立的合同。

风险一般由委托方承担

委托人的义务：

1、支付研究开发经费和报酬；2、提供技术资料、原始数据并完成协作事项；3、按期接受研究开发成果

研究开发人的义务：

1、制订和实施研究开发计划；2、合理使用研究开发费用；3、按期完成研究开发工作和交付研究成果。

合作开发合同：

两个或两个以上的公民、法人或其他组织，共同出资、共同参与、共同研究开发完成同一研究开发项目，共同享受效益、承担风险的合同

7、人力资源规划与薪酬管理

一、人力资源规划

短期规划（1年或1年内）、中期规划（1-5年）、长期规划（5年或5年以上）

人力资源需求预测：

预测时考虑的因素：

企业未来的生产任务和对人力资源的需求；

预期员工流动率及由此引起的职位空缺；

企业生产技术水平的提高和组织管理方式的变革对人力资源需求的影响；

提高产品或服务质量或进入新市场的决策对人力资源需求的影响；

企业财务资源对人力资源需求的约束。

●管理人员判断法：

管理人员根据自己工作经验和对企业未来情况直觉考虑，自下而上确定所需人员

●德尔菲法：

由有经验的专家（外请或内部有敬仰员工、管理人员）依赖自己的知识、经验和分析判断能力惊醒直觉判断与预测

●转换比率分析法：

案例分析

●