第四章 战略实施知识点概览.docx
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第四章战略实施知识点概览
第四章 战略实施
第一节 公司战略与组织结构
【知识点】纵横向分工结构——横向分工结构
1.横向分工结构的基本类型
（★★★，重要。
案例分析选择题和主观题。
含义和适用情况理解为主，应对案例分析。
优缺点理解＋记忆原文。
可侧重复习职能制、事业部制、M型、矩阵制。
）
（1）创业型组织结构。
（略）
（2）职能制组织结构。
适用情况
单一业务企业。
优点
①能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济；
②有利于培养职能专家；
③由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高；
④董事会便于监控各个部门。
缺点
①由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题；
②难以确定各项产品产生的盈亏；
③导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作；
④等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。
（3）事业部制组织结构。
类型与特点
区域事业部制结构
优点：
①在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策；
②与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用；
③有利于海外经营企业应对各种环境变化。
缺点：
①管理成本的重复；
②难以处理跨区域的大客户的事务。
适用情况：
企业在不同的地理区域开展业务。
产品/品牌事业部制结构
优点：
①生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合；
②各个事业部都可以集中精力在其自身的区域；
③易于出售或关闭经营不善的事业部。
缺点：
①各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦；
②各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；
③若产品事业部数量较大，则难以协调；
④若产品事业部数量较大，事业部的高级管理层会缺乏整体观念。
适用情况：
具有若干生产线的企业。
客户细分或市场细分事业部制结构
（4）M型企业组织结构（多部门结构）。
M型组织结构
（多部门结构）
M型结构将企业划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线。
优点：
①便于企业的持续成长；
②由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置；
③职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派；
④能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。
缺点：
①为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性；
②事业部之间滋生功能失调性的竞争和摩擦；
③当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。
适用情况：
具有多个产品线。
（5）战略业务单位组织结构（SBU）。
适用情况
规模较大的多元化经营企业。
优点
①降低了企业总部的控制跨度（管理范围、管理幅度）；
②由于不同的企业单元都向其上级领导报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况；
③这种结构使得具有类似使命的产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；
④由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。
缺点
①由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远；
②战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成功能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。
（6）矩阵制组织结构。
基本含义
矩阵结构是一种具有两个或多个命令通道的结构，包含两条预算权力线以及两个绩效和奖励来源。
适用情况
非常复杂项目中的控制问题。
优点
①由于项目经理与项目的关系更紧密，因而能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力；
②能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足；
③与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策；
④实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融；
⑤双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身的业务范围。
缺点
①可能导致权力划分不清晰（比如谁来负责预算），并在职能工作和项目工作之间产生冲突；
②双重权力容易使管理者之间产生冲突。
③管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感；
④协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制订决策的时间过长。
（7）H型结构（控股企业/控股集团组织结构）——企业集团。
基本含义
成立控股企业，其下属子企业具有独立的法人资格。
适用情况
业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面。
主要特点
①其业务单元的自主性强；
②企业无须负担高额的中央管理费，因为母企业的职员数量很可能非常少；业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本；
③在某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益；
④控股企业可以将风险分散到多个企业中，但是有时也很容易撤销对个别企业的投资。
（8）国际化经营企业的组织结构。
（选择题出题点，能够根据案例材料区别四种结构类型即可，可侧重关注全球产品分部结构和全球区域分布结构）
2.横向分工结构的基本协调机制
（★，不重要。
以熟悉原文为主，适当理解，选择题）
机制名称
含义
（1）相互适应，自行调整
是一种自我控制方式。
组织成员直接通过非正式的、平等的沟通达到协调，相互之间不存在指挥与被指挥的关系，也没有来自外部的干预。
适合于最简单的组织结构。
在十分复杂的组织里，由于人员构成复杂，工作事务事先不能全部规范化，因而也采用这种协调机制。
（2）直接指挥，直接控制
组织的所有活动都按照一个人的决策和指令行事。
（3）工作过程标准化
组织通过预先制定的工作标准，来协调生产经营活动。
（4）工作成果标准化
组织通过预先制定的工作成果标准，实现组织中各种活动的协调。
（5）技艺（知识）标准化
组织对其成员所应有的技艺、知识加以标准化。
属于超前的间接协调机制。
（6）共同价值观
组织内全体成员要对组织的战略、目标、宗旨、方针有共同的认识和共同的价值观念，充分地了解组织的处境和自己的工作在全局中的地位和作用，互相信任、彼此团结，具有使命感，组织内的协调和控制达到高度完美的状态。
【知识点】企业战略与组织结构
（一）组织结构与战略的关系（★★，注意主观题冷门考法）
钱德勒的组织结构服从战略理论可以从以下两个方面展开：
1.战略的前导性与结构的滞后性（简单记忆）
（1）战略前导性。
指企业战略的变化快于组织结构的变化。
（2）结构滞后性。
指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。
2.企业发展阶段与结构
（主要应对主观题，战略类型一般是案例分析，结构类型和原因直接考核原文）
企业发展阶段与组织结构的关系
产业发展阶段
战略类型
企业结构类型
原因
产业发展初期
（导入期）
市场渗透战略
从简单结构到职能结构
在产业处于发展阶段、外部环境竞争不激烈的条件下，企业着重发展单一产品，试图通过更强的营销手段而获得更大的市场占有率。
这时，企业只需采用简单的结构或形式。
产业进一步发展
市场开发战略
从职能结构到事业部结构
随着产业进一步发展，在一个地区的生产或销售已经不能满足企业的发展速度和需要时，则要求企业将产品或服务扩展到其他地区中去。
为了协调这些产品和服务形成标准化和专业化，企业组织要求有职能部门结构。
产业增长后期
（成长期）
纵向一体化战略
从事业部结构到矩阵结构
在产业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业需要拥有一部分原材料的生产能力，或拥有销售产品的渠道。
在这种情况下，组织应运用事业部制结构。
产业成熟期
多元化经营战略
从矩阵结构到战略业务单位结构
在产业进入成熟期，企业为了避免投资或经营风险，开发与企业原有产品不相关的新产品系列。
这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营业务单位结构。
（二）组织的战略类型
（★★，重要程度一般。
案例分析选择题。
结合下划线关键词，理解为主）
类型名称
产品与市场
工程技术问题
行政管理
防御型战略组织
【从一而终】
追求一种稳定的环境。
创造一个稳定的经营领域，占领一部分产品市场。
常采用竞争性定价或高质量产品来阻止竞争对手进入自己的领域。
技术效率是组织成功的关键。
采取“机械式”结构机制。
开拓型战略组织
【喜新厌旧】
追求一种更为动态的环境，将其能力表现在探索和发现新产品和市场的机会上。
技术具有很大的灵活性。
行政管理具有很大的灵活性，采取“有机的”机制。
分析型战略组织
【喜新不厌旧】
在寻求新的产品和市场机会的同时，保持传统的产品和市场。
需要在保持技术的灵活性与稳定性之间进行平衡。
矩阵结构。
反应型战略组织
对其外部环境的反应上采取一种动荡不定的调整模式，缺少在变化的环境中随机应变的机制。
往往会对环境变化和不确定性做出不适当的反应，随后又会执行不力，对以后的经营行动犹豫不决。
结果，反应型组织永远处于不稳定的状态。
第二节 公司战略与企业文化
【知识点】企业文化的类型（★★，重要程度一般。
理解＋熟悉原文，案例分析选择题）
文化类型
特点
常见表现
权力导向型
掌权人试图对下属保持绝对控制，企业组织结构往往是传统框架。
企业的决策可以很快地做出，但其质量在很大程度上取决于企业经理人员的能力。
企业的变革主要由企业中心权力来决定。
通常存在于家族式企业和刚开创企业。
角色导向型
尽可能追求理性和秩序，角色文化十分重视合法性、忠诚和责任。
企业的权力仍在上层，十分强调等级和地位。
具有稳定性、持续性的优点，可能导致高效率，但是，这类企业不太适合动荡的环境。
最常见于国有企业和公务员机构。
任务导向型
管理者关心的是不断地和成功地解决问题。
采用的组织结构往往是矩阵式。
实现目标是任务导向型企业的主导思想。
企业强调的是速度和灵活性，专长是个人权力和职权的主要来源，并且决定一个人在给定情景中的相对权力。
具有很强的适应性，个人能高度控制自己分内的工作，在十分动荡或经常变化的环境中会很成功。
也会给企业带来很高的成本。
常见于新兴产业中的企业，特别是一些高科技企业。
人员导向型
企业存在的目的主要是为其成员的需要服务，员工通过示范和助人精神来互相影响，而不是采用正式的职权。
这类文化中的人员不易管理，企业能给他们施加的影响很小。
常见于俱乐部、协会、专业团体和小型咨询公司。
【知识点】文化与绩效（★，主观题冷门点）
文化可能与高绩效相联系，但它又不一定是高绩效的必然原因。
（一）企业文化为企业创造价值的途径
1.文化简化了信息处理。
2.文化补充了正式控制。
3.文化促进合作并减少讨价还价成本。
（二）企业文化成为维持竞争优势源泉的条件
首先，文化必须为企业创造价值。
其次，公司文化必须是企业所特有的。
最后，企业文化必须是很难被模仿的。
【知识点】战略稳定性与文化适应性
（★，重要程度一般。
案例分析选择题，能够区别四种情况即可）
第三节 战略控制
【知识点】战略控制的过程
战略失效。
（★★，重要程度一般。
理解＋记忆，选择题和主观题，案例分析）
原因
（1）企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行为目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；
（2）战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻；
（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口；
（4）用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守；
（5）公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；
（6）企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。
类型
早期失效
战略实施初期
偶然失效
偶然因素出现的影响
晚期失效
战略实施一段时间后
【知识点】战略控制方法
（一）预算与预算控制——预算的类型
（★★，重要程度一般。
选择题，两种预算含义考案例分析，优缺点考原文）
预算类型
含义
优点
缺点
增量预算
新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。
（1）预算是稳定的，并且变化是循序渐进的；
（2）经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门；
（3）系统相对容易操作和理解；
（4）遇到类似威胁的部门能够避免冲突；
（5）容易实现协调预算。
（1）它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去；
（2）不能拥有启发新观点的动力；
（3）没有降低成本的动力；
（4）它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算；
（5）它可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关。
零基预算
在每一个新的期间必须重新判断所有的费用。
（1）能够识别和去除不充分或者过时的行动；
（2）能够促进更为有效的资源分配；
（3）需要广泛的参与；
（4）能够应对环境的变化；
（5）鼓励管理层寻找替代方法。
（1）它是一个复杂的、耗费时间的过程；
（2）它可能强调短期利益而忽视长期目标；
（3）管理团队可能缺乏必要的技能。
（二）平衡计分卡的业绩衡量方法
（★★，重要。
选择题，结合教材两个例子掌握四个角度可以设置的指标。
同时注意主观题冷门点）
平衡计分卡的基本概念
【一家寿司店的平衡计分卡】快乐寿司店是一家处于成长期的公司，其主要通过电话或网络订购的方式销售日本生鱼片和寿司。
第四节 战略管理中的权力与利益相关者
【知识点】权力与战略过程
（一）企业利益相关者的权力来源（★，重要程度一般。
理解，案例分析选择题）
1.对资源的控制与交换的权力。
（考虑资源的稀缺程度与企业的依赖性）
2.在管理层次中的地位。
（法定权＝奖励权＋强制权）
3.个人的素质和影响。
（榜样权和专家权）
4.参与或影响企业的战略决策与实施过程。
5.利益相关者集中或联合的程度。
（二）在战略决策与实施过程中的权力运用。
（★★★，重要。
理解，案例分析选择题）
对待矛盾与冲突的行为模式图
第五节 信息技术在战略管理中的作用
【知识点】信息技术与组织变革（★★，理解＋记忆，主观题）
信息技术对组织结构变革的影响具体表现为以下几个方面：
（1）支持组织扁平化调整。
信息技术在组织扁平化过程中发挥着重要的作用。
一方面，相应的管理层级变少，授权后的员工在信息技术支持下进行决策。
另一方面，基于信息技术的支持，强化了组织内部通信、监控协调能力，控制跨度可以得到显著的扩大。
（2）支持新型组织结构。
在信息技术的支持下，一些组织设计并采用了一些新型的组织结构以增强组织竞争力，其中最为重要的是团队结构和虚拟组织。
①团队结构，是以团队作为协调组织活动的主要方式。
信息技术使得团队之间的沟通和组织对团队的有效监督成为可能。
②虚拟组织，只有依托于强有力的计算机网络，这种以信息流管理为核心能力的组织形式才可能存在。
【知识点】信息技术与竞争战略（★★，理解＋记忆，主观题）
（一）信息技术与成本领先战略
信息技术在企业中的应用可以帮助企业在生产、工程、设计、服务等环节有效降低成本，甚至达到行业中最低的运营成本。
（二）信息技术与差异化战略
企业可以借助信息技术推出区别于竞争对手的新产品、新服务，从而获取竞争优势。
（三）信息技术与集中化战略
借助信息技术，可以帮助企业聚焦于目标市场，并在目标市场的竞争中胜出。
借助类似数据挖掘这样的技术，企业可以利用产品销售和客户数据分析消费者的购买模式和偏好，从而更好地发现目标客户、服务于目标市场，并针对性地开展营销和市场竞争活动。
【知识点】大数据时代企业战略转型
（★★，案例分析选择题和主观题。
阅读为主，能够根据案例材料文字表述判断属于转型的哪个方面即可）
大数据时代企业战略转型的主要方面：
主要方面
具体说明
（1）市场调研与预测
①市场需求调研与预测
消费个体在互联网上留下消费需求数据。
利用大数据技术分析背后的消费偏好和倾向，合理估算需求数量。
结合企业现有生产能力，可判断生产规模需要扩大还是缩小，现有品种需要保留还是转产，真正做到以销定产。
还可以实现企业新产品的开发、定制产品。
②资金需要量预测
预测销售额，取决于预测期销售量和价格。
这两个量可以通过大数据分析，更加客观地确定下来。
资金需要量确定后，进行筹资决策，选择成本相对较低、风险相对较小的资金。
③现金流量预测
项目投资决策，预测现金流量是计算有关财务指标进而判定项目是否可行的基础。
大数据分析可以使现金流量的估算更加客观，使项目投资决策更加科学。
（2）营销管理
①用户行为与特征分析
企业收集用户的海量行为数据，分析消费者的偏好，为消费者提供最能满足他们需求的产品、信息和服务，以及向他们传递准确的广告信息。
②企业重点客户的筛选
企业可以从用户访问的网站、社会化媒体上发布的内容及与他人互动内容判断其最近关心的东西是否与企业相关，可以帮助企业筛选重点的目标用户。
③客户分级管理
企业可以通过对粉丝的公开内容和互动记录分析，将粉丝转化为潜在的用户，激活社会化资产价值，并对潜在用户进行多个维度的画像，筛选目标群体做精准营销，优化传统客户关系管理，丰富用户不同维度的标签，并可动态更新消费者生命周期数据，保持信息新鲜有效。
④改善用户体验
要改善用户体验，关键在于真正了解用户及他们所使用的企业的产品的状况，做最适时的提醒。
⑤竞争对手监测与品牌传播
企业可以通过大数据监测分析了解竞争对手的行为和动向。
此外，也可运用大数据分析手段和方法增强品牌传播的有效性。
还可以依据竞争对手的传播态势、行业标杆用户策划，用户的反馈等多方面信息进行品牌传播策划。
⑥品牌危机监测与管理
大数据可以及时采集品牌危机状况与焦点问题所在，及时启动危机跟踪和报警，按照人群的社会属性分析、聚类事件过程中的主要观点，识别关键人物及危机传播路径，进而可以抓住源头和关键节点，快速有效地处理危机，保护企业与产品的声誉。
（3）生产管理
①产品创新过程调研
企业收集客户与企业之间交易，及产品使用而产生的大量行为动态数据，对这些数据进行挖掘和分析，将分析结果运用到产品改进设计、创新等活动中，相当于让客户参与到产品的需求分析和产品设计等创新活动中。
②生产流程优化
现代化的工业制造生产线安装有数以千计的小型传感器，在生产的全过程中可以探测温度、压力、振动和噪声等。
整个生产流程将产生大量数据，对这些数据从不同角度（如设备诊断、能耗分析、工艺分析等）进行挖掘分析，并在此基础上，对生产过程建立虚拟模型，仿真并优化改进生产流程，提高设备使用率、降低能耗、减少质量事故发生几率，优化工艺等，从而提高生产效率。
③提高质量管理水平
高度自动化的设备在加工产品的同时记录了庞大的检测结果。
利用检测结果进行质量分析，可以提高质量管理水平。
此外，无处不在的传感器、互联网技术，使得产品故障诊断实时进行，利用数据挖掘与分析技术，对记录的数据进行建模与仿真，可以对产品故障实行动态预测。
④科学制定生产计划
对生产环节的大数据进行挖掘，通过对计划与完成的数据对比分析，发现计划与实际完成的偏差，在考虑产能约束、人员技能、物料供应、工装模具等生产资源的基础上，通过智能的优化算法，建立计划制定模型，从而能够制定更加科学合理的生产计划。
⑤产品科学合理定价
一方面获取更加详细的微观数据信息，使产品成本的分析更加科学精确；另一方面通过销售数据研究客户对产品定价的敏感度。
通过这些数据分析，为产品科学合理的定价提供决策依据。
⑥优化库存管理
在大数据时代，产品原材料和产成品库存量是多少、存货价格是否稳定、市场供应是否充足、缺货是否会出现等真实状况均可利用大数据分析得到充分评定，在此基础上进行采购和确定经济批量，可以避免盲目购进，减少存货积压，促进效益提高。
⑦完善供应商管理
在对原材料大量数据挖掘和分析的基础上，可以选择最合适的供应商，实现准时化采购，增加了制造的敏捷性与柔性。
这不仅能够保证原材料质量，还能够有效降低库存成本。
⑧实现产品生命周期管理
数据能够帮助企业在供应链的各个环节跟踪产品，收集产品使用信息，从而实现产品生命周期的管理。
这些数据还可以用于售后服务，提高售后服务质量，从而提高产品竞争力。
⑨提高固定资产利用率
为了提高固定资产的利用效率，企业通常会对剩余生产能力寻租。
大数据技术的运用使剩余生产能力寻租更加便捷。
出租方和承租方可利用互联网发布、收集、加工、整理、分析相关的租赁信息，也可以直接利用信息中介公司提供的租赁信息，在更大的市场范围内完成租赁结合，提高固定资产的利用率。
（4）应收账款管理
利用大数据技术可以在更大的范围内进行客户信用评级查阅、信用变化跟踪、以往失信记录查找等。
对所有客户的信用动态、支付能力进行实时追踪，从而对接近信用期、超过信用期的不同客户采用不同的收账政策。
对于超过信用期较长时间未付款的客户，实行重点跟踪，分析其信用变化原因，更为准确地预计坏账损失，及时、足额地计提坏账准备，保证应收账款信息的真实性，有效防范企业资金链断裂。
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