营销案例作业范例.docx

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营销案例作业范例

山东经济学院

工商管理硕士（）研究生

案例分析报告

课程:

市场营销

班级:

（春）

组别:

第组

组员：

（学号）、。

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案例分析讨论汇总

一、案例分析采用的步骤

采用五个步骤：

、确定目标：

即案例要解决的问题

、问题诊断

、寻找制约因素

、确定方案

、反馈

二、讨论的方式

除了面对面的交流讨论外，我们小组还通过电子邮件进行深度沟通。

三、讨论的结果

、对各案例的分析意见，在起初有分歧，通过复习老师课堂讲授的内容、查阅相关资料、反复讨论甚至辩论，最终小组成员达成了一致。

、由三名小组成员依据最终讨论结果，完成案例分析报告。

（附后）

四、讨论中发现的问题

小组成员的职业经历不同，知识背景差异较大，造成分析问题的角度和方法有很大的差别。

虽然这为问题讨论提供了多方面的思路，但同时导致讨论初期的分歧，提高了沟通的难度，加大了沟通量。

案例的分组情况

案例《》讨论主持人：

案例《》讨论主持人：

案例《》讨论主持人：

案例《》讨论主持人：

案例分析报告完成之后，全组同学一起进行讨论，最后由进行汇总。

三、案例分析报告

案例分析报告

（一）

方太成功之道

讨论主持人：

一、为什么方太能在众多的厨电厂商中脱颖而出？

方太厨具从众多厨电厂商中的脱颖而出，充分说明了目标市场营销的重要性，它用自身经验证明了战略，即市场细分、目标市场选择以及市场定位在营销中缺一不可。

在方太刚涉足厨房用品的时候，以市场需求为导向的营销观念还没有被众多的厨电厂商所真正重视。

而方太的创始者却能够注意到这点并做出认真扎实的市场调研，经过对调研的分析比较，他们了解到了当时消费者的真正需求。

这种做法实质上就是在进行市场细分，它帮助方太深刻地认识市场并且发现了最佳的市场机会。

经过对各种子市场的充分比较与分析，方太最终选择了产品专业化，把目标锁定在了中高端市场，走价值路线，实行集中市场营销。

方太的这一举措，是它迈向成功的关键一步。

中国传统的饮食文化与西方许多国家截然不同，中国菜的烹饪过程会产生大量的油烟，这说明了中国消费者对抽油烟机的需求确实存在，而当时的国际厂商产品并不是针对中国特有文化而生产设计的，因此，能够满足我国消费者实际需求的产品需求的确存在，并且市场的潜在需求量巨大。

而方太成功的目标市场定位，也正是由于它发现了市场的真正需求。

“差异化”是方太最大的卖点：

产品差异化和形象差异化。

产品的形式、性能质量、特色与风格的差异使其有别与竞争对手的产品；而方太“厨房专家”的一贯定位也在公众心目中建立了差异化的专业形象。

以上是对方太不同于其他厂商的目标市场营销策略的简单分析，正是这些，使得它能够如此成功。

二、方太的“专业、专心和专注”三专理念是否符合方太现阶段的发展需要？

在目前家电产品竞争日趋白热化的时候，做为方太，不仅要面对来自国外实力雄厚的洋品牌的竞争，而且还要抵御来自国内中小厂商的竞争，继续坚持“三专”概念，是非常有必要的，我认为也是符合现阶段的发展需要的。

首先在充分评估自身能力与实力的前提下，制定了走厨房专业化道路的发展战略，集中一切资源将厨房领域做专、做精、做透、做强。

这种理念保证了方太将有限的品牌建设能力、产品研发能力以及核心技术，放在一个领域，集中优势兵力，做好中高端厨用产品。

其次，方太矢志不渝地坚持在“小厨房”中创造“大天地”，紧密沿着厨房这个“小天地”谨慎地做着相关性的延伸，将自身严格定位为“厨房专家”。

依靠强大的技术研发实力和对市场需求的准确把握，方太始终保持技术上的领先，并依托专业的标准进行持续创新，提供真正满足消费者需求的优质产品，从而使得“专业”成为广大消费者能明确感知的方太专属特质。

再次，如茅忠群先生所言：

“方太决不为短期利益而出卖未来。

我们曾放弃了很多机会，牺牲了很多速度，为的是在专业化道路上做深、做透、做强；我们也曾拒绝了很多诱惑，为的是打造一个百年品牌，做一家百年老店。

”只有这样，才能始终重点关注作为核心竞争力之一的产品力的建设，以专注的理念，建设真正属于方太特色的、不可复制的产品力。

方太的产品开发严格遵循着“独特、高档、领先”三大原则。

要想始终保持中高端市场的占有率，必须保证在这一细分市场做得好、做得专，这就需要公司心无旁骛，将主要资金都投入在这一领域，搞好新技术的应用、新产品的研发，保持领先地位。

三、请从竞争战略角度分析方太的战略选择？

方太选择了差异化战略、集中市场战略。

这也是对其自身进行了科学定位的基础上确立的。

首先，方太的成立之初，只是一个小民营企业，不管是对国外的大厂商业，还是本土的中小厂商，都没有优势，甚至是处于明显的劣势。

方太做出认真扎实的市场调研，经过对调研的分析比较，他们了解到当时消费者的真正需求。

中国传统的饮食文化与西方许多国家截然不同，中国菜的烹饪过程会产生大量的油烟，这说明了中国消费者对抽油烟机的需求确实存在，而当时的国际厂商产品并不是针对中国特有文化而生产设计的，因此，能够满足我国消费者实际需求的产品的确存在，并且市场的潜在需求量巨大。

方太以市场需求为导向，经过对各种子市场的充分比较与分析，从而进行了成功的市场细分、目标市场选择以及市场定位。

方太最终选择了产品专业化，把目标锁定在了中高端市场，走价值路线，实行集中市场营销。

方太的这一举措，是它迈向成功的关键一步。

当方太在厨用品市场站稳脚跟时，又采取了成本领先战略。

在于借助技术创新，获得较大市场占有率的同时赚取高于竞争者的利润，通过产品设计、创新能力和品牌资产为核心，筑高反抗本土大厂和国际竞争的进入壁垒，把竞争者拒于市场之外。

差异化战略则借助于“独特、高档、领先”的研发方针，不断研制出了厨房领域内一代又一代精品。

良好的品牌形象，从各个角度强化中高端产品的定位，打造出“小垄断”格局。

方太在市场细分时采取的是中高档定位策略，选择有文化素养、追求时尚、追求品位、且有一定收入的消费者作为自己的目标客户。

通过不断的产品创新和营销创新，使我们的目标消费者了解到方太的技术含量，以此培养顾客忠诚，获得“溢价”。

四、请分析方太的目标市场战略？

在企业成立的初期，方太首先通过详细的市场调查和细分市场，采用错位竞争，选择了一个竞争相对不是非常白热化的厨用家电市场。

在厨具产品这个领域选择自己专长的项目，集中资金、技术力量走“专而精”的路子。

如此有勇、有谋、有智、有胆、有识，善于驾驭，善于适应，敢于竞争，才能“胸有百万兵，无往而不胜”。

只有专业化，才能集中资源在单一行业做深、做强。

厨用家电本身科技含量较低，方太在站稳脚跟，不断增强实力过程中，提高产品的优势地位，逐步向中高层次市场转移的一种战略。

如果一个企业没有独立自主地掌握核心技术，并且在管理机制和水平上不断创新，就不可能保持未来竞争力。

大家电企业一般战线拉得比较长，对小家电多采用贴牌生产、管理文化输出方式组织生产。

而方太虽然在规模实力上与大企业还有距离，但做好一件事至少是可能的，就是立志成为厨具行业的著名专业生产厂家。

定位选择有文化素养、追求时尚、追求品位、且有一定收入的中高端消费者。

从而选择了中高端市场厨用电器这个突破口。

然后在战术上选择正面攻击的攻击型战术和后发制人的防御型战术，推陈出新的能力和速度使竞争对手无法紧随。

通过不断秉承“独特、高档、领先”的研发方针，研制出了厨房领域内一代又一代精品，并在业界掀起了一阵又一阵“方太旋风”。

案例分析报告

（二）

渠道为王——家电连锁业的国美时代

讨论主持人：

一、很多人认为国美这种“价格杀手”的发展形式对家电行业价值链破坏性很大，国美的发展有很大危机，也有人认为“存在即合理，没有变革就没有发展”。

你如何看待这种争论。

国美电器有限公司成立于年，经过近二十年的发展，已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，多次蝉联中国商业连锁三甲。

成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。

年国家商务部公布的年中国连锁经营前强，位列家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。

是什么让国美能够如此迅速的发展呢？

国美采取的“价格杀手”的发展形式起了很大作用。

但是有观点认为国美这种“价格杀手”的发展形式对家电行业价值链破坏性很大，国美的发展有很大危机，我却同意另外一些人的观点，即：

“存在即合理，没有变革就没有发展”，古人不也说：

“穷则变，变则通，通则久”吗。

首先：

企业必须首先分析、研究、适应它所处的宏观环境：

如经济环境，由于我国不是发达国家，消费者虽有需求，但大多数购买力较差，品牌意识还不是很高，购买商品的随意性还很强，消费者对价格较为敏感，促销战和价格战格外重要，价格成为影响购买力决定因素，此时，就必须采用价格手段，况且，原来的价值链从某种程度上来说是：

商品的价格过高，是价值链各环节对超额利润的一种不和理分配（特别是一些高档消费品），降低价格是必然，国美不这样，其他企业也会采取同样手段。

因此，从国美方面来看，应该采取价格手段，从消费者公平来讲，也应采用价格手段。

其次：

运用分析法，分析企业的优、劣势、机会、威胁也应确定低价格为竞争策略。

通过分析我认为国美有以下优势，利于采取价格战：

、进货渠道上采取直接从生产厂商供货的方式，取消了中间环节，降低了成本、产品价格，把市场营销主动权控制在自己手中。

、采用诸如大单采购、买断、包销、订制等多种适合家电经营的营销手段，也就保证了价格优势。

、国美将降价的部分影响转嫁到生产厂商上，因为销售一定量的产品国美就可以从生产厂家获取返利。

总之，从某种角度讲企业是为利润而生而存的，企业有优势就应采用。

最后：

国美的价格战不一定破坏家电行业价值链，国美的发展也未必有很大危机，因为企业的价值链分析不能仅仅局限于对自身价值链的分析之上,它还应进入到供应商、分销商和最终顾客的价值链中去。

获取和保持竞争优势不仅取决于对企业价值链的理解，而且取决于对企业如何适应某个价值系统的理解，而国美的低价格从一定程度上适应了家电行业价值链。

国美的措施正可以起到“鲇鱼效应”，促使生产商、分销商等环节采取有效措施，达到“产、供、销、价格”均衡，促使家电行业“凤凰涅磐”般快速、健康、持续发展，人民福利水平也将从中得到提高。

二、国美在渠道整合过程中引起了很大的争议。

你认为生产厂商与销售商之间的关系应当处理才能达到和谐与共同发展和目的？

国美在渠道整合过程中引起了很大的争议。

我认为生产厂商与销售商之间通过处理关系应当能达到和谐与共同发展和目的。

首先，要认识到在经济活动中，生产厂商与销售商是利益的共同体，虽然他们之间存在着博弈关系，但利益构成了他们合作的基础。

其次，厂商之间是一种竞争、合作关系。

要根据企业的产品、性质、价格等因素，依据权变理论实行区别对待，制定一企一策的方针，具体选择“甄别、竞争、一体化、会员制、兼并、买断、控股、外包”等措施，使国美依赖厂家的产品、价格，生产厂商依赖国美的卖场、销量，促使双方都得以发展。

第三、厂商要“求同存异”，建立对称、互惠、共生关系。

通过双方的努力把共同利益放在第一位，把差异放在第二位，实现“求同存异”；通过建立起新型的厂商关系，打造整个行业上下游共同发展的新型产业模式，即：

“制造商－渠道商”这个共生体按照产业内在的要求形成的共生模式，在此基础上产生的共生能量可以推进整个产业的共同进化发展。

 上下游各有所长、各司其职，使上下游企业之间在相互激励中进化。

双方通过更多地共同努力把产业价值做到最大，使双方在共同的合作中共享利益，分得更多的蛋糕。

三、家电行业处在越来越透明和激烈的市场竞争中，如果你是黄光裕，你如何保住和发展国美，请提出具体的战略设想？

我想如果要保住和发展国美，要采取以下措施：

、国美应该提升自己的服务品位以获取附加值。

服务不是随意的，要形成规则，融合在企业的日常业务中。

、进入一个城市后密集开店，从一线市场一直覆盖到二线，最大程度地获得该地区的市场份