麦肯锡方法经典摘要.docx
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麦肯锡方法经典摘要
前言
#关于麦肯锡#公司里有自己的术语。
公司里到处都是缩写：
EM、ED、DCS、ITP、ELP、BPR，等等。
麦肯锡把他们的任务或计划叫做“项目”（engagement）。
在一个项目里，麦肯锡团队会寻找“关键驱动因素”（keydrivers），以实现其“增加价值”的需求。
Engagement为约定，体现了麦肯锡对客户的承诺。
第1章建立解决方案
麦肯锡的问题解决流程，和那里的每件事一样，体现了麦肯锡工作的三大理念。
当项目组每次会面讨论客户问题时，他们就知道问题的解决方案应该是：
Ø以事实为基础的
Ø系统化的
Ø大胆假设，小心求证
#以事实为友#事实对于麦肯锡的工作方法为何如此重要呢？
第一：
事实弥补了直觉的缺陷。
第二：
事实可以提高可信度。
#以事实为友#尽管（或者可能因为）事实是有力的，但很多商业人士却畏惧它们。
或许是害怕如果对事实的研究过于仔细，自己（或上级）会发现不愿看到的事实。
或许他们认为假如不去研究，讨厌的事实会自己消失——实际上它们不会。
隐瞒事实预示着失败，真相最终会大白。
你必须做到不畏惧事实，尽量去探求事实，要以事实为基础。
#对MECE原则应用自如#意思是“相互独立、完全穷尽”它是麦肯锡解决问题流程的一个必要原则。
新员工加入麦肯锡之初都会被深入灌输MECE思想。
麦肯锡人的每份文件（包括公司的内部备忘录）、演示文稿、电子邮件和语音留言都被认为应当是MECE的。
#对MECE原则应用自如#
用MECE原则形成的观点是最清晰（因此是最小程度的混淆）、最完整的。
MECE原则的运用开始于解决方案的第一层——分解问题（把大的复杂的问题，拆分成小的容易解决的子问题），列出问题的构成清单。
当你自认为已经把问题解决掉的时候，请仔细研究一下这个清单。
是不是每个问题都是独立、不同的？
如果是，那么你的问题清单就是相互独立的。
是不是解决了所有的子问题就解决了母问题？
一旦你有了一张清单，这里所有的条目都是独立的并且是不同的（即相互独立的），你还需要检查它是否囊括了一切与问题相关的条目（即完全穷尽的）。
一份好的麦肯锡问题清单，其一级标题的数量不会少于两个，也不会多于五个（当然，有三个一级标题为最佳）。
对此，有一个解决方法是设立“其他问题”标题。
如果你不确定应该把组员的两三个闪光思想置于清单何处，那就放进“其他问题”项下。
“其他问题”可以使你保持MECE原则。
#直奔问题的解决方案——初始假设#
解决一个复杂问题如同开始一段长途旅行，初始假设是你的问题解决路线图。
定义初始假设——生成初始假设——检验初始假设
初始假设（theinitialhypothesis,IH）是麦肯锡问题解决流程的第三根支柱，也是最难解释的一个。
初始假设的精髓在于“在工作正式启动之前就形成问题解决方案”。
假设仅仅是有待证明其正确与否的理论，假设本身并不是答案，如果你的初始假设正确，那么几个月后，它就将出现在汇报材料的首页上，如果它错误，那么在证明假设错误的过程中，你已经掌握了足以迈向正确答案的充足信息。
记录你的初始假设，计划你将如何证明它正误的过程，就是绘制通向解决方案路线图的过程。
一位前麦肯锡高级项目经理生成初始假设的好方法：
在项目开始时，我会尽量多理解事实。
会花一两个小时来阅读行业内的出版物——不是为了收集事实，而是为了吸取行业内的信息，例如行业的术语是什么，行业的现状如何，等等。
我会留意和寻找公司里该领域的行家。
这是追上行业最新动向最为快捷、最为有效地方法。
构造初始假设，首先要将问题拆分，发现关键驱动因素。
接下来，针对每个关键驱动因素提出可行性建议，这一点尤其重要。
下一步，你需要将这些建议分解到各个层级的各项议题中。
如果所给的建议是正确的，它会产生哪些问题？
想想这些问题的答案是什么。
对于每个问题，你需要怎样的分析来证明假设的正误？
从初始假设开始，在每个议题上进行分解，结果就会出现议题树。
完成了议题树后，就产生了问题解决路线图。
当你把问题解决路线图展开准备上路时，要检验一下路线图是否可靠。
我们要检验该初始假设是不是你能设计出的最好的假设？
你是否考虑到了所有议题？
是不是考虑到了议题的所有关键驱动因素？
是不是你所有的建议都是可行的并且是可证实的？
第2章探索分析问题的方法
#不要被表面现象所迷惑#“您要求研究问题X，但真正的影响来自问题Y。
如果问题X是您真正想要解决的，我现在就可以解决它，但为了彼此的利益，我们应该关注Y。
”
#避免千篇一律#对于直觉可以信任但是要验证——里根
#不要寻找事实去支撑你的提案#要抵制把初始假设作为答案，而将问题解决流程视为仅对其证明的诱惑。
你的思想要保持开放与灵活，不要让强有力的初始假设成为思想僵化的借口。
如何避免这种情况出现？
麦肯锡的方法是暂时放下手中收集事实和分析事实的艰巨工作，扪心自问在过去的一周里（或者两周，也许更长）你有哪些收获？
新消息是否适用于你的初始假设？
通过做这些小事可以避免你走进死胡同。
第3章“二八法则”与其他
#二八法则#“二八法则”都是与数据相关的。
每个产品的销售数据是多少？
每个产品的利润呢？
销售队伍中每名销售人员在销售方面表现如何？
在利润方面呢？
你的研究团队的成功率是多少？
客户的地理分布是怎样的？
当有了自己的数据之后，把它们保存下来，按不同的方式分类，通过对数字进行研究，就会发现数字具有不同的规律，这些规律将使企业中很多意识不到的情况凸显出来。
这或许就是问题所在（假如利润的80%来自20%的产品线，那就是个严重的问题），同时也正是机遇所在。
#找到关键驱动因素#工程师们有一条计算的平方律，意思是对系统的每一个分量来说，系统求解所需的计算量至少与方程个数的平方数增长的一样快。
换句话说，如果问题的复杂度变为原来的2倍，解决这个问题需要的时间就会变为原来的4倍——除非你做些简化。
#电梯法则#詹森克莱因在担任《田园和小溪》发行人期间创立了电梯法则：
“销售队伍那个时候不懂得如何向顾客介绍我们的杂志，我们的广告在缩水。
之后，我就用电梯法则训练他们，要求他们在30秒内完成对杂志的介绍。
”
#每天绘制一张图表#每天晚上，用半个小时，坐下来问一问自己：
“今天学到的最重要的三件事是什么？
”然后把它们制成一两个图表。
如果事实不能被制成图表（麦肯锡人尽量把每件事都制成图表），就把它们记成几点，放在不会丢失的地方——别把它和其他东西一起扔进抽屉。
随后，当展开分析时，就可以查阅图表和笔记，思考它们的含义，看看哪些地方适合解决方案。
#一次只做一件事#你不可能做所有的事，所以也不要尝试这样，将自己份内的事做好就可以了。
就好像打棒球一样，要一垒一垒得打。
☺你不可能事必躬亲。
☺如果有一次，你设法去做了每一件事，就会让周围的人对你产生不切实际的期望。
☺假如没能满足这些期望，将很难重新获得信任。
#以大局为重#当觉得自己已经被淹没时，不妨后退一步，搞清楚你要设法解决的问题是什么。
所谓“大局”就是那些支持你的基本假设的核心议题。
该如何做到以大局为重？
特定的分析或许在思维层面上是正确的，甚至是有趣的，但假如它不能使你离解决方案更进一步，那就是浪费时间。
#不接受“我没有想法”这种回答#不接受“我没有想法”这个答案——要把它看成是一种挑战。
如同一位雕塑师要把一块大理石雕成大象，就要把所有不像大象的部分凿掉，你也必须用尖锐的问题来赶走“我没有想法”这样的答案。
这是“我不知道”的另一个侧面。
稍加思考和调查，你就会明了这个问题，或者可以找出有关这个问题或观点的一些内容。
第4章拓展客户
生意会找上门来，这不是由于麦肯锡做了推销，而是麦肯锡做了营销。
麦肯锡从几个方面来做营销，这几个方面都可以保证一旦某位高级主管认为自己有商业问题需要解决，就会首先把电话打到最近的麦肯锡办公室。
麦肯锡源源不断的推出书籍和文章，其中有些具有相当大的影响力，诸如彼得斯和沃特曼合著的《追求卓越》。
同时，麦肯锡出版自己的学术期刊《麦肯锡季刊》，并免费提供给客户以及前咨询顾问，他们中的许多人已经在麦肯锡的潜在客户那里身居高位了。
公司邀请多家媒体进行报道。
许多麦肯锡合伙人和项目经理在各自的领域都是国际知名的专家。
第6章层级管理
#让老板脸上有光#让老板脸上有光意味着两件事。
首先，要尽自己最大的努力做好工作。
很明显，假如你的工作质量很高，老板的工作就会容易很多。
其次，当老板需要了解你所知道的东西时，毫无保留的告诉他。
要保持信息畅通。
同时，不要给他太多的信息，想想老板可能会需要知道哪些东西。
让老板脸上有光，你就脸上有光。
第7章进行研究
#专题研究的秘诀#
从年报开始。
首先找到汇报前面的“股东信息”或者“董事长寄语”，仔细阅读这部分，带着一点怀疑，你就会发现公司在上一年度表现如何，管理层对公司今后的发展方向有哪些期望和战略。
寻找异常值。
当你针对问题的某一方面收集了大量的数据之后，就要开始找异常值——特别好或者特别差的东西。
寻找最佳经验。
某个人、某个团队。
某个部门的表现最好。
找出原因，想想怎样才能将他们的经验推广到整个公司，这对整个公司都大有裨益。
第8章展开访谈
#访谈成功的七个秘诀#
1、请被访者的上司安排会面2、两人一组进行访谈3、倾听，不要引导
4、复述复述复述5、善用旁敲侧击法6、切勿问得太多
7、采用“哥伦波策略”
#尊重被访者的感受#
你在访谈中寻找的只是两三件事的答案，不需要把被访者榨干。
#棘手的访谈#
#一定要写感谢信#
第九章头脑风暴
#适当的事前准备#假如你是团队领导者，或许你更应该先有个假设，不要冲进会议室说：
“这是答案”正确的态度应该是“我认为事情应该是这样。
作为一个团队，让我们一起推敲这种假设吧。
”
#为思想留一片空白#头脑风暴的目标就是生成新观点。
所以，要从白板开始，既然召集了整个团队，就要把已有的观点抛在门外。
带着你所知道的事实，但要找到审视他们的新方法。
几条成功进行头脑风暴的“准则”
1、没有坏点子2、没有不值得回答的问题3、时刻准备扼杀你的观点4、知道适可而止
5、好记性不如烂笔头（翻页挂图）
#头脑风暴练习#头脑风暴成功的关键是充分的准备和正确的心态。
麦肯锡人在头脑风暴中可带来最大收益的几项技巧：
1、记事贴练习每个观点一页纸，交给领导读出，迅速生成许多好点子
2、翻页挂图练习每个成员不同颜色的记号笔在不同的观点上做标记
3、先下手为强先让成员讲出对计划不满意的地方
第三部分麦肯锡推介解决方案的方法
第十章演示汇报
#把汇报系统化#告诉别人你要告诉他们什么，然后反复强调
#记住：
努力的边际收益也是递减的#要抵制住直到最后一分钟还在修改汇报的诱惑。
无论是打印、复印、装订或者做幻灯片都要在汇报开始24小时之前完成。
#未雨绸缪，事先沟通#一次好的商业汇报应该在内容上让听众感觉不陌生。
麦肯锡的咨询顾问很重视“未雨绸缪”，在进行汇报或者进行回顾之前，项目组都会先召集客户公司的相关方进行私下交流。
第十一章用图表说明问题
#简单为上：
一图明一事#我初来公司时，拿到的第一批办公用品是一盒自动铅笔，一块橡皮，一套格尺和各种形状的绘图板：
圆形、矩形、三角形、箭头形。
麦肯锡图表的三个特征：
通常用黑色和白色印刷；坚持一图明一事的重要原则；媒介不能压过信息。
每张图的左下角都有“资料来源”。
#用瀑布图来描述流量#瀑布图是一种阐述数据逻辑的极佳方法。
第十二章管理公司的内部沟通
#让信息流动起来#
要保证团队至少知道项目框架，重大的项目尤其如此。
让团队都在消息圈内，有助于团队成员了解自己的工作队最终目标的意义。
反之，当人们生活在真空时，他们就会感觉自己被集体疏离，士气也会受挫。
假如保证团队成员知道最新的信息，他们会给你及时的反馈。
要让你的上司跟上团队的进展。
不要以为将上司蒙在鼓里，他就不干预你的工作了。
当上司知道一切都由他控制时，会有种满足感。
如果事情脱离了他的控制，要让他知道问题的根源在哪。
内部沟通有两种基本方法：
一种是传递信息（语音信箱、电子邮件、备忘录）另一种是会议。
#有效信息的三个关键因素#
有效的商业信息的三个关键因素：
简洁、全面、系统
简洁：
只包括受众需要知道的要点
全面：
包括受众需要知道的所有要点
系统：
有能将这些要点清晰传递给受众的结构。
（不要给受众留有悬念）
#谨言慎行#麦肯锡在企业文化中不断强化保密的重要性。
在飞机上，我们绝不会把客户资料从公文包里取出；在办公室之外，我们不提客户的名字；我们在讨论客户时经常用代号；
第十三章与客户合作
麦肯锡非常强调不是“为客户工作”，而是“与客户合作”。
#让客户团队站到你这边#让客户团队的成员知道为什么他们的工作对你们双方都是有益的。
#如何与客户团队中的讨债鬼打交道#毫无用处型和敌意型
#让客户参与工作#
#获得整个公司的支持#
#实施要严谨#实施大的变革，必须按计划而行。
你的实施计划应该明确说明会发生什么、什么时间发生，要写的尽可能详细。
第四部分麦肯锡生存之道
第十四章找到自己的导师
第十五章出差——乐在其中
保持好心态、适当做计划、旅行、对每个人都非常尊重
第十六章出差必带的三件宝
一份旅行计划、一张约见人员名单、一本好书
我问了一些麦肯锡校友，旅行时要带的东西，以下是按类别划分的答案：
衣服：
多带一件衬衣、男士要带几条备用的领带、女士要带双舒适的平底鞋、休闲装、运动装、一件保暖羊毛衫
工具：
便笺、绘图纸、要给客户的各种复印件、HP12C计算器
个人用品：
牙刷、男士带剃须用具、女士带迷你化妆包、肠胃药、一瓶泰诺
保持条理以及与公司保持联系的物品：
记事本、信用卡、航班时刻表、手机、到达客户所在地的地图
娱乐用品：
一本好书、飞机上阅读的剪报、有声书、笔记本电脑游戏
第十七章好助手是你的生命线
第十八章麦肯锡式招聘
“我一直在找分析型的思考者，就是那些可以把复杂议题分解为子议题的人，我需要他们知道如何将解决问题系统化；我也寻找有商业判断力的人，这个人要知道他的解决方案的真正含义。
”
在面试案例中，面试官想知道面试者如何思考问题，而不是如何正确的回答问题。
比如说：
美国有多少加油站？
：
美国的人口大约是2.75亿。
如果平均的家庭人口数量是2.5亿，你的计算器会告诉你美国大约有1.1亿个家庭。
你回忆起在某个地方听过有人说，平均每个家庭有1.8辆车，所以美国一定有1.98亿辆车了。
现在，你只需要算出需要有多少加油站来为1.98亿辆车服务就行了。
重要的不是数字，而是你得出数字的方法。
该如何对待一次案例面试：
我经常问同样的案例，我不是在找一个特定的答案，而是想看大家如何处理一个复杂问题。
在这个复杂问题里，会有大量信息一下子涌向他们，一些人不知所措，一些人越挖越深，后面这些人就是我要的。
第十九章紧张工作之外，如何拥有私生活
第五部分麦肯锡校友的忠告
离开麦肯锡永远不是一个要不要的问题，而是一个何时离开的问题。
我们常说，一批新顾问的半衰期大约是两年——到这段时间结束，他们中的一半就会离开公司。
第二十章最有价值的一课
你在公司学到的最有价值的一课是什么？
第二十一章关于麦肯锡的回忆
你们对公司印象最深的是什么？
印象最深的就是严格的信息标准和分析标准，对每个议题的求证与再求证，以及对客户和公司内部的高水准的交流。
————波士顿和纽约办公室前咨询顾问
系统、系统、系统。
MECE、MECE、MECE。
大胆假设，小心求证、大胆假设，小心求证、大胆假设，小心求证。
————杜塞尔多夫和圣弗兰西斯科前咨询顾问
在古代的以色列，有一天，一位异教徒来到大拉比莎麦那里问他:
“告诉我一只脚站立的法则吧！
”虽然沙迈是个学者，但他很没有耐心；他认为这个异教徒很无礼，于是把他赶走了。
异教徒带着这个问题去找沙迈的学术对手拉比.希勒尔。
希勒尔毫不犹豫的告诉那个人要单腿站好。
他站稳后，希勒尔告诉他：
“你愿意别人怎样对你，你也要怎样对别人。
一切都源于此，去学习吧。
”
这个故事与麦肯锡和你在世纪之交的职业生涯或者事业有什么关系呢？
我不是希勒尔，这本书也不是圣经，但这本书包含了一个核心，那就是：
以事实为基础，系统化的思维，再加上职业准则，会让你顺利实现目标。
一切都源于此，去学习吧。
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