最新22种盈利模式汇总.docx
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最新22种盈利模式汇总
22种盈利模式
22种盈利模式
默认分类2009-08-1717:
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1客户解决方案模式
为了解客户而投资，设计解决方案，建立良好的客户关系，对供应商来说，这种做法在发展客户关系的初期是净投入，但以后会带来大量的利润。
应用客户解决方案模式的著名的例子：
通用电气（从硬件到服务，到解决方案），USAA（金融服务）和诺思通（零售业务）。
利
润
0
时间
1.客户解决方案模式
2产品金字塔模式
在产品金字塔模式当中，满足客户关于产品风格，颜色，价格等偏好因素是最重要的。
正是客户在收入和偏好上的差别，菜籽那个成了产品的金字塔。
在塔的地步，是低价位，大批量的产品；在塔的顶部，是高价位，小批量的产品。
大多数利润集中在金字塔的顶部，但塔底部的产品也具有重要的战略作用，因为这里的产品可以起到“防火墙”的作用。
防火墙的产品可以阻止竞争者的进入，保护金字塔顶部产品的丰厚利润。
价
格
产量
2.产品金字塔模式
3
多
种
成
分
系
统
模
式
在多种成分系统模式中，一个供货系统包好若干个子系统，有的子系统占有比较大比重的利润，有的几乎无利可图。
多种成分系统模式可以应用于各个行业，比如碳酸饮料行业（利润主要在饭店和自动售货机子系统），旅店业（常规业务利润较低，公司会议租用业务利润高），书店（书店本身是资产密集型的，利润较低；对企业，图书馆等机构团体的业务资产密集度较低，利润较高）。
基本业务
衍生业务
3.多种成分系统模式
4
配
电
盘
模
式
在某些市场，许多供应商与许多客户发生交易，双方的交易成本很高。
这就会导致出现一种高价值的中介业务。
这种业务的作用类似于配电盘，其功能是在不同的供应商与客户之间建立一个沟通的渠道，从而降低了买卖双方的交易成本。
配电盘模式的重要功能体现在配电盘自身。
加入系统的供应商与客户越多，配电盘的价值就越大。
用户 供应商
4.配电盘模式
5.
速
度
模
式
在某些行业，创新业务的供应商具有先行优势，从而可以获得超额回报。
随着效仿者的跟进，乐润润开始侵蚀。
速度模式正是反映了创新者的现行之利。
在速度模式中，利润来自于产品或服务的独特性。
超额利润将随着效仿者的进入而渐渐消失。
应用速度模式的成功案例时英特尔公司。
英特尔在竞争中总是比同行业现行两部。
其他可以应用速度模式的行业包括消费电子和金融产品的创新业务。
应用速度模式的关键并不像许多人认为的那样，在于进入市场的早晚，而是在于比拟后面的竞争对手有两年时间的领先期，因为几乎全部利润都发生在产品发布后的头几个季度。
元
/
单
位
产 成本
品
价格
时间
5.速度模式
6.
卖
座
“
大
片
”
模
式
在制药，音乐出版，影视制片等行业，主要的业务活动是围绕着项目进行的。
在这些行业中，各种项目的成本可能有5倍的差别，而项目的收益可能有50倍的差别。
例如，一种药品的成本开发可能在5000万-3亿美元之间，而赝品带来的收入可能在5亿-150亿之间。
根据卖座大片模式。
所有的利润都集中在大片项目上，收入也十分可观，足以超过开发成本的数倍之多。
收入
美
元
/
项
目
成本
项目总类
6.卖座“大片”模式
7.
利
润
乘
数
模
式
利润乘数模式是指从某一产品，产品形象，商标或服务，重复的收获利润。
应用利润乘数模式最好的例子是迪斯尼公司。
迪斯尼公司将同一形象已不同方式包装起来。
米奇，米尼，小美人鱼等角色出现在电影，影视，服装，手表，专卖店等。
不管采取什么形式，这些角色都为迪斯尼公司带来回报。
在迪斯尼公司，没有人像这些角色这么忙碌。
对于拥有强大消费品牌的公司来说，利润乘数模式是一个强有力的赢利机器。
一旦投巨资建立了一个。
当然，利润乘数模式的利用也有风险，因为品牌可能应用于一个对客户没有影响的领域。
迪斯尼一直控制米老鼠形象的使用，避免将其应用于可能威胁其价值的地方。
品牌是宝贵的资产，但也是脆弱的。
核心资产的应用
核心资产
7.利润乘数模式
8.
创
业
家
模
式
当企业成功与发展时，规模经济不开始发生作用；企业的间接费用上升，不必要的支出增加，决策缓慢，脱离客户。
为了抵消这种消极力量，有些公司（ABBA和软银公司）重组自己，将公司分成很小的利润中心，以便强化赢利责任，更加接近客户。
应用创业家模式的一个极端的例子是美国热电公司。
该公司不断分出一些新的子公司，以保持与客户的直接联系，承担赢利指标，对公司股价负责。
同时，这种模式还释放了一种强大的力量——一种向上的激励。
新公司的管理者持有自己公司的股权。
如果他们业绩良好，也可以得到巨大的回报。
原有的业务 分拆出的业务
8.创业家模式
9.
专
业
化
利
润
模
式
在许多行业，专业化的厂商的赢利是“万金油”型厂商赢利的书数倍。
专业化厂商获利丰厚的原因是：
低成本，高质量，有两的声誉，较短的销售期，更高地现金流入。
专业化的利润模式的应用并不仅限于产品。
例如：
HomeDept公司专门向那些愿意自己动手的用户提供服务。
HomeDept的成功在于它努力满足了一个特殊客户群的需求。
销
售
利
润
率
“万金油”型厂商 专业化型厂商
9.专业化利润模式
10.基
础
产
品
模
式
在许多应用基础产品模式的业务中，基础产品的销售额或利润并不高，但其衍生产品的利润极具吸引力。
这样的业务包括：
复印机，打印机，剃须刀，电梯等等
关键之点就是，建立具有强大潜力的基础产品。
以便带来更多的后续产品销售收入和利润。
利
润
设备/基础产品 耗材/后续产品
10.基础产品模式
11.行业标准模式
行业标准模式最吸引人注目的特征是它的规模收益性。
在具有正的规模收益的行业，大量的竞争者（从起点的设备制造商，到应用开发商，到用户）被吸入行业标准持有人的“引力场”。
进入这个系统的人越多，这个系统的价值就越高。
正像在网络经济领域，网络用户越多，网络的价值就越高。
于是，随着系统价值的增加，行业标准持有人可以得到更高的规模收益。
应用标准行业模式的例子包括微软，甲骨文，美洲航空公司的SABRE系统。
另一个方面，在行业的标准竞争中失利的公司（如苹果公司和Sybase公司）不得不靠边站，利润不断下降。
利
润
市场份额
11.行业标准模式
12.品
牌
模
式
多年来，应用品牌模式的公司投下巨额营销投资，以增加公众对自己产品的了解，认同，信任和信誉。
反过来，用户使用“品牌”公司产品和服务的经历可以增强这种无形的品牌效应。
当客户愿意为这样的产品是付高价，品牌效应便转化成有形的利润。
由于品牌产品的价格大大高于同样功能其他产品的价格，因而成为品牌持有人赢利的主要来源。
单
位
产
品
价
格
其他产品 品牌产品
12.品牌模式
13.独
特
产
品
模
式
当企业开发了新的产品，就会从这种产品的溢价获利。
图中“S”代表独特的产品，“C”代表普通产品。
在竞争对手开始效仿之前，独特产品获利丰厚。
可以应用独特产品模式的行业包括制造业和化学工业。
这些行业的产品周期从8年到15年不等。
随着时间的推移，由于专利到期或竞争等因数，独特产品的收益开水下降。
于是，这些企业的关键任务就是明智的选择研究与开发的项目，准备明天独特的产品。
应用独特产品模式杰出案例是3M公司。
S
C
S
S
C
100%
利
润
5年前 目前
13.独特产品模式
14.区
域
领
先
模
式
在许多行业，公司业务几乎完全是区域性的。
这样的行业包括：
上门医疗，食品店，零售门市部。
一家在美国处于领导地位的上门医疗案例说明了区域领先模式的作用机制。
从这家公司等额成本结构来看，发生的绝大多数成本是区域性的。
重要的是成为区域领袖，而不是全国性的公司。
当它的300个分支机构都成为各个区域的领袖时，就会呈现附图所示的形态。
当这家公司考虑选择那些客户和那些城市的时候，显然有一种投资政策将会带来最高的回报。
这是一种有序的投资政策，将其分支机构朝着区域领袖的方向转变。
另一个应用区域性领先模式的突出案例是星巴克公司。
该公司不是遍地开花的发展业务，从而疏于管理，而是一个一个建立自己的区域优势。
首先是占领西雅图，然后是芝加哥，接着是温哥华。
星巴克认识到它的优势是区域性的，包括后勤支撑，方言，员工招募。
星巴克利用这些优势来增加自己的赢利，而不仅仅是企业规模的扩大。
不
同
地
区
的 0
赢
利
水
平
区域市场份额
14.区域领先模式
15.大
额
交
易
模
式
在某些以交易为特征的行业，随着交易量和收入的增加，完成每笔交易的成本并不以同样速度增加，利润集中在大额交易上。
这样的例子包括投资应行业务，不动产经营，远距离航空运输。
按照大额交易模式，控制大额交易的公司将得到最多的回报。
因此，关键是识别这些客户并投资于这些客户。
在投资银行，不动产，商业贷款，远距离运输，长途旅行等行业，营业收入随着交易量的增加而增加，但成本不以同样速度增加。
所以，小额交易的利润也少，而超大额交易的利润可以达到收入的90%。
在这样的行业，“经验曲线”的作用不大，甚至完全不起作用。
“相对市场份额”也不像开展大额交易业务的能力那样重要。
对于两家市场份额相同的企业，一家有100笔小额交易，另一家只有5-6笔大额交易，两家的赢利水平肯定会不一样，后者的赢利将会是前者的数倍。
收入
元
成本
交易合同标的额
15.大额交易模式
16.价
值
位
定
位
模
式
在许多行业，利润集中在价值链的某些环节，而其他环节利润极少。
在计算机行业，利润集中在处理器和软件领域。
在化工行业，利润集中在生产领域，而不是销售领域。
对一般产品来说，利润集中在销售领域，而不是生产领域。
在汽车行业，利润集中在金融服务，贷款担保等下游业务，而不是总裁和销售。
按照价值链定位模式，把业务集中在某些环节可以获得更高的回报。
16.价值链定位模式
17.周
期
利
润
模
式
许多行业都具有独特的，明显的周期性，比如化工，钢铁，设备制造等行业。
在这些行业中，企业利润时行业周期性变化的函数。
于是，生产能力的利用状况可以反映一个企业的利润水平。
按照周期利润模式的解释，有些公司比其他公司业绩更好。
丰田公司认识到其业务受到行业周期的制约，因此长期致力于降低企业的盈亏平衡点，取得了比别人有益的成绩。
丰田无法改变行业周期，但可以在了解周期的基础上优化自己的市场地位。
周期利润模式还可以用于改善企业的销售收入。
例如，道氏化学公司就掌握了在周期不同阶段的定价方法。
当生产能力以用不足时，道氏化学滞后降低价格。
虽然企业赢利水平受到行业周期的制约，但管理得法可以带来一种成本优势或定价优势，从而对企业赢利水平带来很大影响。
价格
元
成本
成产能力的利用状况
17.周期利润模式
18.售
后
利
润
模
式
在产品制造和航空运输等行业，企业并不是依靠销售产品或提供服务来获利。
企业并不是依靠销售产品或提供服务来获利，而是依靠产品的售后服务和融资来获利。
当发现利润已经迁移时，企业不得不向下游去寻找新的利润来源。
通用电气是一家应用售后利润模式的绝好例子。
通用电气在他的航空发动机和内燃机事业部已经开展了服务和融资业务，以便客户得到更多的价值。
尽管售后利润模式与基础产品模式较为类似，但二者存在根本区别。
一家公司即使没有基础产品，也可以应用售后利润模式得到好处。
例如，软银公司虽然没有生产计算机方面的基础产品，但通过他的子公司Kingston向个人电脑用户出售附加存储器，得到了很高的利润。
基础产品 后续产品和服务
18.售后利润模式
19.新
产
品
利
润
模
式
新产品利润模式是新产品及其发展速度的函数。
新的高利润产品推出之后，发展将会很快。
一旦产品成熟了。
利润就会下降。
一个景点的例子是个人电脑行业。
台式电脑市场已经成熟从而无利可图。
位于S曲线中部的笔记本电脑仍然有利可图。
位于S曲线底部的服务器最为有利可图。
康柏公司的大部分利润来自他在服务器市场的领先地位。
其他使用新产品利润模式的行业包括：
汽车、复印机、机械设备、乐器制造业。
在这些行业，产品周期从3年至7年不等。
取胜的关键是时刻准备将投资转换到下一代主导产品，并取得领导地位。
下一代主导产品是指那些能够最恰当的满足客户当时最重要需求的产品。
产
量
时间
19.新产品利润模式
20.相
对
市
场
份
额
模
式
在许多行业，市场份额高的企业较其他企业更为赢利。
由于大型企业拥有较多的产品制造经验和批量购买原材料的条件，因而具有成本和定价方面的优势。
较大的销售量也相对降低了广告费用和固定成本。
相对市场份额是针对同行业竞争对手来说的，而不是指绝对的市场份额。
按照相对市场份额模式，相对市场份额越大，企业越能够赢利。
销
售
利
润
率
相对市场份额
20.相对市场份额模式
21.经
验
曲
线
模
式
经验曲线模式是指当企业在制造产品或提供服务方面积累了更多的经验的时候，每笔交易的成本就会下降。
与没有经验的企业相比，一个积累了许多专业经验的企业将会更多的赢利。
单
位
产
品
成
本
经验积累
21.经验曲线模式
22.低
成
本
企
业
涉
及
模
式
你总能够战胜过去的经验，许多人都做到了这一点。
你可以采用低成本设计来战胜过去的经验，从而使行业中现有对手的经验失去价值。
纽科公司在钢铁行业应用低成本企业涉及模式，使小型钢厂战胜了大型综合钢厂。
西南航空公司应用低成本企业设计模式，用“点对点”空运模式战胜了传统的街头店铺销售方式和多层次销售渠道。
面对采用低成本企业涉及的供应商，重视常规方式和经验积累的供应商总是处于劣势。
如果企业涉及不正确，再多的经验对你也帮助不大。
经
营
成
本
常规的企业设计 低成本企业设计
22．低成本企业设计模式
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