如何提升员工满意度.docx

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如何提升员工满意度

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培训 需求 人力资源管理 制度 满意度 

如何提升员工满意度

                                 大易尚阳

一满足员工的基本要求

公平体现在公司管理的每个方面，如招聘时的公平、绩效考评时的公平、薪酬系统的公平、晋升机会的公平、辞退时的公平，以及离职时的公平等等。

　　公平是每个诚实的员工都希望公司具备的特点之一。

公平可以使员工踏实地工作，使员工相信付出多少就会有多少公平的回报在等着他。

公平的公司使员工满意，使员工能够心无杂念地专心工作。

二创造追求进步的公司氛围

　　公司不断追求进步表现为：

重视培训、重视员工的职业发展。

　　社会发展速度越来越快，工作中所需的技能和知识更新速度加快，因此培训已成为公司提高员工工作效率、增强竞争力的必要职责。

从员工的角度来看，自身的发展进步已经成为他们衡量自己的工作生活质量的一个重要指标。

一个公司，发展的机会多，培训的机会多，就意味着晋升的机会多。

所以，培训也是员工选择公司的一个优先的指标。

　　培训的方式可以分为：

职前培训、矫正培训、晋升培训、交叉培训、再培训等。

三、创建自由开放的公司氛围

　　现代社会中人们对自由的渴望越来越强烈。

员工普遍希望公司是一个自由开放的系统，能给予员工足够的支持与信任，给予员工丰富的工作生活内容，员工能在公司里自由平等地沟通。

　　古语说：

“疑人不用，用人不疑”。

所以，要想使公司员工的满意度提高，必须给予员工足够的信任与授权，让他们自主地完成工作任务，放开手脚，尽情地把工作才能发挥出来。

　　在自由开放的公司氛围里，公司领导和人力资源充当的角色应当是教练的角色。

教练工作不仅是训练，而且是辅导、参谋、揭露矛盾、教育。

训练工作要求公司领导和人力资源具备倾听的能力以及表达真实的赞赏、感谢的能力。

通常在“首次”做某事之前或之后要进行特殊的鼓励时，或在纠正错误时，需要进行训练工作。

辅导就是帮助能力出众的人体现出自己的能力的工作。

参谋就是当发生问题、工作受到影响时，给予员工建设性意见、支持和鼓励，并进行双向的讨论。

揭露矛盾就是把工作中存在的问题、员工的重大工作失误正面地公布出来，由众人一起来解决问题，纠正错误。

教育也就是我们一般所说的培训。

　　自由开放的公司应当给员工提供工作轮换的机会，让员工到本职以外的部门和工作岗位上任职。

这种任命一般是暂时的。

可以保证员工有更多的发展机会，对工作保有新鲜感。

　　自由开放的公司应当拥有一个开放的沟通系统，以促进员工间的关系，增强员工的参与意识，促进上下级之间的意见交流，促进工作任务更有效地传达。

人力资源应利用好员工谈心。

通用人力的努力使公司更像一个和睦、奋进的大家庭，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。

四、让员工享受春天般的温暖

人是社会性动物，需要群体的温暖。

一个关爱员工的公司必将使员工满意度上升。

关爱员工的公司要给予员工良好的工作环境，给予员工足够的工作支持，使员工安心地在公司工作。

　　关爱员工的公司善于鼓舞员工的士气，适时地给员工以夸奖和赞扬，在员工做出成绩时向员工公开地、及时地表示感谢，并组织一些联欢活动使员工分享成功的喜悦。

　　关爱员工的公司重视员工的身心健康，注意缓解员工的工作压力。

公司可以在制度上做出一些规定，如带薪休假、医疗养老保险、失业保障等制度，为员工解除后顾之忧。

五、构筑目标一致的利益共同体

    在公司，能够使员工产生积极性的重要因素是他们的个人目标与公司目标的一致性。

而这种一致性来自对共同目标和共同利益的认同感、构成共享的价值观念、形成目标一致的利益共同体。

公司与员工目标的一致性首先表现为经济利益目标的一致性。

公司追求效益目标是其存在的前提，员工获得经济利益是其最终的目的，公司最大的经济效益与员工最大的满意是相辅相成的，二者缺一不可。

员工的满意必定会带来公司的效益，不考虑员工个人利益而获得的公司效益是不会长久的，也谈不上真正实现了公司的经济目标。

公司与员工目标的一致性，使员工深深地感到，惟有促进成功，才能实现自我价值。

特别是在工厂改革进入关键时刻，只有在利益一致的激励下，用团队精神大力开发公司潜能，最大限度地调动各种力量，形成一种奋斗气势，这种作用对公司具有非同小可的意义。

   以上五点是提高员工满意度的基本方法，当然达到这一目标的手段是多样的。

关注员工满意度，并采取各种措施提高员工满意度，还应当注意对这些措施的反馈控制，要定期进行员工满意度调查，以修正或强化公司为提高员工满意度所付出的努力。

写一堆制度不如管好几个关键的员工 

   对于所有的公司来说，人力资源部的职能在其它部门看来就象是一个行政监督机构，一个专门负责出制度并进行考核的部门。

很多管理者也习惯性的把内部管理上所出现的一些问题归咎于制度不建全。

但事实上写了一大堆制度，开展了很多工作，该做的事都做了，员工的工作效率反而低，人力资源管理工作的有效性还是没有体现出来。

   老板不满意、员工没感觉，对公司的经营管理也没能最终产生直接的作用，这使许多公司的人力资源主管感到困惑。

是什么原因呢？

我们不能静态地孤立地看待这些制度本身是否合理、这些工作是否重要，而是应从影响公司经营管理的几个关键点去分析并找出原因，这样人力资源管理的着手点就可以迎刃而解。

与其它管理一样，人力资源管理不应光从理论上解决应该具有什么体系做什么工作，而是公司需解决什么问题，明确什么样的工作是有价值的。

发生上述现象的其中一个原因就是“应该做什么”和“需解决什么”的思维方式上的差别，这必须引起我们的高度关注，也是当前很多公司人力资源主管常犯的毛病，制度写了一大堆，公司培训、文化建设、个人生涯设计等等活动搞个不停。

表面上看好象很专业，问其为何要做这些工作，回答是：

这是国际上先进的东西，道理上必须这样。

实际上，讲的道理都是目前流行的西方版的人力资源管理教科书里的内容，表面上无法反驳，但就是没效果。

   第二个原因是最重要的，即人力资源管理不仅要面对全体员工，更为重要的是：

必须做好关键岗位人员的管理工作。

管理学最著名的20:

80原则说的是一个公司能否做好的关键是公司中占总人数的20%的人员。

就是关键岗位的人员，虽然人数少但作用大。

换句话也可以这样说：

20%的关键人员承担了公司兴旺的80%的责任。

其实，在其他公司，道理也一样。

   如果一个公司是科技型公司，那么关键的几个研发人员、经营管理人员是这个公司的最重要资源，如果这些人员发挥出作用，那么假如这个公司的车间生产工人、办公室文员流动性很大，这都无关痛痒。

正所谓几个人撑起一边天。

在这种情况下，该公司的人力资源管理的重点在于用合适的办法管理好这些人员，充份调动他们的积极性，保持骨干队伍的稳定性。

比如说制定技术入股的办法、绩效考核和分配办法，可能是简单的几张纸解决关键的问题。

也许从所谓的人力资源专业的角度看，该公司的人力资源管理太粗线条，甚至是太不完善，但令人奇怪的是该公司业务发展很好，人心很齐。

   第三，在目前中国不成熟的市场经济条件下，大多数公司还没必要建立所谓完整的管理制度，而是要抓住关键的点和问题，进行针对性的解决，管理工作的一切的指针是围绕着有效而展开。

否则，既增加了管理成本，又起不到作用，劳民伤财。

   前几年这样的情况经常发生，甚至于今天还在每天重演。

很多公司根据所谓最新的人力资源理论和专家说法，建立了所谓完整的制度，开展了许许多多的工作和活动，好像显得很专业，经常是望着一大堆制度，顿生自豪感，但半年一年过去，制度只会躺在抽屉里睡觉。

   其四，“一个公司成败的关键在于关键岗位人员”的观点提醒我们，首先必须根据公司所处的阶段和特点，分析公司及影响公司的最关键岗位，然后根据功能明确关键岗位，比如说营销导向型公司与研发导向型公司、生产导向型公司是完全不同的。

找出这些关键岗位后针对他们的问题与需求，制定出有效的解决方案并实施。

当然，所谓关键岗位大致包括：

关键技术人员、关键管理人员、营销人员甚至是生产骨干，等等。

管理学中很多理论并非来自创新，而是前有古人后有来者，可参照和借鉴的东西很多，毛主席很早就曾经说过，在方针政策既定的条件下，干部决定一切，意思与20:

80原则如出一辙。

影响公司经营的因素固然很多，但关键的因素不会超过5项，影响公司发展的人员很多，但关键的就可能是几个人。

为此，上述说法不仅仅是一个理论的问题，更重要的，它是一把解决实际问题的钥匙，是牵一发而动全身的关键所在。

管理的意义与价值也在于此。

否则就会表面上看热热闹闹，实际上一点效果也没有，失去了管理的本来意义，这必须引起我们的高度关注。

人力可参考的12个员工需求

   全球著名的管理咨询公司盖洛普公司曾进行过一次关于如何建立一个良好的工作场所的调查，所谓良好的工作场所必须是这样的地方：

（1）员工对自己的工作感到满意；

（2）员工还要有良好的业绩。

研究人员采用问卷调查的方式，让员工回答一系列问题，通过对员工的回答进行的分析和比较，得出了员工普遍关注的12个需求。

这些需求是：

（1）我知道公司对自己有什么期望；

（2）我有把工作做好所必需的器具和设备；（3）我有机会做我最擅长做的事；（4）在过去的7天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬；（5）我的上司把我当作一个有用的人来关心；（6）常常有人鼓励我向前发展；（7）我的意见一定有人听取；（8）公司的使命或目标使我感到工作的重要性；（9）我的同事们也在致力于做好本职工作；（10）我在工作中经常会有一个最好的朋友；（11）在过去的6个月里，有人跟我谈过我的进步；（12）去年，我在工作中得到了学习和成长。

   从上述需求可以看出，员工在满足了基本生存需要后，希望自己得到发展并拥有成就感。

作为现代管理者，必须将人力资源管理放在与品牌战略发展同等重要的地位，因为再好的战略也需要员工去认同和执行，而每一位客户都是由员工在一线争取来的。

只有满意的员工，才能带来满意的顾客！

   靠事业留人、靠感情留人、靠待遇留人的“三留人”策略应该是提升员工满意度、成功实现内部营销方面值得重视的思路，建立合理的用人机制，让人才各得其所；满足员工不断提高和进步的需求，为员工提供好的成长环境；将员工的个人事业和公司事业统一起来，使两者相辅相成。

唯有优秀的员工才会成就卓越的公司，只有让员工与公司命运与共，公司的发展才会基业常青。

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培训 需求 人力资源管理 制度 满意度 2010-10-0809:

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如何提升员工满意度

                                 大易尚阳

一满足员工的基本要求

　　公平体现在公司管理的每个方面，如招聘时的公平、绩效考评时的公平、薪酬系统的公平、晋升机会的公平、辞退时的公平，以及离职时的公平等等。

　　公平是每个诚实的员工都希望公司具备的特点之一。

公平可以使员工踏实地工作，使员工相信付出多少就会有多少公平的回报在等着他。

公平的公司使员工满意，使员工能够心无杂念地专心工作。

二创造追求进步的公司氛围

　　公司不断追求进步表现为：

重视培训、重视员工的职业发展。

　　社会发展速度越来越快，工作中所需的技能和知识更新速度加快，因此培训已成为公司提高员工工作效率、增强竞争力的必要职责。

从员工的角度来看，自身的发展进步已经成为他们衡量自己的工作生活质量的一个重要指标。

一个公司，发展的机会多，培训的机会多，就意味着晋升的机会多。

所以，培训也是员工选择公司的一个优先的指标。

　　培训的方式可以分为：

职前培训、矫正培训、晋升培训、交叉培训、再培训等。

三、创建自由开放的公司氛围

　　现代社会中人们对自由的渴望越来越强烈。

员工普遍希望公司是一个自由开放的系统，能给予员工足够的支持与信任，给予员工丰富的工作生活内容，员工能在公司里自由平等地沟通。

　　古语说：

“疑人不用，用人不疑”。

所以，要想使公司员工的满意度提高，必须给予员工足够的信任与授权，让他们自主地完成工作任务，放开手脚，尽情地把工作才能发挥出来。

　　在自由开放的公司氛围里，公司领导和人力资源充当的角色应当是教练的角色。

教练工作不仅是训练，而且是辅导、参谋、揭露矛盾、教育。

训练工作要求公司领导和人力资源具备倾听的能力以及表达真实的赞赏、感谢的能力。

通常在“首次”做某事之前或之后要进行特殊的鼓励时，或在纠正错误时，需要进行训练工作。

辅导就是帮助能力出众的人体现出自己的能力的工作。

参谋就是当发生问题、工作受到影响时，给予员工建设性意见、支持和鼓励，并进行双向的讨论。

揭露矛盾就是把工作中存在的问题、员工的重大工作失误正面地公布出来，由众人一起来解决问题，纠正错误。

教育也就是我们一般所说的培训。

　　自由开放的公司应当给员工提供工作轮换的机会，让员工到本职以外的部门和工作岗位上任职。

这种任命一般是暂时的。

可以保证员工有更多的发展机会，对工作保有新鲜感。

　　自由开放的公司应当拥有一个开放的沟通系统，以促进员工间的关系，增强员工的参与意识，促进上下级之间的意见交流，促进工作任务更有效地传达。

人力资源应利用好员工谈心。

通用人力的努力使公司更像一个和睦、奋进的大家庭，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。

四、让员工享受春天般的温暖

　　人是社会性动物，需要群体的温暖。

一个关爱员工的公司必将使员工满意度上升。

关爱员工的公司要给予员工良好的工作环境，给予员工足够的工作支持，使员工安心地在公司工作。

　　关爱员工的公司善于鼓舞员工的士气，适时地给员工以夸奖和赞扬，在员工做出成绩时向员工公开地、及时地表示感谢，并组织一些联欢活动使员工分享成功的喜悦。

　　关爱员工的公司重视员工的身心健康，注意缓解员工的工作压力。

公司可以在制度上做出一些规定，如带薪休假、医疗养老保险、失业保障等制度，为员工解除后顾之忧。

五、构筑目标一致的利益共同体

    在公司，能够使员工产生积极性的重要因素是他们的个人目标与公司目标的一致性。

而这种一致性来自对共同目标和共同利益的认同感、构成共享的价值观念、形成目标一致的利益共同体。

公司与员工目标的一致性首先表现为经济利益目标的一致性。

公司追求效益目标是其存在的前提，员工获得经济利益是其最终的目的，公司最大的经济效益与员工最大的满意是相辅相成的，二者缺一不可。

员工的满意必定会带来公司的效益，不考虑员工个人利益而获得的公司效益是不会长久的，也谈不上真正实现了公司的经济目标。

公司与员工目标的一致性，使员工深深地感到，惟有促进成功，才能实现自我价值。

特别是在工厂改革进入关键时刻，只有在利益一致的激励下，用团队精神大力开发公司潜能，最大限度地调动各种力量，形成一种奋斗气势，这种作用对公司具有非同小可的意义。

   以上五点是提高员工满意度的基本方法，当然达到这一目标的手段是多样的。

关注员工满意度，并采取各种措施提高员工满意度，还应当注意对这些措施的反馈控制，要定期进行员工满意度调查，以修正或强化公司为提高员工满意度所付出的努力。

写一堆制度不如管好几个关键的员工 

   对于所有的公司来说，人力资源部的职能在其它部门看来就象是一个行政监督机构，一个专门负责出制度并进行考核的部门。

很多管理者也习惯性的把内部管理上所出现的一些问题归咎于制度不建全。

但事实上写了一大堆制度，开展了很多工作，该做的事都做了，员工的工作效率反而低，人力资源管理工作的有效性还是没有体现出来。

   老板不满意、员工没感觉，对公司的经营管理也没能最终产生直接的作用，这使许多公司的人力资源主管感到困惑。

是什么原因呢？

我们不能静态地孤立地看待这些制度本身是否合理、这些工作是否重要，而是应从影响公司经营管理的几个关键点去分析并找出原因，这样人力资源管理的着手点就可以迎刃而解。

与其它管理一样，人力资源管理不应光从理论上解决应该具有什么体系做什么工作，而是公司需解决什么问题，明确什么样的工作是有价值的。

发生上述现象的其中一个原因就是“应该做什么”和“需解决什么”的思维方式上的差别，这必须引起我们的高度关注，也是当前很多公司人力资源主管常犯的毛病，制度写了一大堆，公司培训、文化建设、个人生涯设计等等活动搞个不停。

表面上看好象很专业，问其为何要做这些工作，回答是：

这是国际上先进的东西，道理上必须这样。

实际上，讲的道理都是目前流行的西方版的人力资源管理教科书里的内容，表面上无法反驳，但就是没效果。

   第二个原因是最重要的，即人力资源管理不仅要面对全体员工，更为重要的是：

必须做好关键岗位人员的管理工作。

管理学最著名的20:

80原则说的是一个公司能否做好的关键是公司中占总人数的20%的人员。

就是关键岗位的人员，虽然人数少但作用大。

换句话也可以这样说：

20%的关键人员承担了公司兴旺的80%的责任。

其实，在其他公司，道理也一样。

   如果一个公司是科技型公司，那么关键的几个研发人员、经营管理人员是这个公司的最重要资源，如果这些人员发挥出作用，那么假如这个公司的车间生产工人、办公室文员流动性很大，这都无关痛痒。

正所谓几个人撑起一边天。

在这种情况下，该公司的人力资源管理的重点在于用合适的办法管理好这些人员，充份调动他们的积极性，保持骨干队伍的稳定性。

比如说制定技术入股的办法、绩效考核和分配办法，可能是简单的几张纸解决关键的问题。

也许从所谓的人力资源专业的角度看，该公司的人力资源管理太粗线条，甚至是太不完善，但令人奇怪的是该公司业务发展很好，人心很齐。

   第三，在目前中国不成熟的市场经济条件下，大多数公司还没必要建立所谓完整的管理制度，而是要抓住关键的点和问题，进行针对性的解决，管理工作的一切的指针是围绕着有效而展开。

否则，既增加了管理成本，又起不到作用，劳民伤财。

   前几年这样的情况经常发生，甚至于今天还在每天重演。

很多公司根据所谓最新的人力资源理论和专家说法，建立了所谓完整的制度，开展了许许多多的工作和活动，好像显得很专业，经常是望着一大堆制度，顿生自豪感，但半年一年过去，制度只会躺在抽屉里睡觉。

   其四，“一个公司成败的关键在于关键岗位人员”的观点提醒我们，首先必须根据公司所处的阶段和特点，分析公司及影响公司的最关键岗位，然后根据功能明确关键岗位，比如说营销导向型公司与研发导向型公司、生产导向型公司是完全不同的。

找出这些关键岗位后针对他们的问题与需求，制定出有效的解决方案并实施。

当然，所谓关键岗位大致包括：

关键技术人员、关键管理人员、营销人员甚至是生产骨干，等等。

管理学中很多理论并非来自创新，而是前有古人后有来者，可参照和借鉴的东西很多，毛主席很早就曾经说过，在方针政策既定的条件下，干部决定一切，意思与20:

80原则如出一辙。

影响公司经营的因素固然很多，但关键的因素不会超过5项，影响公司发展的人员很多，但关键的就可能是几个人。

为此，上述说法不仅仅是一个理论的问题，更重要的，它是一把解决实际问题的钥匙，是牵一发而动全身的关键所在。

管理的意义与价值也在于此。

否则就会表面上看热热闹闹，实际上一点效果也没有，失去了管理的本来意义，这必须引起我们的高度关注。

人力可参考的12个员工需求

   全球著名的管理咨询公司盖洛普公司曾进行过一次关于如何建立一个良好的工作场所的调查，所谓良好的工作场所必须是这样的地方：

（1）员工对自己的工作感到满意；

（2）员工还要有良好的业绩。

研究人员采用问卷调查的方式，让员工回答一系列问题，通过对员工的回答进行的分析和比较，得出了员工普遍关注的12个需求。

这些需求是：

（1）我知道公司对自己有什么期望；

（2）我有把工作做好所必需的器具和设备；（3）我有机会做我最擅长做的事；（4）在过去的7天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬；（5）我的上司把我当作一个有用的人来关心；（6）常常有人鼓励我向前发展；（7）我的意见一定有人听取；（8）公司的使命或目标使我感到工作的重要性；（9）我的同事们也在致力于做好本职工作；（10）我在工作中经常会有一个最好的朋友；（11）在过去的6个月里，有人跟我谈过我的进步；（12）去年，我在工作中得到了学习和成长。

   从上述需求可以看出，员工在满足了基本生存需要后，希望自己得到发展并拥有成就感。

作为现代管理者，必须将人力资源管理放在与品牌战略发展同等重要的地位，因为再好的战略也需要员工去认同和执行，而每一位客户都是由员工在一线争取来的。

只有满意的员工，才能带来满意的顾客！

   靠事业留人、靠感情留人、靠待遇留人的“三留人”策略应该是提升员工满意度、成功实现内部营销方面值得重视的思路，建立合理的用人机制，让人才各得其所；满足员工不断提高和进步的需求，为员工提供好的成长环境；将员工的个人事业和公司事业统一起来，使两者相辅相成。

唯有优秀的员工才会成就卓越的公司，只有让员工与公司命运与共，公司的发展才会基业常青。