东方海皇航运集团成本控制策略.docx
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东方海皇航运集团成本控制策略
东方海皇航运集团成本控制策略
3东方海皇集团现状分析
3.1东方海皇集团简介
东方海皇集团（NeptuneOrientLines，NOL）是在新加坡成立的全球性集装箱运输和物流企业。
东方海皇集团是综合性运输的跨国企业，集装箱港口经营也位列全球前十。
2015年主营业务收入超过60.21亿美元，拥有超过一万名员工。
集团有超过150年的运输历史，是新加坡最大的运输类上市企业。
集团麾下的美国总统轮航运企业是全球十大集装箱运输企业之一，自有和租赁超过140艘货轮的集装箱运输船队。
集团在中国沿海设立有40多个分企业。
在中国重庆设立的全球服务中心负责处理单证、结算、清关和数据管理等服务。
东方海皇集团的业务还来自于其麾下的美集物流（APLLogisticsLtd，APLL）。
美集物流1989年进入中国，是国内首批批准的从事货代和物流的外资企业。
美集物流的运输货类分别为高级服装、3C电子产品、大型设备、零售百货和轿车。
业务范围覆盖全球主要大型城市。
2001年美集物流被国家经贸委评为34家现代物流企业之一。
东方海皇集团是新加坡的国有企业，是新加坡经济繁荣的重要产物。
3.2东方海皇集团组织结构
东方海皇集团根据地区设置地区总裁，下设有总经理一职管理财务部门、行政部门、操作部门、人力资源管理部门、IT部门和销售市场部门部门经理。
组织机构如下图3.1所示:
3.3航运业发展现状
进入2010年，航运企业亏损成为了世界航运业的常态。
进出口的减速是航运业跌入低谷的原因。
BDI指数一度跌下500的历史最低点。
波罗的海航运指数（BDI指数）是由多条主要航线的即期运费加权计算而构成，它反映的是即期航运市场的行情。
这和航运业务的营收息息相关。
BDI是原材料的运费综合指数，测算的运输对象包括矿石、农业作物、铝矾土、燃煤和钢材等工业原料。
BDI指数是衡量国际进出口和工业生产情况的有效指数，即时地反映了国家间进出口贸易的增速和前景。
BDI指数上升，说明各国进出口和工业生产情况较好，产业持续扩张，国际贸易活跃度较高。
BDI指数下降，说明产业收缩，国际贸易活跃度较低。
2008年至2010年间，中国经济的快速发展成为了全球经济复苏的引擎，对原材料的需求增加，形成了航运业的短期繁荣。
从而短暂地掩盖了金融危机所导致的航运业供求关系失衡的现象。
BDI指数变化趋势如下图3.2所示:
由上图可以看出，BDI指数在2009年达到突破4000点，反映了金融危机后航运业的短期繁荣。
进入2010年，国际进出口疲软，BDI指数跌入谷底年，最终于2012年保持平稳，在1000点左右起伏。
2013年BDI指数回到2000点随即回落至千点附近。
截至2015年12月，BDI指数跌破1000点，形成了536的历史最低点。
结合东方海皇集团的营业收入趋势可以看出，BDI指数与该集团收入成正相关函数。
在这个阶段，航运业发展受阻，急需降低成本保证生存。
国际总体运力过剩，局部运力配置错位，航运企业纷纷扩张运力导致航运价格持续下跌是当代航运业的总体特征。
3.4东方海皇财务现状
3.4.1主营业务收入分析
由于2008年金融危机后，美国以及东南亚国家纷纷推出经济刺激一揽子计划。
在经济刺激的效应下，2012年东方海皇集团的营业收入（较2011年）上升3.2%，达到95.12亿美元。
2013年航运市场开始急剧恶化，东方海皇集团营收下跌7.1%，2014年继续下跌2%，跌至86.17亿美元。
可以看出集团营收呈现出下滑趋势，根据波罗的海航运指数预测，短期内集团收入难以恢复。
东方海皇营业收入下图3.3所示:
由图3.3可见，进入2012年，金融危机的影响逐渐渗透到生产领域，国际进出口增长率下降，货运总量下滑。
东方海皇2013年、2014年年度营业收入分别下降4.3%和2.4%。
东方海皇集团的主营业收入随着国际航运指数下滑，跌至2014年的86.17亿美元。
由于国际贸易活动随季节波动，因此航运业也显示出一定的季节性。
对于
海上集装箱航运业来说，由于节日、假期消费品需求的变化、农产品的季节性等因素的影响，市场需求在第一季度一般最低，第二季度上升，第三季度达到最高，第四季度小幅回落。
由下图可见，东方海皇集团的季度营业收入第二季度最高，第四季度最低。
与季节性规律不负，说明了货运需求不稳定，市场处于调整期。
东方海皇2014年季度营业收入下图3.4所示:
东方海皇集团2014年季度营业收入也呈现下降趋势。
第一季度实现营收24.03亿美元，第二季度上涨4.0%,第三季度下跌6.6%,第四季度实现营收22.28亿美元，较第三季度下跌4.5%。
结合下降的季度和年度营收，加之波罗的海航运指数逐步下探达历史低点，世界航运市场将持续低迷。
东方海皇集团保持现有的经营策略不能扭亏为盈。
3.4.2净利润分析
后金融危机时代的航运业面临严重的运力过剩，竞争异常激烈的国际环境。
经过2010年的短期繁荣后，2011年航运企业纷纷进入亏损时期。
世界航运巨头:
马士基航运、地中海航运和达飞航运集团2011年均收报亏损。
东方海皇集团净利润如下图3.5所示:
由上图可以看出东方海皇集团2010年实现盈利4.61亿美元。
2011年亏损4.78亿美元，2012年亏损4.12亿美元，2013年亏损7600万美元，2014年亏损2.6亿美元，四年累计亏损12.26亿美元。
集团的持续亏损增加了资产负债表的压力，集团先后出售了北美拖车，港口业务和旗下发展迅速的优良资产:
物流业务。
2014年物流业务单元以12亿美元的价格出售给日本近铁物流，获得资金以保证集团继续经营。
3.4.3EBIT分析
东方海皇集团采用美国市会计准则，通常以EBIT来显示集团的盈利能力。
全称为earningsbeforeinterestandtax，即息税前利润。
即是扣除利息、所得税之前的利润;即未计利息、税项前的利润。
通过对EBIT的分析，可以排除其他因素对集团盈利能力有更好的判断。
东方海皇集团EBIT如下图3.6所示:
由上图可以看出东方海皇集团2011年EBIT亏损4亿美元，2012年亏损1.83亿美元（亏损下降54.25%），2013年亏损1.67亿美元（亏损下降8.7%），2014年亏损7600万美元（亏损下降54.49%），2015年亏损7200万美元（亏损下降5.2%）。
从趋势图可以看出，东方海皇集团的盈利能力一直保持增长趋势，但是始终没有达到扭亏为盈的界限。
集团的盈利能力的掣肘是主营业务收入。
主营业务收入与EBIT呈现出正相关的函数关系。
东方海皇集团未能在市场低迷的情况下开辟新市场，显示出其市场营销能力的薄弱，没有达到开源节流的效果，亏损行情短期内难以翻转。
3.4.4资产负债率分析
航运企业研究报告指出:
2010年以后全球航运企业的资产负债率（debt-to-equityratios，DER）飙升，部分企业的DER已经超过100%，甚至达到1000%[36]。
大韩海运的资产负债率超过3000%已经申请破产。
欧洲、美国和新加坡的航运企业亦面临巨大压力。
尽管整体数据不尽乐观，但欧洲、美国和新加坡的航运企业严格控制风险，资产负债率低于目前北欧航运市场的155%。
整个传统航运业的贷款违约损失率已经从30%上升至目前的40%左右。
商品油轮、散货船和集装箱货轮的资产普遍缩水20%左右。
根据银行业贷款的统计数据，2012至2014年银行对航运企业的坏账增加9%左右（约3%每年），贷款损失超过230亿美元。
针对航运企业的当前北京，商业银行正在降低向航运业的贷款的比率，严格航运企业贷款的审核，因此航运业的整体融资能力持续下降。
因为航运市场单位运费及投资回报率的预期消极。
为了控制风险，银行增加向资产雄厚、财务优良的航运巨头的融资比例。
这进一步加大了中小型航运企业的融资难度，提高了融资的成本。
从航运企业公布的财报来看，2012年航运企业尤其困难，半数细分市场景气度在低位且继续下滑。
所以，资产负债率决定了航运企业的再融资能力，只有保持流畅的现金流，航运企业才有可能扭亏为盈，度过此番经济二次下探的危机。
东方海皇集团EBIT如下图3.7所示:
由上图可以看出东方海皇集团2011年至2014年的负债分别为:
43.1亿美元、60.27亿美元、68.98亿美元和72.92亿美元。
累计增幅达到69.18%，年均增长率在17.3%左右。
集团面临的债务压力持续增加。
同时可以看出东方海皇集团2011年至2014年的资产分别为:
26.52亿美元、21.39亿美元、21.31亿美元和18.08亿美元，累计下降达31.82%，年均下降在7.9%左右。
由于债务压力东方集团先后出售旗下优良资产导致资产降低。
由上图可以看出东方海皇集团的资产负债持续上升，从2011年的163%上升到2014年的403%，资产负债率上升147.23%，年均增长36.8%。
而世界航运巨头的资产负债率仅仅从2011年的70%上升到2014年的103%，资产负债率上升47.14%，年均增长11.78%。
与东方海皇集团相比较而言，航运巨头的资产负债率更加健康。
东方海皇集团的资产负债率持续上升，增加了其融资的成本和难度。
航运市场短期内难以恢复，东方海皇集团需要立即实施全面的成本控制，
否则将面临并购的风险。
3.4.5货运量及货运费格分析
2015年全球经济低迷，增长低于分析预期。
航运企业运力过剩，竞争激烈，国际进出口贸易增长渐缓，世界进出口货运量以及货运单位价格呈现出双降的局面。
2015年单位标准集装箱的欧洲-亚洲航线的运费跌破500美元，下跌幅度达到75%。
东方海皇集团货运量如下图3.9所示:
由上图可以看出东方海皇集团的货运量整体呈下降趋势。
2011年运输297.9万个标准集集装箱，2012年增长至302.2万个标箱（增幅1.3%）。
2013年运输294.6万个标箱，2014年为282.7万个标箱。
从2012年的高点下降6.3%。
据东方集团2015年财报预估，2015年货运量为250万标箱，继续呈下
滑趋势。
从航线来看，集团在跨太平洋航线，跨大西洋航线，亚洲内部航线，亚欧航线以及拉丁美洲的各条航线的货运两均呈下降趋势。
东方海皇集团以其优越的地理位置（马六甲海峡）拥有较大份额的亚洲内部海运的市场占有率。
尽管亚洲新兴国家经济依旧发展迅速，进出口增长保持在4%左右，但集团在新兴市场缺乏持续增长的动力，货运量基本保持平稳。
4东方海皇集团成本控制的分析
4.1东方海皇成本结构分析
随着会计信息化建设的加强，航运企业的成本结构逐渐开始量化分析。
由于航运企业的成本种类较多，根据一般性航运业成本所占比重分为:
航运用油费用、港口建设费用、劳务成本费用、货轮维护费和港口代理费用。
东方海皇集团的成本结构比例如下图4.1所示:
由上图可以看出东方海皇集团最大的成本为航运用油费用，占比39%，港口建设费用占比21%，劳务成本占比18%，港口代理费用占比7%，其他类成本总计占比15%。
与一般航运企业不同的是，东方海皇集团的航运用油费用、港口建设费用以及劳务成本占比较高，其他类成本略微持平。
基于2015年国际原油价格大幅下跌的背景，集团的成本控制的措施将主要集中在此类领域。
航运企业的成本控制策略发展已有一段历史。
各分类成本的绝对值根据航运航次、货轮载量、航运路线的不同而各不相同。
但航运企业的成本基础类别大致相同，因此可以通过与世界航运巨头的成本占比作对比分析来反向研究成本高的原因。
世界排名前三的航运巨头:
马士基航运、地中海航运和达飞集团成本均占比如下图4.2所示:
从上图可以看出，东方海皇集团的燃油费用、港口建设费用和劳务成本均高出世界先进水平。
同时信息系统费用、港口代理费用略低于世界先进水平。
首先，东方海皇集团的燃油费用占比要高出10个百分点。
集团和世界先进的航运企业相比，燃油占比差距大。
燃油成本比例过高是制约集团控制成本的最重要的内容。
燃油费用的占比过高导致，占用资金过多，集团对港口建设和新增货轮投入的资金量就减少。
从短期来说，控制燃油成本是集团扭亏为盈的
重中之重;从长期来说，只有控制了燃油成本，集团进而才能升级货轮，提高燃油效率，降低远期成本。
第二，东方海皇集团的港口建设费用占比要高出3个百分点。
占比差别略小，但是考虑到港口建设费用的绝对值巨大，3个百分点的差距也是成本控制的一个重要方面。
控制港口建设的成本除了需要控制好自身拥有的港口成本以外，另一个方面随着集团的业务范围扩大，控制新开港口的边际成本也是降低远期港口建设成本也是一个重点。
第三，东方海皇集团的劳务成本占比要高出2个百分点。
劳务成本是集团的第三大成本类别，与航运巨头总体相近。
劳务成本可以不同技术工种、地域、层级和智能来对比分析。
随着跨国企业的经营范围扩大，业务流程外包成为了一种应对企业机构庞大、灵活度低和成本高的一种应对方法。
以马士基航运集团为例，该集团在丹麦总部外设立有15个业务流程外包服务中心。
以外包的方式使得集团可以长期聚焦于企业的核心领域。
跨国外包重复性、业务性流程可以更好地优化企业人力资源配置。
可以说非核心流程外包的比例和企业的人力
资源利用率呈正相关关系。
因此对于集团来说，控制劳务成本和提高人力资源利用率是并行的。
东方海皇集团业务流程外包占比如下图4.3所示:
由上图可以看出，集团的业务流程外包比例低，与航运巨头相差45%。
同时根据劳务成本占比，集团对核心业务的投入比列较小。
从人力资源的数量或者质量方面的利用率都低于先进水平。
总的来说，与航运巨头相比较东方海皇集团的成本结构不合理。
呈现出燃油成本占比过高，港口建设费用资金占用量大、劳务成本细分结构错位、成本类别相互影响以及短期、长期相互制约的现象。
4.2东方海皇成本高的原因
4.2.1航运用油价格预测滞后
航运用油费用作为航运企业的最大成本，是影响企业利润的最重要指标。
2008年国际原油价格持续上升从40美元每桶上升至120美元每桶的高点。
2011年至2014年7月国际原油价格一直高位运行。
在此阶段，东方海皇集团未对上升的油价做出有效的应对措施，直接导致航运用油成本高企，利润下降。
进入2014下半年国际原油价格急剧下跌，东方海皇集团对航运用油预测准确性欠佳，未能利用此市场价格波动的机会购进航运用油，降低成本，提高利润。
国际油价变化趋势下图4.5所示:
由上图可以看出国际原油价格呈周期性循环，波动明显。
趋势可以分为两个阶段。
第一阶段从2009年1月至2011年7月，油价保持迅速上升趋势，涨幅达到80美元左右。
第二阶段从2014年7月发展至今，油价跌落至近六年的最低点。
总的来说，东方海皇集团缺乏预测原油价格变动的机制。
对油价变动的应对措施准备不足，缺乏金融套期保值的手段。
直接导致航运用油成本占东方海皇集团的运营成本的39%。
缺乏对航运用油价格的预测和利用，这增加整个集团的成本控制的难度和效率。
4.2.2独立建设港口，费用高企
4.2.2独立建设港口，费用高企
进出口贸易运输需要大量的基础设施。
港口建设是航运企业一相重要的成本支出。
港口建设的环节包括所在国政府审批，基础设施建设，购置港口设备，航道建设维护等。
港口建设需要大量的财力和人力，时间成本高。
各个航运企业纷纷进驻港口实施基建造成建设重复，资源利用率低。
推高的港口建设费用是国际航运企业的面临的难题。
东方海皇集团未能及时与中下游航运梯队共出资金建设和协调利用港口基础设施是缺乏对航运市场经济发展的准确把握，未能运用创新的方式寻求合作，导致竞争更加激烈。
东方海皇集团在全球参与了超过60个港口建设，投资了大量财力和物力。
随着航运业进入寒冬，现金流紧张。
高负荷的港口建设占用大量资金，从而影响到后期经济危机最重要的投资:
货轮升级换代。
独立建设港口对集团的成本有非常大的压力，从长期来说制约了集团的发展的资金需求。
4.2.3缺乏落后运力的处置方案
从2010年开始，航运业运力扩张速度加快，2012年全球运力过剩达20%以上。
世界范围内共有9000万吨的运力供过于求。
同时各航运企业造大船的策略提前实行，导致新增35%的运力。
而2013年全球大宗干散货的海运贸易量约为40.79亿吨，同比仅仅增长4.16%。
新运力的增速超过了经济增长率和运力淘汰的速度。
增速不同步是供过于求的问题迟迟解决不了的主因。
欧洲海运咨询机构最新报告指出，2008年已经出现运力过剩，但是各国的经济刺激计划短期内使得航运业运力供求平衡。
扭曲的增长数据导致航运企业持续扩大运力。
2012年全球集装箱货轮增加7%，2013增加10%。
大量的新船交付令运力过剩的局面更加严峻。
总体供需关系迟迟得不到改善，导致行业恶性竞争循环。
新加坡未能使行业联盟调配各个航运企业之间的运力，从而将供过于求的影响降低，这使航运联盟的作用局限于运费作何范围。
总体运力过剩，局部运力不足，区域运力错配，部分航线激烈竞争和总体运力继续扩大是近年来国际航运的特点。
东方海皇集团未能及时制定全面的去运力的方案。
仅仅从海运运力增长数
据出发，未能认识到运力过剩长期存在的局面。
通过购置大载量货轮以及逐渐淘汰小载量货轮的方法不能及时解决供过于求的问题。
同时购置大载量货轮也是一种运力扩张的手段，而非运力缩减的办法。
运力增长快于旧船淘汰是不符合当今航运市场基本面的。
4.2.4机构冗余，效率低下
东方海皇集团在全球设立超过100个分企业及代表处，拥有员工10000余人。
各个分企业设有相同的职能部门:
人力资源管理、行政部门和财务部门。
这类结构导致组织庞大臃肿，上下沟通不畅，集团内外沟通耗时，成本高。
各分企业以及代表处的相同职能结构之间缺乏合作，信息传递程序多，员工效率低下，机构灵活性不足。
因此，现行的组织机构不能实现企业把我航运市场快速变化的市场要求。
机构的重复设置加重了东方海皇集团实现盈利的负担。
对市场的应变能力差降低了客户对东方海皇集团航运业务的粘性，进而影响到了集团的营业收入。
机构冗余还表现在缺乏独立专一性的职能机构。
面对航运巨头的集中采购管理、全球结算中心等集中性组织结构。
集团的现有结构不能提高集团的核心竞争力。
缺乏对采购、服务和营销的专业度是机构冗余不灵活另一项具体表现。
4.2.5货轮载量不足，航运用油利用率低
2014年东方海皇集团自有或租赁货轮超过140艘。
承载量在5000-6999标箱的货轮占船队的50%以上。
较小的承载量的货轮不能满足进出口货运量的需求，也不能有效地提高航运用油效率。
进入2011年，世界航运巨头纷纷投资超大型货轮，承载量超过14000标箱。
2012年新加坡东方海皇集团投资新型节能货轮，承载量超过10000标箱。
东方海皇新货轮数量如下图4.6示:
由上图与国际原油价格趋势图可以看出，东方海皇集团投资新货轮时期较晚。
世界航运巨头于2010年建造新货轮，提高航运用油效率。
2012年东方海皇集团购置货轮，替换高消耗、低效率货轮，但由于国际原油价格高位运行。
更新升级货轮控制成本没有明显成效。
4.2.6信息系统技术落后
东方海皇集团的信息系统缺乏统一的数据库和信息系统建设准则。
近年来东方海皇集团在信息技术方面取得进步，但与世界航运巨头马士基和地中海航
运而言，仍然处在追赶者的位置。
集团的信息系统缺乏标准化，11个不同数据库的系统独立运行，没有发挥信息化的优势，各个阶段的软件系统没有互联和协同效应，降低了员工操作效率。
集团的信息系统设备老化，使用年限超过20年，维护费用高昂。
系统设计与国际航运物流与信息系统发展趋势脱节，使得使用系统的供应商和客户的教育成本巨大，客户粘度低。
集团的信息化在操作层面局限性严重。
在市场营销和业务分析领域缺乏信息系统支撑，表现在对销售工作的支持不足，对客户的反馈支持不足。
集团的各个部门的信息缺乏交集，未能形成真的信息化优势，影响了对新市场的开发。
综上所述，造成东方海皇集团成本控制效率低下的因素有:
航运用油管理机制缺乏，直接影响利润;港口建设投入巨大，占用过量资金;全球运力过剩，缺乏战略合作;组织机构冗余，劳务成本高企;货轮设备落后载量不足，效率低下。
外有全球经济不景气的环境，内有成本高企，持续亏损的财务状况，被收购兼并的风险不断增加。
针对集团的成本结构，参考航运巨头的成本控制的方向，结合航运市场的最新动态，提出了五个方面的成本控制策略，试图降低东方海皇集团的成本，实现扭亏为盈的目标。
4.3东方海皇成本控制的问题
自2010年起，集团开始实施成本控制但效果欠佳，未能及时止住集团亏损的势头，累计亏损12亿美元左右。
有效的成本控制是一项持续且复杂的工作，涉及到企业的各个方面，需要全员参与。
通过对集团自身的利润分析和于世界航运巨头的策略对比，集团的成本控制过程存在一些不足。
具体表现在:
集团对成本控制的重视程度不足，缺乏成本控制专业人才储备，成本控制的手段单一和缺乏成本控制的激励机制四个方面。
4.3.1成本控制的重视程度不够
随着航运服务的同质化，成本控制成为了航运企业的核心竞争力。
航运集团普遍认为营业收入才是企业关注的重点，是决定企业的关键。
认为提高利润的唯一手段便是提高营收。
集团对成本控制的重视程度不够，没有成立专门的成本控制小组，缺乏精细化的成本预算管理，缺乏成本控制的培训体系，成本控制水平低。
集团的成本控制方案的制定局限于财务领域，对操作、运营、人力资源和行政方面涉及较少。
财务部门成为了成本控制方案实施推动力量。
缺乏最高层领导的重视和监督，加上与基层员工的信息不对称，导致基础层面成本控制的意识比较薄弱。
对成本控制的理解比较片面狭隘。
4.3.2成本控制的专业人才储备不足
从整个航运业来看，航运企业人才供给充足。
但从航运企业的成本控制职能来看，人才稀缺，供不应求是成本控制的一个主要障碍。
从上图可以看出，集团管理人员中接受过成本控制培训的比例较低。
根据教育统计数据，中国每年有20万左右的高校航运专业相关毕业生。
其中贸易类与语言类毕业生占比超过90%，偏财务类的比重为2%。
从高校毕业生储备成本控制人才的条件不足。
同时由于航运企业本身人才缺口达，成本控制方面的培训较少，企业间竞争激烈，导致员工流动比例高，人才难以长期落地培养形成成本控制的人力优势。
成本控制方面的人才储备不足是制约集团成本控制的策略制定和执行的一个重要问题。
4.3.3成本控制内容单一，全面性不足
集团的成本控制方法采用科学技术手段，集中控制燃油成本。
燃油成本虽然占据主要地位，但随着航运成本控制持续进行，燃油成本控制的边际效果已经触底。
同时燃油成本控制的效果需要基于一整套成本控制的方案涉及到:
组织结构、激励制度、人才培养和数据支撑等其他非技术相关的领域。
各个职能之间的协调配合才能最大化的降低燃油成本。
单独从技术角度（，,方面）出发，效果不明显。
集团的港口建设费用和劳务成本均有成本控制的空间。
但先期的措施并没有涉及这两个领域。
成本控制对象应该是企业经营活动的每一个环节，必然包括每个环节所发生的费用。
集团的先期措施作用于燃油费用且燃油费用控制的手段也存在不足。
且随着2016年国际运费走低，燃油成本控制的空间将十分有限。
4.3.4缺乏成本控制的激励机制
成本控制已经演变成了航运企业的一项职能，贯穿于企业的经营活动。
成本控制的执行需要整套管理制度，其中激励机制是必不可少的。
集团现行的成本控制策略缺乏细化目标，未
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