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薪酬管理读书笔记

总论

第一节薪酬与薪酬制度管理概述

一、薪酬概述

（一）薪酬的含义

薪酬是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济性报酬以及有形服务和福利。

（二）薪酬要素

1、从广义上看，薪酬的构成要素可以包括：

经济性报酬和非经济性报酬

经济性报酬分为：

直接经济性报酬和间接经济性报酬

非经济性报酬：

是指个人对工作本身或对工作环境上的满足。

经济性薪酬是指员工从组织获得的各种货币形式的收入和可以间接转化为货币或可以用货币计量的其他形式的收入。

直接薪酬是以货币形式支付的报酬，它可以分为：

基本薪酬、补偿薪酬和激励薪酬。

非经济性薪酬是指无法用货币等手段衡量的由于组织的工作特征、工作环境和组织文化给员工的愉悦的心理效用。

2、从狭义上看，薪酬的构成包括：

工资、津贴、奖金、股权和福利。

（三）薪酬的功能

1、薪酬对员工的功能

（1）保障功能；

（2）激励功能；（3）调节功能

2、薪酬对组织的功能

（1）增值功能

（2）改善用人绩效的功能

（3）协调组织内部关系和塑造组织文化的功能

（4）促进组织变革和发展的功能

3、薪酬对社会的功能

（1）薪酬水平的高低会直接影响到国民经济的正常运行

（2）一国劳动者的总体薪酬水平还是该国总体经济和社会发展水平的一个重要指标

（3）薪酬还具有劳动力资源再配置功能

（4）薪酬也调节着人们对职业和工种的评价，调节着人们择业的愿望和就业的流向

二、薪酬管理概述

（一）薪酬管理的内涵

1.薪酬管理的含义

薪酬管理是指企业在经营战略及发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整、薪酬控制以及制定薪酬政策的整个过程。

2.薪酬的内容

（1）薪酬体系，其分为：

职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系，其中以职位薪酬体系的运用最为广泛。

（2）薪酬水平，是指企业内部各类职位以及企业整体平均薪酬的高低程度，它反映了企业支付薪酬的外部竞争性。

（3）薪酬结构，是指同一企业内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距的大小。

它反映了企业支付薪酬的内部一致性。

（4）薪酬形式，是指计量劳动和支付薪酬的主要方式，包括：

计时工资、计件工资、奖励薪酬、间接薪酬等。

（5）薪酬调整，是指企业根据内外部各种因素的变化，对薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式进行相应的变动。

（6）薪酬控制，是指企业对支付的薪酬总额进行测算和监控，以维持正常的薪酬成本开支，避免给企业带来过重的财务负担。

（二）薪酬管理目标

1.吸引高素质人才

2.激励员工的工作积极性

3.实现企业和员工目标的协调

4.提升企业的竞争优势

（三）薪酬管理原则（5点）

1.公平性原则（基础）

（1）外部公平（同一行业、同一地区、同等规模企业、类似职务）

（2）内部公平

（3）管理过程的公平性

2.竞争性原则（应该比行业水平高15%）

3.激励性原则

4.经济性原则

5.合法性原则

第二节薪酬管理理论的发展

一、工资理论与薪酬的经济研究

（一）早期的工资理论

1.工资决定理论（亚当*斯密和大卫*李嘉图）

2.最低工资理论（威廉*配第）

3.工资基金理论（约翰*斯图亚特*穆勒）

（二）工资决定理论

1.基于边际劳动生产力的工资决定理论（约翰*贝茨*克拉克）

2．供求均衡工资理论（马歇尔）

3.效率工资理论（20世纪80年代）

（三）工资差别理论

1.早期工资差别理论（亚当*斯密）

2.新古典经济学的工资差别理论（斯蒂格利茨《经济学》）

3.人力资本理论与工资差异形成

二、薪酬的管理学研究

（一）科学管理与薪酬理论

1.早期工厂模式的薪酬管理，其特点包括3点：

（1）工资是一种控制工具；

（2）雇佣者的主观决策是主导；（3）工资是获取劳动力的手段。

2.科学管理模式下的薪酬管理（来源于“经济人”假设）

（二）行为科学与薪酬理论（埃尔顿*梅奥的霍桑试验）

1.马斯洛的需求层次理论

（1）马斯洛需要层次理论的挂要观点

生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求

最低层次的是生理需求；最高层次的是自我实现需求

（2）对薪酬管理的启示

2.赫兹伯格的双因素理论

（1）赫兹伯格的双因素理论的基本观点

两类因素：

一类是能够使员工对工作满意的因素（激励因素）；另一类是员工对工作的不满因素（保健因素）

（2）对薪酬管理的启示

运用薪酬差距可以体现对员工的价值认可，并使之成为激励员工的重要因素。

3.期望理论（费鲁姆）

（1）期望理论的基本观点

M=V*E

M=激发力量，V=目标效价，E=期望值

（2）对薪酬管理的启示

工作任务和责任必须界定明确。

绩效工资一定要足够高，并获得员工的认可。

4.公平理论（亚当斯）亦称社会比较理论

（三）权变理论与薪酬理论

第三节薪酬管理的法律与制度环境

一、劳动工资立法

（一）最低工资保障

1.最低工资保障的含义

最低工资保障是指国家以强制手段规定用人单位支付给劳动者的工资下限，以满足劳动者及其家庭成员基本生活需要的法律制度，是国家对劳动力市场进行干预的一种重要手段。

2.最低工资标准的确定

（二）工资支付保障

1.工资支付的原则

（1）货币支付

（2）定期支付（3）直接支付（4）定地支付（5）优先和紧急支付

2.特殊情况下的工资支付

3.禁止克扣工资

（三）工作时间的规定

1.工作时间：

又称劳动时间，是指法律规定的劳动者在一定时间内从事生产或者工作的小时数，包括每日工作的小时数和每周工作的天数和小时数。

8小时/天，40小时/周。

2.工作日种类

（1）标准工作日，又称标准工作长度，是指法律规定的在一般情况下统一实行的标准工作长度工作日。

（2）缩短工作日，又称缩短长度工作日，是指法律规定的一些从事特殊工作（如矿山井下、高山、有毒有害）的劳动者、夜班劳动者和哺乳期女工等的日工作长度可以短于8小时的标准工作时间。

（3）延长工作日，是指超过标准工作日长度的工作日，即超过8小时的工作日。

适用于从事受自然条件和技术条件限制的突击性或季节性工作，以及一些紧急任务。

（4）无固定工作时间制，是指法律不规定工作时间，只规定周工作时间的工作日制度。

它比较适用于工作性质和职责范围不受固定工作时间限制职工。

例如企业中的高级管理人员、外勤人员、营销人员。

（5）综合计算工作日，是指以一定的时间长度为周期，集中安排工作和休息，但平均工作时间与标准工作时数相同的工作日。

综合计算工作日制度比较适合于以下行业：

交通、邮电、水运、航空、渔业、地质、勘探等。

（6）弹性工作日，是指在周工作时数不变的前提下，在标准工作日的基础上，按照预先规定的办法，由职工个人自主安排工作时间长度的工作日。

3.加班制度

加班是指员工按照企业的要求，在法定节日或公休假日从事生产和工作。

一般每日不得超过1小时，特殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过3小时，但是每月不得超过36小时。

平日加班=150%工资；休息日加班=200%工资；法定假日=300%工资

4.休假制度

二、工资集体协商制度与劳动合同

（一）工资集体协商

工资集体协商制度主要是指职工代表大会与企业代表就企业内部工资分配制度、工资分配形式、工资收入水平等进行平等协商，在协商一致的基础上签订工资协议的行为。

（二）劳动合同

包含与薪酬相关的内容：

（1）薪金数额和支付；

（2）加薪；（3）法定假日和年假；（4）佣金的支付；（5）分享利润和股份；（6）奖金的支付；（7）员工的其他福利。

三、工资指导线制度

（一）工资指导线的含义

工资指导线是指在市场经济条件下，政府为了保证宏观经济目标的实现，依据社会经济发展水平，城镇居民消费指数以及其他社会经济指标来确定工资增长水平、指导工资分配的一种宏观调控形式。

（二）工资指导线的构成

（1）工资增长预警线，也称工资增长上线；

（2）工资增长基准线，也称工资增长中线；

（3）工资增长下线

四、公务员薪酬制度

（一）公务员工资制度

公务员工资，是政府根据按劳分配原则分配给公务员个人的消费品的货币表现。

1.建立公务员工资制度的原则

（1）按劳分配原则；

（2）正常增资原则；（3）平衡比较原则；（4）物价补偿原则；（5）法律保障原则

2.确定公务员工资制度的依据

（1）职责；

（2）贡献；（3）资历；（4）学历；（5）地区环境；（6）其他因素。

3.公务员工资制度主要结构

（1）基本工资；

（2）津贴；（3）补贴；（4）奖金

（二）公务员福利制度

★课后复习与思考

1.确定和调整最低工资标准应考虑的因素包括哪些方面？

2.薪酬表现形式包括哪些方面？

3.实现薪酬管理公平原则的途径有哪些？

第一章薪酬制度

第一节薪酬制度概述

一、薪酬制度的含义

薪酬制度是指依据国家法律、法规和政策的规定以及市场经济的客观规律，为规范薪酬分配行为所制定的系统性准则、标准、规章、实施措施方法和具体分配形式的总称。

二、战略性薪酬制度

（一）战略性薪酬制度的内涵

战略性薪酬制度是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段内、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。

（二）战略性薪酬制度的特征

1.它是与组织总体发展战略相匹配的薪酬决策；

2.它是一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理；

3.它对组织绩效与组织变革具有关键性作用。

（三）战略性薪酬制度的构建

1.公司战略与薪酬战略

成长战略=内部成长战略+外部成长战略：

强调创新、风险承担以及新市场开发

稳定战略OR集中战略：

稳定环境中

收缩战略OR精简战略：

裁员、剥离、清算

2.经营战略与薪酬战略

创新战略：

以产品的创新以及产品的生命周期的缩短为导向的一种竞争战略。

（强调客户满意度和客户的个性化需要）

成本领先战=低成本战略

差异化战略：

客户满意度最为关心

三、传统薪酬制度与现代薪酬制度的比较

（一）传统薪酬战略的内涵及其特点

1.基本薪酬，是员工为企业工作所获得的绝大部分报酬，而其决定因素：

员工所从事的特定的工作；在组织内维持员工薪酬公平性的需要；与市场上、行业中或地区内的其他雇主相比，支付具有竞争力薪酬的需要。

2.加薪

3.可变薪酬，即奖金

4.福利

（二）现代薪酬战略的基本内涵及其主要特征

由于传统的薪酬战略无法适应企业和员工的需要，因此必须根据新的经营环境和企业战略制定新的薪酬战略，这种新的战略就是现代薪酬管理战略。

（1）基本薪酬

（2）可变薪酬（3）福利

现代薪酬战略的特性：

（1）战略性；

（2）激励性；（3）灵活性；（4）创新性；（5）沟通性。

第二节薪酬制度设计

一、薪酬制度的设计目标

（一）吸引和留住人才，激励员工发挥才能；

（二）贯彻组织战略目标，体现组织核心价值观，传递组织意图的信息；

（三）同等的薪酬投入获得更高的薪酬绩效；

（四）促进组织与员工的共同发展，实现组织与员工的双赢目标。

二、薪酬制度设计原则

（一）战略导向原则；

（二）公平性原则；

（三）竞争性原则；

（四）激励性原则；

1.要求组织在薪酬结构上要尽可能地满足员工的实际需要；

2.要求组织在内部各类、各级职位的薪酬水准上，要适当拉开距离，真正体现按能力、按技能、按绩效分配和奖优罚劣的原则；

3.要求组织的奖惩要适度，因为奖惩的力度会直接影响激励效果。

（五）经济性原则。

三、薪酬制度的设计流程

（一）确定薪酬策略（它是由组织文化和组织战略决定）；

（二）明确现状和需求；

（三）岗位分析；

（四）岗位评价；

（五）等级划分；

（六）建立健全配套制度；

（七）市场薪酬调查；

（八）确定薪酬结构与水平；

（九）薪酬制度的实施与修正。

四、薪酬制度的设计方法

（一）工作评价的含义

工作评价，也称为职务评价或岗位评价，是指根据各种工作中所包括的技能要求、努力程度要求、岗位职责要求和工作环境等因素来决定各种工作之间的相对价值的过程。

（二）工作评价技术

1.工作排序法

优点：

简便快捷，容易被员工理解，费用低廉，适合人力资源规划中缺乏时间、人力、资金但结构稳定的小公司；

缺点：

主观性较强，缺乏量化指标

2.工作分类法

优点：

⑴简便易行，易于被员工理解接受；⑵组织内增加了新的工作或原有工作要求发生变化时，很容易在组织的工作等级中找到合适的定位，具有较高灵活性。

缺点：

⑴撰写工作等级说明书相当复杂，而且等级的定义较为抽象模糊，使有些工作的归类比较困难或有一定主观性；⑵该方法是以假定工作因素与工作价值之间存在稳定关系为前提，这可能与实际状况不符而导致分配的不公平。

3.因素比较法

实施步骤：

（1）确定工作要素，一般包括：

智力要求，体力要求，技能要求、工作职责和工作条件

（2）选择标准工作，一般选15-25个标准性工作

（3）将标准工作分要素排序，两种方法：

一是按等级顺序排列标准工作，二是按标准工作排列等级顺序。

（4）将标准工作的现行薪酬分要素配置

（5）编制要素比较尺度表

（6）评价其工作，确定其相应的薪酬

优点：

⑴把各种不同工作中的相同因素相互比较，然后再将各种因素薪酬累计，使各种不同工作获得较为公平的工作评价；⑵此法是用工作说明书建立工作比较尺度

缺点：

⑴因素定义比较含混，适用范围广泛但不精确；⑵因有薪酬尺度的存在，势必受现行薪酬的影响，因此很难避免不公平现象出现；⑶此法建立比较困难；⑷一个或更多的标准工作的职务可能变更或责任加重，这样会使这些标准工作失去代表性作用；⑸工作的比较尺度建立的步骤复杂，难以向职工说明。

4.点数法（薪点法）

实施步骤：

⑴进行工作分析；⑵准备工作说明书；⑶选择待评工作的付酬因素；⑷划分等级；⑸评分；⑹进行工资转换。

5.海氏三要素评估法

（1）海氏评估法的三个维度及其相互关系；

知能、解决问题、应负责任

（2）海氏三要素评估法评估分的确定

岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分

组织中的岗位的分类：

①“上山”型。

此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要，如公司总裁、销售经理、生产管理者等；②“平路”型。

知能喝解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色，如财会、人事等职能人员；③“下山”型。

此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要，如科研开发、市场分析人员等。

第三节薪酬制度调整

一、影响薪酬制度的因素

（一）组织类型与组织的人力资源策略；

（二）组织的规模与组织的支付能力；

（三）组织发展阶段；

一般要经历创业期、成长期、成熟期和衰退期

创业期：

一般是指组织的技术创新和新产品试销阶段——业务提成、奖金、股权激励；

成长期：

为组织的技术、工艺改进和批量生产阶段——较高的固定薪酬；

成熟期：

是组织技术成熟和产品进入大工业生产阶段；

衰退期：

生产规模萎缩，现金流量减少

（四）人力资源策略与满足员工需求

（五）生活水平

（六）薪酬调查结果

二、薪酬制度的调整

（一）薪酬水平的调整

1.薪酬整体调整

薪酬整体调整是指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化、公司整体效益及员工和工龄变化，而对公司所有岗位人员进行的调整。

（1）等比例调整；

（2）等额调整；

（3）综合调整。

2.薪酬部分调整

薪酬部分调整是指定期或不定期根据公司发展战略、公司效益、部门及个人业绩、人力资源市场价格变化、年终考核结果因素，对符合调整要求的职工进行工资的调整。

（二）薪酬结构的调整

（三）薪酬要素组合的调整

【课后复习与思考】

1.请你设计一名销售人员的薪酬方案。

2.试想薪酬制度的实施或遇到哪些问题，应如何解决？

3.试想公司的职能人员，由于管理的职位有限，而且人员素质普遍较高，有没有其他薪酬制度可供选择？

第二章薪酬水平

第一节薪酬水平概述

一、薪酬水平的含义

它是指在一定时期内，某一领域员工薪酬的高低程度。

货币薪酬只是名义薪酬，不能真正反映员工的薪酬水平和生活水平。

实际薪酬才真实地反映了员工的薪酬水平和生活水平。

实际薪酬=货币薪酬/物价指数

二、影响薪酬水平的因素

（一）组组薪酬水平的外部影响因素

1.经济发展水平和劳动生产率（重要决定因素）；

2.劳动力市场的供求状况；

3.政府的政策调节

⑴直接调节：

专门用于调节组织薪酬水平及其变动的，如最低工资法、反歧视工资法；

⑵间接调节：

不是专门调节薪酬变动，而是运用调节其他经济行为和社会行为的政策。

4.工会和行会的作用；

5.物价变动；

6.地区差异

（二）组织薪酬水平的内部影响因素

1.经济效益（最重要因素）；2.员工配置；3.薪酬分配和支付形式

三、薪酬水平决策的类型

（一）市场领先型决策；

（二）市场追随型决策=市场匹配决策（最为通用的薪酬策略）；

（三）市场滞后型决策=成本导向策略；

（四）混合决策

四、薪酬水平的作用

（一）吸引、保留和激励员工；

（二）增强组织的实力；

（三）提高组织形象。

第二节薪酬水平外部竞争性与差异性

一、薪酬水平外部竞争性的含义与作用

所谓薪酬水平的外部竞争性，是指一个企业薪酬水平在劳动力市场中相对位置的高低以及由此产生的企业在劳动力市场上人才竞争能力的强弱。

薪酬水平外部竞争性对企业的影响体现在以下几个方面：

（一）对吸引、保留和激励员工具有重要作用；

（二）对于员工的激励作用明显；

（三）能有效控制成本；

（四）有利于树立企业外部形象

二、薪酬水平差异性的含义与形式

含义：

一是指组织之间员工的薪酬差异，另一个指组织内部各个工作岗位、职务和工种之间存在的员工薪酬差异。

薪酬差异形式;

（一）垄断性薪酬差异：

是由于不同质的劳动力之间的流动受阻而产生的薪酬差异。

这种差异主要表现为行业和职业差异

1.人为垄断性薪酬差异（主要原因为外部原因，也可以称之为制度性原因）

2.自然垄断性薪酬差异，也称为租金性薪酬收入）

（二）补偿性薪酬差异：

也称为岗位性薪酬差异，是指由于工作条件和社会环境等外在因素导致的劳动者薪酬差异

（三）竞争性薪酬差异，也称为技能性薪酬差异，是指在劳动力和生产资料可以自由流动，劳动力市场充分竞争的情况下，由劳动者的专业技能差异而导致的收入差异。

第三节薪酬调查

一、薪酬调查的含义与功能

（一）薪酬调查的含义

广义的薪酬调查对外是指收集在产品、劳动力市场上竞争的相关企业的薪酬数据，并对此数据进行统计分析的系统过程。

对内是指员工薪酬满意度调查的系统过程。

（二）薪酬调查的功能

1.为企业提供薪酬调整的依据；

2.为企业新岗位的薪酬定位提供依据；

3.估计竞争对手的人力成本。

二、薪酬调查的程序

（一）确定薪酬调查的目的；

（二）确定薪酬调查的职位；

（三）确定薪酬调查的企业范围；

（四）确定调查的薪酬信息；

（五）确定调查的时间段；

（六）确定调查的渠道；

（七）设计薪酬调查的问卷并实施调查

（八）整理调查问卷，统计调查结果。

（九）分析调查结果；

（十）撰写调查报告

三、薪酬调查的方法

（一）文案调查法，也称为资料查阅法、间接调查法、资料分析法或室内研究法。

它是利用企业内部和外部各种现有的信息、情报，对调查内容进行分析研究的一种调查方法。

（二）访谈法，信息的可信度和可靠度都很高，但成本高，样本量小

（三）问卷调查法，成本相对较低，样本数量大

四、薪酬调查结果的应用

（一）检查组织薪酬现状的合理性；

（二）确定合理的整体薪酬水平；

（三）确定合理的薪酬结构；

（四）确定合理的各岗位薪酬水平；

（五）薪酬调查报告使用策略：

须注意的问题有以下几个方面：

1.薪酬调查报告是否最新；

2.薪酬调查报告范围是否合适；

3.市场薪酬调查结果的可参照性；

4.薪酬调查内容是否完备；5.数据的收集方法和处理方式是否合理；6.每年参加调查的对象是否一致。

【课后复习与思考】

1.薪酬调查的含义是什么？

2.薪酬水平的外部竞争性的作用体现在哪些方面？

3.薪酬调查的方法有哪些？

第三章薪酬结构

一、薪酬结构的含义

薪酬结构，是指在同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的排列形式。

二、薪酬结构的构成

（一）薪酬等级；

（二）薪酬等级区间

（三）薪酬区间中值；

（四）薪酬变动比例（区间变动率）；

（五）薪酬等级的交叉与重叠；

（六）薪酬等级级差

三、影响薪酬结构的因素

（一）外部因素

1.文化与风俗习惯，美国文化是强调个人主义；而日本文化是典型的集体主义。

2.市场竞争压力；

3.政府政策、法律和法规

（二）组织因素

1.组织战略；

2.工作设计

功能型组织：

强调的是自上而下的严密行政管理体制，清晰的责任体制，以及技术与业务的专业化；

流程型组织：

是以顾客满意度为导向来确定价值链，由产品中心转向流程中心，强调部门间的合作以及团队间的工作；

时效型组织：

追求以最快的速度把新产品和服务推向市场，并强调对商业环境迅速变化的适应能力，具有项目驱动性；

网络型组织：

通过内部和外部的合伙人以及合作协议的具体商定来确定。

3.人力资源政策

（三）员工的接受程度

第二节薪酬结构设计

一、薪酬结构设计的目标

（一）对管理者产生激励效果；

（二）体现出薪酬支付的客观标准；

（三）展现企业结构与具体管理模式；

（四）促进企业的变革与发展；

（五）对企业有增值作用

二、薪酬结构设计的原则

（一）战略导向原则；

（二）内部一致性原则；

（三）外部竞争性原则；

（四）经济性原则；

（五）激励性原则。

三、薪酬结构设计的特点：

（一）保持薪酬结构的合理差异性；

（二）使薪酬结构富有弹性，应注意的问题：

1.合理确定总薪酬中固定薪酬与变动薪酬的比重，寻找最适合本组织战略要求的弹性区间（变动薪酬浮动幅度的上线限）；

2.合理确定组织薪酬形式的组合方案，尤其要注意选择适合组织性质特点的利润分享激励型薪酬形式；

3.要有科学的绩效评估系统和严格的考核管理；

4.数目较多的薪酬等级层次、较小的薪酬级差和复合型职薪工资标准（一职数薪且不同职之间薪酬交叉）；

5.应建立健全薪酬调整制度，规范晋级、工资标准调整等行为。

四、薪酬结构设计的程序

（一）薪酬政策线的制定；

（二）薪酬等级的确定，考虑因素：

（1）企业的规模、性质及组织结构；

（2）工作的复杂程度；

（3）薪酬级差。

（三）薪酬等级范围的确定

五、薪酬结构的调整

（一）增加薪酬等级；

（二）减少薪酬等级，优点：

第一使组织在员工薪酬管理上具有更大的灵活性；第二适用于一些非专业化的、无明显专业区域的工作岗位和组织的需要；第三有利于增强员工的创造性和全面发展，抑制员工单纯为获取高一等级的薪酬而努力工作的倾向。

（三）调整不同等级的人员规模和薪酬比例，目的：

一是降低薪酬成本；二是增强组织内部的公平性；三是加大晋升和报酬激励

第三节宽带薪酬结构设计

一、宽带薪酬的含义

宽带薪酬通常是企业实行的相对比较多的薪酬级别合并压缩减少成几个级别，同时扩大每一个薪酬等级的覆盖面和薪酬浮动的范围，形成一种宽波段薪酬体系，简称宽带薪酬。

二、宽带薪酬结构的功能

（一）能支持扁平型组织结构；

（二）能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高；

（三）有利于职位轮换；

（四）有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变；

（五）有利于推动良好的工作绩效。

三、宽带薪酬结构的设计过程

（一）以人力资源战略为基础制定宽带薪酬战略；

（