苏宁易购的物流体系整合后的1.docx

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苏宁易购的物流体系整合后的1

3.1.苏宁物流网络概述

3.1.1.苏宁物流体系简介

2007年苏宁第一个第三代物流基地在杭州落成，2008年苏宁南京总部--雨花物流基地投入运行，苏宁的第三代物流基地经营模式在不断优化中正式成型。

到2015年，苏宁将投资约120亿，在全国建设60个现代化的大型物流基地。

至2012年7月已陆续建成杭州、南京、北京一期、沈阳、成都、无锡、合肥、天津等8个物流基地。

根据今天的公告，长春、哈尔滨、包头、济南、青岛、盐城、宿迁、杭州、南昌、福州、厦门、武汉、广州、中山、贵阳等15个物流基地在建。

 2012年，苏宁将基本完成全国60个大型物流基地项目的选址。

2012年3月份，南京小件商品自动分拣仓库的投入使用，拉开了苏宁加快建设小件商品仓库的序幕，全国规划了12个。

物流是苏宁持续成功的核心竞争力，苏宁始终坚持“在准确的时间把准确的货物送到准确的地点”的核心理念，为消费者提供高品质的服务体验。

持续推进平台开放、资源整合，面向内外部顾客；加大智慧化、专业化，广域覆盖、纵深密集能力建设，打通整体服务价值链，苏宁坚信这是世界级企业的基石！

苏宁物流在中国大陆市场建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络体系，依托SAP/ERP、WMS、DPS、TMS、GPS等先进信息系统，实现了长途运输、短途调拨与零售配送到户一体化运作，建立了收、发、存、运、送的供应链管理信息系统，所有物流信息通过系统在线上、线下之间精准传输，同步将顾客购买的商品优质、快速、满意地送到配送区域内任一地点。

3.1.2苏宁的供应链概述及分析

1.、传统的苏宁供应链管理模式

苏宁传统的供应链管理模式是淡季订货、反季节打款。

1990年空调当年的产量为24万台，生产厂家约50家，价格高。

苏宁在进行市场选择后，采用市场渗透的策略，低价吸引消费者，这就促使苏宁找寻更便宜的货源。

由于空调销售存在淡旺季，空调的生产也具有鲜明的季节性。

旺季的时候，工厂的生产能力不足，无法及时供货，苏宁打款扶植生产商，保证了货源充足；淡季的时候，订货量急剧减少，工厂的生产能力又被闲置，急需生产抵消固定资产折旧，苏宁订货的举动，既保证了空调的低价位又维持了和供应商的良好关系。

2、供应链管理信息化的试水

随着业务量的增加，传统的经营方式已不能满足苏宁自身的发展，信息化的技术成为支持其发展的一个重要手段。

2000年苏宁开始确定战略，走向全国连锁发展，将重点放在两个方面：

第一、企业组织架构业务流程的再造；第二、在前者的基础上，实施ERP系统。

在组织、流程和信息系统的支撑下，苏宁开始向全国发展。

并逐步摸索连锁发展的一些管理方法和经营手段。

在ERP系统上线之前，因为各地库存信息无法做到实时共享，经常会发生库里已经没有货了，前台店面却在不了解这个信息的情况下依然开票销售的情况；ERP上线之后，苏宁采购、销售、库存的实时协同问题得到解决。

3、供应链管理的进一步改善

2004年年初苏宁启动了基于B2B的供应链管理项目，力图通过与供应商和独立核算的分、子公司之间实现网上“标准”的业务管理、网上“便捷“的账务结算功能以及提高相互数据交互的“透明化“，达到提高企业内外部供应链管理水平。

在ERP系统刚刚启用的时候，这条通道的效率可能并不太高，经常会发生堵车或是路灯坏了的情况。

而当信息系统平台建立后，这条通道的效率得到了加大的提升，供应商可以直接向在线的客服提出问题，苏宁再通过专门组织的团队作出回应，比如操作问题或者其他的一些问题，而对于那些实现B2B系统直连的大型供应商而言，连输入用户名及密码的工夫都不用，当实现系统的对接之后，对方可以直接在系统上看到苏宁的采购订单，信息实时展现，苏宁和供应商之间实现了双赢。

4、全程的供应链管理体系

全程供应链，是指端到端，从客户开始到客户结束，不仅包括与供应商之间，也包括企业内部以及与下游消费者之间的环节。

如果通过信息系统来支撑全程供应链，就意味着苏宁的信息系统，不仅仅只是指上游的B2B系统，还包括内部的ERP系统、下游的B2C以及后续实施的CRM系统、HR系统、财务共享中心系统等。

2009年开始苏宁每年开新店超过200家，物流配送网络的建设成为苏宁供应链管理中不容忽视的问题。

苏宁在全国建立了由区域配送中心，城市配送中心、转配点组成的全国三级物流网络体系，依托WMS、DPS、TMS、GPS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作。

另外，苏宁在全国大力建设以机械化作业、信息化管理为主要特征的第三代物流基地，集物流配送中心、呼叫中心、培训中心、后勤中心等于一体，成为苏宁大服务与大后方平台。

苏宁已经完成了信息化系统和实体物流基地的完美对接，全程的供应链管理将对苏宁现在乃至以后的发展起到至关重要的作用。

5.厂商之间的B2B对接  

  三星、海尔等供应商可以随时进入苏宁的ERP系统查看自己产品的销售进度和库存情况，同时，利用苏宁与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品。

  苏宁的ERP信息平台的建设不仅针对内部，也对供应商开放。

苏宁目前有数量众多的零售终端门店及供应商，供应链运作相当复杂。

对于下游业务，苏宁需要通过分布在全国的门店，将商品销售给最终消费者；对于上游业务，苏宁同时从商品、采购计划、订单、收发货、结算对账、信息交流等多方面需要和供应商进行沟通，包含物流、资金流、信息流等交叉作业。

因此，供应链上的每一环节增值与否、增值的大小都会成为影响苏宁、以及上游供应商各自的竞争能力。

  最初，苏宁与三星分别拥有各自独立的信息化系统，当时的合作模式是：

三星根据苏宁的订单供货，至于销售的情况只能在月度或季度对账时才能了解。

这样造成的直接结果是，热销的产品缺货时往往不能及时补货，而滞销的产品只能在库房中慢慢贬值。

  为了弥补上述的缺陷，苏宁通过B2B信息化技术直接与供应商进行对接。

据苏宁信息部何丹涛介绍，三星、海尔、摩托罗拉是最早与苏宁电器进行B2B对接的供应商，这些供应商可以随时进入苏宁的ERP系统（通过苏宁的一个公共平台实现双方ERP系统的对接）查看自己产品的销售进度和库存情况，减少业务沟通成本和劳动强度。

同时，利用苏宁与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，供应链在这种循环当中得到完善。

  正因如此，LG、三星的客服在第一时间就掌握了其商品用户的信息，可以及时按照各自品牌的要求对用户进行回访，更好地完善售后服务环节。

3.1.3、苏宁物流配送模式

一、.五年前，苏宁电器大张旗鼓地采购了200辆轻卡，宣布自建物流体系。

之后，送货的及时率有了很大提高，不及时率由原来的千分之八左右降为现在的千分之二。

同时，管理成本费用也有大幅度降低,例如一台冰箱从北京运到四川，如使用第三方物流，至少需要100元的费用和三天时间，还要面临运输途中的损耗风险，而易购共享苏宁电器仓储配送网络，可以直接就近配送，实现半日达，这远不是100元钱的差距。

但是，家电零售业的运力需求淡旺季差别很大，如果匹配适应平时销售需求的车辆，旺季时就很难有足够的配送队伍供使用；如果配够旺季的运力，在平时又是一种浪费。

针对这一问题，苏宁采取了自备车和外包相互补充的模式。

对苏宁不采用第三方物流的分析：

就以我们重庆交通大学来说，我们每天的快递运送量将近400件，而运送这些快递的基本上是申通、韵达、圆通等专门的快递公司，很少有苏宁的。

虽然我们的新校区处在郊区，但是临近的小镇都有各个快递公司的接收点，可见这些快递公司的纵向深入程度。

这就有利于采用物流物流外包的淘宝等店，郊区人口也是消费者的一大类，尤其是对这种物质水平高于交通水平的消费者来说，出行的不便使其更愿意选择线上体验，线上购买。

苏宁的云商模式中提出希望最后一公里配送完全要依靠自建团队来完成，最后一公里配送虽然使消费者能够直接与苏宁接触，及时解决用户退换货的问题，增加客户体验。

但是苏宁本身物流的纵向覆盖面建设却不够。

在配送环节可能就不够灵活，配送效率也会比较低。

因此，面对这些消费者，苏宁除了要加强自己的线上前端商品展示效果，同时也要使自身的物流覆盖域纵向加深。

否则很可能会流失一定数量的潜在消费者。

物流覆盖域广，是苏宁出于自身发展的一个规划，同时也应注意物流服务面积要横向广，纵向深，这才是与苏宁要增加客户体验、主攻服务质量的目标相符合。

苏宁不同于淘宝只是提供一个交易平台，他依借苏宁电器实体店本身已有的品牌效应，开始发展自己的线上交易平台苏宁易购。

苏宁易购可以借助苏宁电器自身原有的物流资源，为线上用户提供不同的配送方式。

这对苏宁来说，既是他本身的一个优点，同时也是一个硬伤。

淘宝作为一个交易平台，即使在物流配送环节出现问题那也是商家及第物流的问题，不影响自身。

但是苏宁不采用物流外包，自己建造物流基地，首先物流基地的建设成本就很高，其次一旦物流效果没有其本身宣传的那么好，用户就会把这种对物流的不满意加入对商品本身的评价及苏宁品牌的评价中.（红色的部分用解释的字体）

苏宁的物流配送流程以财务为中心，将营销、物流和采购等统一在一个平台之下。

在这个平台下，POS机的收款信息能立刻传到配送中心，由配送中心作出反应，产生配送指令。

无论是苏宁电器的自备车辆，还是外包车辆，在完成一项任务前，都要先到信息大厅办理出库手续，领取出库单。

然后去库房提货、送货。

完成该项指令后，还要到信息大厅核销该项任务。

苏宁物流在中国大陆市场建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络体系，依托SAP/ERP、WMS、DPS、TMS、GPS等先进信息系统，实现了长途运输、短途调拨与零售配送到户一体化运作，建立了收、发、存、运、送的供应链管理信息系统，所有物流信息通过系统在线上、线下之间精准传输，同步将顾客购买的商品优质、快速、满意地送到配送区域内任一地点。

配送中心的作业流程

二、对于易购物流来说，它更多的是依赖苏宁电器。

大家电配送上，易购共享苏宁电器配送仓储网，可直接就近配送；小家电配送主要补齐空白覆盖点。

线上配送小家电、图书、百货等方面的物流，是苏宁当前及今后一段时间重点整合对象。

易购物流已改编为网状结构：

干线部分，货物将从中心仓发送到配送点；最后一公里，则是将货物从苏宁配送点送到消费者手中，苏宁称之为“毛细物流”。

易购也在全国建了8个物流基地、5000个配送点。

易购的特色在于小件配送，除共享苏宁电器大家电配送网络外，还共享原有物流中心，并建设自动化仓库和小件配送点，实现门到门的服务。

易购已在全国布局自动化仓库体系，南京的自动化仓库已经投入运营。

到2013年，将实现10个城市的自动化仓库布局。

未来苏宁将继续增加物流基地数量，并在12个城市建立“中心仓”及若干储备仓，建90~100个配送分中心，覆盖半径100~150公里，配送时间缩短至半天到一天。

3.苏宁易购现有仓库及服务覆盖范围：

苏宁易购目前在全国有十个始发仓库，分别是：

南京、北京、上海、广州、沈阳、成都、武汉、西安、杭州、深圳。

其中南京、北京、上海、广州四个仓库提供全国发货服务，沈阳、成都、武汉、西安四个仓库分别提供东北、西南、华中、西北片区发货服务，杭州仓库提供浙江省发货服务，深圳仓库提供同城服务。

系统会根据实际库存情况为客户选择发货库房，已确保客户能更快收到订购的商品。

仓库

覆盖区域

南京

东北、华北、华东、华南、华中、西北、西南片区

北京

东北、华北、华东、华南、华中、西北、西南片区

上海

东北、华北、华东、华南、华中、西北、西南片区

广州

东北、华北、华东、华南、华中、西北、西南片区

沈阳

东北片区

成都

西南片区

武汉

华中片区

西安

西北片区

杭州

浙江省

深圳

同城

因发货仓库不同，货物配送到客户手中的配送时间会有所不同，提交订单后系统会提示客户准确的配送时间。

二、配送服务承诺

1、配送的定义：

　　当日12:

00-18:

00生成的订单，次日上午14:

00前配送完成；

　　当日18:

00-次日12:

00生成的订单，次日22:

00前配送完成。

2、商品与小件商品的定义：

分类

商品类别

大件商品

台式电脑、电视（21寸以上）、空调、冰箱、洗衣机、热水器、厨房电器等

小件商品（三边和<=100cm或单件不超过10kg）

手机及其配件、数码影像及其配件、播放器、耳机、汽车用品、电子教育、电玩游戏、收录设备、笔记本及其配件、办公设备及其耗材、网络设备、音响、书籍、乐器、厨房小电器、饮水设备、小电器、个人护理、日用百货等

三、苏宁大小件商品配送

1、小件配送服务持续创新

围绕小件配送的运作流程和服务标准，在全国共建成10个小件配送中心，配送总量5000多万件。

通过引进航空、陆运代理加强干线运输建设；自建城际干3线，提高了运输时效，调拨时长缩短1.5天。

采用运输服务商的EDI直连管理，实现了运输商品的及时跟踪。

网购商品的配送使服务链从门店延伸至物流仓库和消费者家庭，我们创造性地提出了“最后一公里”的物流配送理念，提高了小件配送的安全性，运用自身的毛细物流体系，避免了第三方物流配送过程中漏件、换件、少件等恶劣现象，确保安全、准确配送。

目前已完成了1300个快递点的布局，覆盖全国330个大中小城市。

整合内部资源，在原有物流网络基础上，依托苏宁实体门店推行“全门店自提”，并加强毛细物流建设，为小件商品配送成立了单独的快递配送队伍，使得配送服务更快捷、更安心。

2、大件物流存运能力稳步提升

成功启用成都、无锡、合肥、天津物流基地后，苏宁在全国已拥有8个第三代物流基地、89个配送中心、200多XD，覆盖全国330个大中小城市。

大件仓储方面，全方位采用SAP/ERP系统、WMS库存管理系统、RF技术等，梳理物流基地的功能区布局，优化作业动线和货架层高等立体库的标准，提高了仓储运作效率。

采用多层立体机械库货架将使相同仓储面积下库存数量相比传统库存方式提高一倍，自动作业机械的使用将使装卸货效率提高三倍左右，标准化操作将使坏机率削减90％，WMS库存管理系统对机械操作的自动管理将使进货和出货的差错率几乎为零，大件商品配送半径辐射周边150公里范围以内的子公司。

在全国大中城市建立了以区域物流中心为核心的仓储和长途运输网络，辐射半径350公里内所有连锁终端；在每一个进入的城市建立零售配送中心和远程配送点，承担顾客购买商品零售配送到户的终端，平均配送半径达80—150公里。

1天内实现体系内跨区域、跨DC的及时调拨，满足商品从供应商到配送中心再到顾客的需求。

3.2苏宁云商物流面临的挑战

3.2.1苏宁云商供应链面临的挑战

2月21日消息，苏宁云商副总裁孟祥胜在苏宁2013新战略发布会上表示，苏宁云商此次战略调整中，商品经营最大的变化是，未来苏宁线上线下实现采销统一管理。

苏宁方面认为，采购上，易购和苏宁电器在某些方面存在分离，不能体现出规模采购优势。

未来和集团统一采购后，将整合成为一个大的采销平台。

整体来看，苏宁易购仍将保持独立运营，但更加注重供应链的线上线下协同。

苏宁升级组织架构，实现采购双线统一，所有线下门店与网上商城的商品将联合采购统一协调管理。

更大的采购规模，也就意味着在采购议价中有更多的话语权，苏宁联合采购的成本优势更加凸显。

然而，要想完美地实现统一的采销系统管理，则要求企业的供应链管理中的信息平台必须做到高效、全面，供应商、企业、客户的信息必须能够准确地传达和共享。

这就是我们谈到的供应链管理中的“长鞭效应”。

  企业在竞争中最直接刺激消费者的手段之一就是各类营销活动的投放，比如折扣、赠品、返现等，在本质上这些都是让商品价格发生波动，从而在短期内吸引消费者购买欲望的行为。

  这通常是我们看到企业最表层的一面，然而真正使企业战胜对手的却是那些幕后的力量，也就是供应链之间的竞争：

企业和上游供应商之间的默契配合、无缝对接，从而使货品流畅运动，才能真正完成商品在最后销售环节的“惊险一跃”。

  像苏宁这样的零售商正是意识到：

销售总会伴随着库存，合理的库存管理不仅可以消除不必要的物流成本、人工成本以及资本价值占用，更为重要的是，能够为一线销售环节提供快速响应的可能，并消除因脱销而产生的顾客流失。

而如果零售领域的信息不稳定，或者传递不及时，就会给上游供应商制造灾难。

供应链管理中有个著名的术语，叫做“长鞭效应”，是指信息流从最终消费者向上游最原始供应商传递时，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐误解、放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，而制造商和零售商之间就是典型的长鞭效应的“头部”和“尾部”。

  消除长鞭效应需要多种方法共同配合，最核心的就是要实现供应链成员之间的信息共享。

为了提高销售与库存之间的高效衔接，作为零售端的苏宁与处于上游制造端的三星、海尔、摩托罗拉、LG等制造商，利用ERP信息技术创造供应链管理的透明度，相互之间的数据对接，可以有效控制订单、缩短订货周期、降低物流各环节中的不确定性。

这种利用物流信息技术的方式，还可以在沃尔玛身上找到共鸣：

在沃尔玛供应商指南版本的变迁中，我们看到每次的合作要求，都是在考虑如何更有效地与上游供应商之间实现高效率合作。

  当然，要想使物流信息技术手段发挥更大效用，一定规模的区域物流（配送）中心必须也要跟上步伐，这样才能将商品的物理空间和时间安排得有时有序！

苏宁云商信息系统的构想

采销系统一体化的分析

物流成本的影响：

物流运输成本在采购成本中占了很重要的一部分。

通过采购双线统一，苏宁云商统一发车，统一去一个供应商去采购货物，又因为更大的采购规模，单位物流成本明显降低。

城市配送中心选址的影响：

苏宁云商更注重消费者线上下单，线下体验，所以，而双线采销系统的统一，商品的大件小件的细分，以及商品的畅销程度，人流量大小，都影响着配送中心的选址。

物流信息流的影响：

苏宁云商建立了共享的信息服务平台，对顾客发出的订单进行本地化搜索，提供最快最精准的物流服务，既能得到顾客的肯定，同时又节省了物流成本。

退货物流的影响：

苏宁云商对线上和线下的用户都实现了本地化的营销方式，又基于“最后一公里”物流配送理念，顾客在收到产品时，若对产品不满意，则可以直接退货，方便了顾客，同时也加快了物流配送的效率。

3.2.2苏宁云商线上线下配送的融合

一、.苏宁重庆物流的配送网点简介

作为苏宁在巴渝地区的“大后方”，拥有全套机械化和高科技装备的苏宁重庆物流基地，借助重庆打造中国西部地区物流中心和国家级物流枢纽城市的天时地利优势，承接苏宁在巴渝地区的跨省配送任务。

苏宁重庆物流基地还承担四川达州、湖北恩施、利川等地区的家电配送服务，辐射范围超过300公里，而门店自提类商品的辐射范围更将涵盖整个重庆，成为名副其实的巴渝家电物流“大后方”和巴渝首个跨省配送枢纽。

苏宁电器重庆物流基地位于重庆市北部新区翠云组团，紧邻嘉悦大桥、金开大道、内环快速路等多条城市主干道，距市中心仅23公里。

一期物流基地占地面积135亩，规划总建筑面积11万多平方米，苏宁重庆物流基地建成后，仓库符合面积将达到90000平方米，共有2万多个仓位，大件商品存储能力30万台套，日作业能力近5万台套，可支持超过150亿元的销售。

   据悉，有了重庆物流基地的强力支撑，苏宁将再次提升巴渝地区的连锁拓展步伐：

截止2012年，苏宁在重庆地区店面数量已经突破50家，实现了大重庆范围80%以上片区的覆盖。

今后，重庆苏宁还将继续围绕提升顾客购物体验，继续完善连锁网络。

在主城，目前重庆苏宁已经在解放碑、江北、南坪商圈拥有了3家旗舰级卖场。

随着重庆市轨道交通网络的五大商圈全覆盖，苏宁旗舰级卖场布局也将随轨道交通同步提速，市民享受旗舰级购物体验也有了快速通道：

在沙坪坝商圈，重庆苏宁正筹划一家体量与观音桥、解放碑旗舰店同等规模的卖场，彻底填补沙坪坝商圈超大店的缺位。

在杨家坪商圈，苏宁也将有另一大店落成，实现杨家坪商圈多店协同作战的局面。

在区县，苏宁将采取旗舰店与常规店并进的举措。

在2011年底万州新城路旗舰店开业后，苏宁将在龙年期间，选择永川、江津、长寿、涪陵等重庆周边区域中心城市，继续新开区域旗舰店，让周边区县市民买家电，拥有在解放碑、观音桥等中央商圈同样的购物体验。

在渝东北和渝东南，继2011年9月苏宁率先进驻黔江后，龙年还将进驻酉阳、秀山等区域，率先实现渝东南片区的覆盖，在渝东北，奉节、云阳、梁平等区域也将都有苏宁的连锁店。

在2012年底，苏宁店面数量将突破60家，明年春节不管是外地市民回渝还是重庆市民买家电，选择将会更多，产品也会更丰富。

二、.苏宁重庆物流配送图

大件商品和长尾商品的配送

位于西南片区的苏宁区域配送中心，主要负责的是：

1.城市配送中心的畅销品补货

2.长尾商品的整合运输

3.畅销商品的采购与仓储

4.长尾商品的采购和仓储

苏宁重庆配送中心，主要负责的是：

1.畅销商品的仓储

2.大件商品的配送

3.长尾商品的末端配送

三、苏宁重庆的线上线下物流融合分析

首先，就苏宁线上线下的配送仓储来说，苏宁易购之前小件商品是采用自己的配送中心，在线上线下的小件配送中，增加了物流配送环节和仓储成本，通过现在苏宁云商的线上线下采销系统的一体化，苏宁线上线下无论大件小件商品都采用同样的仓储配送中心，同时，利用苏宁云商整合的线上线下的信息平台，苏宁线上线下物流配送更加有效地结合在一起，节约了苏宁的配送成本。

苏宁线上线下物流配送的融合的步骤：

苏宁采用线上线下共享的网络信息平台，线上线下的顾客通过对商品的了解，发出订单，订单信息通过网络平台的整合，把配送信息如买家地址、订购的商品种类、大小等反馈给苏宁重庆物流配送中心，配送中心再根据不同的配送信息制定成本最低的配送方式和配送路线。

线下顾客如果买的小件商品，则可到苏宁线下门店自提即可，若线下顾客购买的是大件物品，同时线上顾客订的也是大件商品或者长尾商品，则在大件商品和长尾商品的配送中，采用线上线下共同配送的方式。

即融合线上线下的配送需求，采用MilkRun的配送方式，把线上线下顾客的订单信息通过网络平台的整合，设计合理的路线，再配送到家。

通过对线上线下信息流、物流的融合，充分地利用了苏宁的信息和物流系统，不仅提高了苏宁的信息反馈速度和物流配送效率，而且还大大节省了物流配送成本，从而增强了苏宁在物流配送这方面的竞争力！