企业文化制度.ppt

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第第33章章企业制度文化企业制度文化3.1企业制度文化概述3.2企业领导体制3.3企业组织文化3.4企业管理文化复习与思考学习目标企业制度文化是一种约束企业和员工行为的规范性的文化，主要包括企业领导体制、企业组织文化、企业管理制度。

其作用在于规范职工的行为，促进公司或企业的发展，实现“以人为本”。

通过本章的学习，主要掌握企业制度文化及其企业领导体制、企业组织文化、企业管理制度。

3.1.13.1.1企业制度文化含义企业制度文化含义企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给予一定限制的文化，即是一种来自员工自身以外的、具有强有力的行为规范的要求。

企业工艺操作规程、厂规厂纪、经济责任制、考核奖惩制等都是其内容。

虽然如此，但其主要内容仍是企业领导体制、企业组织文化和企业管理制度三个方面。

企业领导体制是企业领导方式、领导结构、领导制度的总称，其中主要是领导制度。

企业组织机构是指企业为了实现企业目标而筹划建立的企业内部各组成部分及其关系。

企业管理文化是企业为了求得最大效益，在生产管理实践活动中制定的各种带有强制性义务，并能保障一定权利的各项规定或条例，包括企业的人事制度、生产管理制度、民主管理制度等一切规章制度。

它作为职工行为规范的模式，能使职工个人的活动得以合理进行，同时有成为维护职工共同利益的一种强制手段。

在企业制度文化中，领导体制影响着企业组织机构的设置，制约着企业管理的各个方面。

所以，企业领导体制是企业制度文化的核心内容。

卓越的企业家就应当善于建立统一、协调、通畅的企业制度文化，特别是统一、协调、通畅的企业领导体制。

3.1.23.1.2现代企业制度的比较研究现代企业制度的比较研究现代企业制度是以产权关系为基础和核心的，可以分为独资企业形态、合伙企业形态和公司企业形态，主要指公司企业形态。

公司制企业管理机构是由股东大会、董事会和经理层组成。

但是，由于资本结构以及文化传统等不同，欧美模式和日本模式是有较大区别的。

从股东大会来看，在欧美国家，由于股东分散性，所以，股东大会的作用十分强大，特别是对公司经营权影响极大。

由于公司决策机构和经营机构的分离，所以，一方面公司所有者与经营权的制约关系会得到加强，另一方面往往会带来决策程序过多、效率下降。

而在日本公司，法人大股东所持的股份比重很高，其意见往往就是股东大会的意见。

由于他们持股的目的是为了企业的联合和发展，所以，他们对公司的决策意见一般不投反对票。

法人股东之间建立了一种相互信任关系。

在日本，决策与经营的相对统一，使公司的运作效率得到了大大的提高。

从董事会来看，欧美模式和日本模式的区别表现在：

在董事会成员构成中，美国公司外部董事多，董事会成员少。

而日本公司董事主要来自公司内部，董事会成员多，高级管理人员都是专务董事、常务董事和董事。

在董事会权利结构中，美国公司的董事会研究和制定政策，由经理层组织实施，两者的权责是分明的。

在日本公司中，由于董事并不是所有者的代表，而是一种地位、权力和身份的象征。

所以，公司的领导权掌握在经营者手中。

此外，董事和经理往往又是合一的。

在董事会成员的等级中，美国公司董事会只有董事长和董事两级。

而日本公司的董事顺序是：

会长社长副社长专务董事常务董事董事。

这更是反映了日本的董事是一种地位、权力和身份的象征。

在现代企业制度的运作中，如果经营者听命于股东，代表股东利益，则势必形成股东利益与公司利益的矛盾，妨碍公司的长期发展；如果经营者受制于职工，以满足利益最大化为目标，则也会形成职工利益与公司长期利益的矛盾；如果经营者代表公司利益，以公司发展为宗旨，则就能够把公司、股东、职工三者利益统一起来。

公司发展了，股东和职工的利益也就得到了相应的满足。

在日本公司制模式中，经营者代表公司利益，为公司的发展而努力工作，促进了日本经济的高度发展。

此外，在欧洲发达国家的公司制度模式中，还存在着股东大会下的监事会和董事会的“双重董事会”。

这以德国最为典型。

在这一模式中，监事会主要制定公司政策，决定公司重要业务活动，监督董事会，行使对公司的管理权。

这实际上是行使美、日公司制中董事会的职能。

而董事会则作为一个专门委员会执行监事会的决议，具体地管理公司业务，类似于执行机构。

而日本公司中的监事会权利和功能较弱，其监督功能在很大程度上由法人股东来行使。

所以，股份公司运行的最大特点是股东大会、董事会和经理层之间形成相互独立又相互制约的关系。

制衡关系如果设置不科学，则容易形成权利制衡中的阻滞效应，最终会贻误公司的发展。

在日本模式中，由于法人持股，进而决定了董事会、监事会和经理层趋于一体化，所以，此模式较好地解决了公司权利制衡中所存在的问题，有着较高的运作效率。

实际上，这一模式是日本政治体制的一种反映。

在日本政权制度中议员和政府官员是合二为一的。

所以，日本的这一模式在运行中如果缺乏高超的技巧和协调手段，往往会造成危险。

伴随着企业改革的深化和制度创新，我国依据公司法建立了有限责任公司和股份有限公司。

其治理机构由股东会（国有独资公司除外）、董事会（或执行董事）、监事会和总经理组成，实行董事会领导下的总经理负责制。

股东会是会议性的权力机构；监事会是监督机构；董事会作为常设的权力机构和决策机构，实行集体领导；总经理在董事会的领导下主持公司的日常事务。

在新的企业治理机构中，企业党组织除了继续搞好自身的建设外，依照法定程序，通过担任行政工作发挥政治核心作用；公司员工或通过参加董事会、监事会，或通过参加职工代表大会（国有公司）的形式，参与企业管理。

这种新的企业治理结构，是适应市场经济发展的需要。

企业领导体制是企业领导方式、领导结构、领导制度的总称，其中主要是领导制度。

西方企业领导体制经历了三个阶段：

家长式企业领导体制、经理企业领导体制、企业家集团企业领导体制。

家长式企业领导体制，是指企业家凭个人经验进行管理决策。

这种模式盛行于资本主义发展初始时期，一直延续到19世纪中叶。

此时，企业规模小、技术装备落后。

企业家既是企业财产的所有者，又是企业的经营管理者，在企业中的地位就像在家庭里的家长，一切经济活动都由他们说了算。

这种家长式领导体制带有浓厚的家族、个人色彩。

经理企业领导体制，是指社会化大生产时期的企业管理阶段。

随着商品经济的发展，企业的半机械化、机械化生产，科学技术的含量急剧提高。

此时，单凭个人经验的家长式领导体制已经不能适应企业发展的需要，取而代之的是经理企业领导体制。

此时担任经理的主要是一些在企业中精通业务的技术专家，即所谓的“硬专家”。

而到了20世纪以后，企业生产进一步社会化，企业进一步专业化，企业技术水平进一步提高。

企业规模进一步扩大，企业经营的范围日益扩大、任务日益繁重，企业内部结构更加复杂。

同时，企业与外部环境的联系也日益增加。

此时，精通专业技术的“硬专家”已难以适应企业领导工作的需要，于是，以企业管理为职业的“软专家”就应运而生了。

这些“软专家”经过系统的经营管理培训，掌握各方面专业知识，具有经营和领导的才能，比上面所说的“硬专家”高明得多。

当今，随着科学技术的高度发展和企业规模的进一步扩大，企业家集团领导体制正在代替经理企业领导体制。

具体地说，企业规模的扩大和集团型企业的增加，出现了许多跨国公司。

在这些大公司，管理层次多、经营范围广、技术工艺复杂、领导的复杂性急剧增大，而且飞速发展的新技术革命使企业外界环境变化很快，对经营的要求也大大提高，所以，任何一个高明的“专家”都无法只靠个人的能力去领导企业，迫切要求企业家集团的领导。

这就是说，企业家集团领导体制是现代企业发展的必然趋势。

企业家集团领导体制，不仅包括企业最高级领导人组成的集团领导，而且包括吸收各类专家参与领导决策。

3.3.13.3.1企业组织文化含义与种类企业组织文化含义与种类1）组织的含义作为动词的“组织”，是指人类的一种行为，对企业来说，就是为了完成某项任务，而把人、财、物等各种要素进行有效的组合。

显然，这里的“组织”是管理的一个基本职能。

作为名词的“组织”，是指一种实体或机构，即是为了达到组织的目标而结合在一起的具有正式关系的一群人。

所以，“组织”对于人类来说，具有重大的意义。

一个重要的表现就是通过有效的组织形式和组织行为，可以大幅度地提高效率。

特别一提的是，企业也要十分重视非正式组织的建设。

企业的非正式组织也是一种有效的文化网络，它不仅能加强人际交流，传递文化信息，而且能弥补企业正式组织的不足，为各层次的员工发挥聪明才智提供广阔的天地。

非正式组织的重要特点是员工在其中直接表现自己的价值观。

这种价值观虽然是一种自发的企业文化，但也往往是一些企业员工共同的价值观，在企业中占有重要地位的意识。

相比较而言，正式组织偏重规章制度和管理程序，非正式组织偏重感情逻辑。

正式组织的规章制度和管理程序与非正式组织的感情逻辑纵横交错，形成了企业内部庞大的沟通网络，使企业内部不同价值观的沟通与协调成为可能，这就为企业文化建设提供了更为广阔的基础。

所以，企业也重视利用和引导非正式组织，抓好具有积极文化倾向的非正式组织的建设，重视人的因素，重视人的价值，调动人的积极性。

例如，企业可以支持员工自发组织各种研究会、书法、演讲、体育协会等“小组织”，开展各种各样的“小活动”。

2）组织理论的发展自从1910年马克斯韦伯创立组织理论以来，组织理论的发展经历了以下三个阶段：

（1）韦伯的古典组织理论以组织为中心的管理，把对组织的研究放在中心地位。

在这一方面，最著名的是德国学者马克斯韦伯提出的组织理论。

韦伯提出“官僚组织”（即科层制度）这个术语，并非用来表示文牍主义的、低效率的含意，而是指组织结构设计中的某些特点韦伯主张的官僚组织是有如下特点：

进行专业化和劳动分工。

根据人的能力程度与能否胜任而定。

确定职权等级。

在组织中，要明确划分这种职务和权力等级，每一个下级都处于上级的控制监督之下，职务和权力是明文规定的，制度不变但人员可调换。

建立十分明确的规章制度，有章可循。

人际关系非人格化。

这就是说，组织不受个人情感因素的影响。

工作程度系统化。

雇佣、提升能力化。

韦伯认为，官僚组织是“已知的对人类进行必要的管理的最合理的方法”，奠定了当代组织理论的基石。

以组织为中心的管理的特色是强调组织的结构、制度等对管理的重要性。

（2）以斯科特为代表的新古典组织理论倾向于扁平的组织结构，不主张科层制度。

传统的科层模式分为尖三角形和扁三角形结构，前者是一种金字塔式的集权制度，后者是一种分权制度。

而现代组织论者公认“集权控制、分权管理”这种扁平的组织结构。

在集权与分权问题上，主张更多的是分权，认为分权可使更多的人参与决策，有利于调动员工的积极性和提高效率。

部门化程度的建立。

所谓部门化实质上是部门的分工化和专业化。

（3）现代组织理论它以行为科学理论为指导，建立在以下三种组织模式的基础上，即：

计划个案组织模式。

这适用于组织需要大量人力开采某种资源、推销或试销某种新产品上。

团体组织模式。

这是以各单位的功能为主，再作细节地划分作业。

其关键在于领导者要发挥其协调和沟通联系的能力。

自由型体的模式。

这就是说，没有固定的组织及其结构，而是以组织的需要和时间来制定其暂时性结构。

它是一种能促进高度的参与、自我控制、独立判断、开放沟通的分权模式，既要求成员有高度的素养，又要求领导者有适当的领导才能和高超的领导艺术。

问题具体体现解决方法当代情况整合如何整合个人需要与目标完全忽视这一问题，对个人了解过于肤浅，把人看作是受支配的工具，因而产生人格与角色之间的紧张。

行为科学的发展，人的心理复杂性，人类新愿望和期待的兴起，人的尊严和民主精神的发生。

社会影响权力的分配和权威的来源依靠法定和规章的权力，推行强迫措施，要求成员无条件服从。

实行两权分开，对古典理论和方法论逐渐放弃。

合作对组织冲突的控制方法各级权力明显，在其限度内尽可能发生协调方式，解决或缓和职工之间的矛盾和冲突。

由于专业化和职业化而要求自主和自决，领导者个人已解决不了面临的复杂问题。

调整由环境和情况所产生的反应措施外部环境趋于安全，工作日常化、规范化，只有在极个别的情况下才需要应急的反应措施。

外部环境反复无常，技术方面在不断进步，变革是一