优秀团队心态培训.pptx

优秀团队心态培训.pptx

《优秀团队心态培训.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《优秀团队心态培训.pptx（18页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

第一节第一节什么是团队什么是团队前言：

但凡非常优秀的企业，必定有一个集众人之智众人之智的团队。

而一个企业的成功也绝不是公司领导单个人的成功，而是公司整个团队的成功。

那么，何谓团队？

团队和群体能否画等号？

两者之间有何区别？

在讲团队的概念之前,我们先看看两个有关团队的案例1:

“团队”与“群体”的区分u说到“团队”，我们要与一个词语“群体”，区分开来。

在现实生活中，人们很容易将这两个概念混为一谈。

虽然“群体”可以向“团队”过度，但是“团队”和“群体”有着根本性区别。

u在英文中，“团队”叫做“Team”，“群体”叫做“Group”。

在中文中，“团队”是指为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式组织；而“群体”则是可能有着共同目的，但却缺乏协作性、没有凝聚力的人群。

所以，不管是英文还是中文，这两个概念的内涵相差甚远。

即使不从抽象的意义上来讲，我们也可以清晰地分辨出两者的差异。

我们说到哪些人、哪个公司是一个团队时，一定是从内心认可它是有着高度的合作精神和集体战斗力的；而我们说到哪些人、哪个公司只是一个群体时，一定是没有把它想象成一个有核心、有凝聚力、有完全协作精神的组织。

所以，虽然这里没有解释什么是“团队精神”，但我们可以简单地这么说，团队是具有团队精神的一个组织，而群体是没有团队精神的一群人。

下面，我们来分析一下公司中会碰到的四种不同情况：

第一种情况：

第一种情况：

工作中，主管总是高高在上、发号施令，而员工则总是低眉顺眼、唯唯诺诺。

这个组织是团队还是群体？

第二种情况：

第二种情况：

一个主管在外面开会或参加培训，中途总是要出去打电话，原因有两方面：

一是公司的人老打他的手机，因为有事要找他拿主意，让他拍板、做决定；二是他自己对公司的事或部门的人不放心，不知道他不在的时候手下人能不能把事情做好、把任务执行好，所以要问明情况心里才踏实。

第三种情况：

第三种情况：

一个公司高有意见箱或建有网络论坛，上面的领导层提出战略和决策，下面的干部、员工有70%的人踊跃提出想法和意见，最终公司上层充分考虑了这些想法和意见。

第四种情况：

第四种情况：

在公司的垃圾桶旁边故意丢一个香蕉皮，或者在公司的洗手间故意扔一张纸，结果一个上午都过去了也没有人去捡。

大家都认为，“这关我什么事啊，我又不是清洁工？

”上面四种情况，相信大家都能分辨得出哪一个是群体、哪一个是团队。

前三种情况分别代表了三种领导方式，而第四种情况则可以检测出你的店铺能否称得上是一个团队。

我们具体分析一下。

图图1-11-1三种领导方式（三种领导方式（代表领导，代表领导，代表员工）代表员工）监督型督型领导参与型参与型领导团队型型领导第一种情况：

监督型领导（图第一种情况：

监督型领导（图1-11-1）。

）。

在这种方式领导下，公司的组织绝对是群体。

为什么呢？

很明显，在这个组织中，领导是监督、命令型的，完全是一人当家作主的作风；而下面的员工则是顺从、听话型的，整个一副没有自我、缺乏主动性的模样。

在这样的组织里，成员之间没有沟通、没有真正的向心力，所以也不会有高度的凝聚力和协作力，最终不可能表现出整体的团队精神。

第二种情况：

参与型领导（图第二种情况：

参与型领导（图1-11-1）。

）。

在这种领导方式下，领导不在，店铺就缺了主心骨。

在外面开会的领导开得不放心，在店里做事的人不知道该如何是好。

这样的组织只能说是一个群体，因为它的成员没有自发地去工作，缺乏自主性。

第三种情况第三种情况:

团队型领导团队型领导（图图1-1）1-1）。

公司做出的每一个重大决策，大家基本上都参与了，而且员工的想法、意见和建议都得到尊重甚至是采纳，这就说明，这个组织是有团队意识、有团队作风的。

在这样的组织里，大家群策群力，充分发挥个人存在的价值。

对于第四种情况，大家可以在各自的店铺里进行实验，这实验能证明什么呢？

如果跟上面提到的情况一样，那么你的组织就是一个群体，反之就是一个团队。

这其实是一个观念问题，它可以反映出你的公司员工有没有协作精神大家相互补位、互相支援。

如果没有这种精神，员工就会互相认为别人的事情跟自己无关。

这样的组织怎么能算得上是一个团队呢？

除了上面的例子，我们还可以举一反三，把身边相近的例子拿出来比较。

比如，自己的店铺像不像一个团队？

是不是员工有事情的时候都打电话找你处理？

公司70%的意见是不是从底下收集上来的？

底下有的有没有自己思考？

（案例2）生活中类似的事情还有很多，它虽然小，但去反映生活中类似的事情还有很多，它虽然小，但去反映了一个事实：

我们的团队精神方面的建设还是很不够的，了一个事实：

我们的团队精神方面的建设还是很不够的，人与人之间缺乏基本的人与人之间缺乏基本的协作协作。

放到公司里来说，尽管大家都强调团队，而实际上放到公司里来说，尽管大家都强调团队，而实际上真正符合团队要求的公司却为数不多，很多多公司都存在真正符合团队要求的公司却为数不多，很多多公司都存在上面第一种和第二种情况。

提意见时，大部分公司能有上面第一种和第二种情况。

提意见时，大部分公司能有30%的干部和员工参与就不错了，但从某种意义上来说，的干部和员工参与就不错了，但从某种意义上来说，即便有些公司参与的人超过了即便有些公司参与的人超过了30%但没有达到但没有达到70%，那只那只能说明这个公司拥有的是一个群体而不是一个团队。

能说明这个公司拥有的是一个群体而不是一个团队。

打造一个真正的团队不是件容易的事情，只有当一打造一个真正的团队不是件容易的事情，只有当一个店铺个店铺上下齐心协力上下齐心协力、自动自发地去工作，并在这个、自动自发地去工作，并在这个过程过程中中发挥发挥思考性和协作性思考性和协作性的时候，我们才能说这是一个真正的时候，我们才能说这是一个真正的团队。

的团队。

第二节第二节团队的类型团队的类型顾问型团队员工店长员工店助员工实习店长主管领导图1-2顾问型型团队在这种团队中，公司主管领导站在中间，店长和员在这种团队中，公司主管领导站在中间，店长和员工们围绕在领导周围，店长和店员有什么问题，就直接工们围绕在领导周围，店长和店员有什么问题，就直接问中间的领导。

在这种团队模式下，领导充当顾问的角问中间的领导。

在这种团队模式下，领导充当顾问的角色，负责对下面的员工进行色，负责对下面的员工进行工作指导。

工作指导。

（图（图1-21-2）案例）案例33伙伴型团队员工店长员工主管领导员工业务部门工作目标图图1-31-3伙伴型团队伙伴型团队在这个团队中，公司领导不再处于中心的位置，而在这个团队中，公司领导不再处于中心的位置，而是把自己定位为与业务部门、员工在同一个工作平台工是把自己定位为与业务部门、员工在同一个工作平台工作的伙伴。

在这里，领导、业务部门和广大员工一起围作的伙伴。

在这里，领导、业务部门和广大员工一起围成一个圈，大家围绕工作目标一起运转，形成的是成一个圈，大家围绕工作目标一起运转，形成的是工作工作伙伴伙伴关系（图关系（图1-31-3）（案例）（案例44）教练型团队教练型团队教练型团队是这三种类型中最为进步的一种，即公教练型团队是这三种类型中最为进步的一种，即公司领导起着教练的作用，领导们重在帮助团队司领导起着教练的作用，领导们重在帮助团队明确目标明确目标、关注团队的关注团队的成员各自的现状成员各自的现状，使用，使用每个成员都能取得进每个成员都能取得进步步，并引导他们，并引导他们取长补短、实现优势取长补短、实现优势组合，最终创造团组合，最终创造团队的高绩效队的高绩效（图图1-4）1-4）案例案例55。

业务部门员工业务部门员工员工店长主管领导图图1414教练型团队教练型团队具体而言，公司领导者的教练工作不仅仅是训练，而且是辅导、参谋、揭露矛盾以及教育。

训练工作要求管理者具备倾听的能力和表达真实的赞赏、感谢的能力。

辅导就是公司领导者要帮助能力出众的团队成员体现出他们的能力。

参谋就是当出现问题或工作有障碍的时候领导者要给予团队成员建设性意见以及支持和鼓励，并和团队面员一起进行讨论。

揭露矛盾就是把工作解决问题、纠正错误。

而教育就是我们通常所说的培训。

总之，公司的领导者不能局限于做领导，还要做好员工的教练，不断地通过各种训练来引导员工发展、促进员工成长。

除非万不得己，一定不要插手员工的工作，要让他独立地解决问题，以提高员工的责任感，从而提高团队的整体效率。

第二章团队三要素