企业人力资源战略规划.ppt

企业人力资源战略规划.ppt

《企业人力资源战略规划.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业人力资源战略规划.ppt（44页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

1人力资源管理人力资源管理人力资源战略与规划人力资源战略与规划2PLANNINGFORHRPLANNINGFORHR3什么是人力资源规划什么是人力资源规划人力资源规划的概念分为广义和狭义两个方面：

人力资源规划的概念分为广义和狭义两个方面：

广义广义:

是指实施企业的发展战略是指实施企业的发展战略,完成企业的生完成企业的生产经营目标产经营目标,根据企业内外环境和条件的变化根据企业内外环境和条件的变化,运用运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测,制定相宜的政策和措施制定相宜的政策和措施,从而使企业人力资源平衡从而使企业人力资源平衡,实现合理配置实现合理配置,有效激励员工的总称有效激励员工的总称狭义狭义:

只指对可能的人员需求供给情况做出预只指对可能的人员需求供给情况做出预测测,并据此储备或减少相应的人力资源并据此储备或减少相应的人力资源.4主要关注两个内容主要关注两个内容:

（11）组织未来的成功需要多少人才？

什么样的人才？

）组织未来的成功需要多少人才？

什么样的人才？

（22）为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源）为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理政策？

管理政策？

战略规划战略规划业绩目标业绩目标公司预算公司预算人力资源规划人力资源规划5人力资源规划的意义人力资源规划有助于企业发展战略的制定人力资源规划有助于企业保持人员状况相对的稳定人力资源规划有助于企业降低人力资本人力资源规划为人力资源管理的其他活动提供依据6人力资源规划的主要内容人力资源规划的主要内容总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施培训经费的预算薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目计划项目主主要要内内容容预预算算内内容容7三个层次的企业计划对三个层次的企业计划对三个层次的企业计划对三个层次的企业计划对HRPHRPHRPHRP的影响的影响的影响的影响企企业业计计划划过过程程人人力力资资源源计计划划过过程程战略计划（长期）n宗旨n环境n目标n战略经营计划（中长期）n计划方案所需的资源组织策略n开发新项目年度计划（年度）n目标n预算n项目计划与安排n对结果的监督与控制分析问题n企业需求（对HR要求）n外部因素n内部供给分析预测需求n雇员数量n雇员结构n组织和工作设计n可供的和所需的资源n净需求量制定行动方案n人员审核n招聘n提升与调动n组织变动n培训与发展n工资与福利n劳动关系8人力资源计划的制定人力资源计划的制定人力资源计划的制定人力资源计划的制定9人力资源计划通用模型人力资源计划通用模型经营计划组织计划预估人力资源需求当前雇员队伍损失内部流动流入预估可供量内、外环境影响差距行动计划招聘及配备其他人力资源活动需求分析（需求）可供量分析（供给）10人力资源规划的程序人力资源规划的程序准备阶段预测阶段实施阶段评估阶段11摩托罗拉公司人力资源规划的内容摩托罗拉公司人力资源规划的内容总规划计划类别目标政策步骤预算总目标：

（绩效、人力总量素质、职工满意度.）基本政策：

（扩大、收缩、保持稳定）总步骤：

（按年安排、如完善人力信息系统）总预算万元人员补充计划类型、数量、层次，对人力素质结构及绩效的改善等人员素质标准、人员来源范围、起点待遇拟定补充标准，广告吸引、考试、面试、录用、教育上岗招聘挑选费用人员分配计划部门编制，人力结构优化及绩效改善、人力资源能位匹配，职务轮换幅度任职条件，职位轮换范围及时间略按使用规模、差别及人员状况决定的工资、福利预算人员接替和提升计划后备人员数量保持，提高人才结构及绩效目标全面竞争，择优晋升，选拔标准，提升比例，未提升人员的安置略职务变动引起的工资变动教育培训计划素质及绩效改善、培训数量类型，提供新人力，转变态度及作风培训时间的保证，培训效果的保证（如待遇、考核、使用）略教育培训总投入产出，脱产培训损失工资激励计划人才流失减少，士气水平、绩效改进工资政策，激励政策，激励重点略增加工资奖金额预算劳动关系计划降低非期望离职率、干群关系改进、减少投诉和不满参与管理，加强沟通略法律诉讼费退休解聘计划编制、劳务成本降低及生产率提高退休政策及解聘程序略安置费、人员重置费12人力资源规划的程序和方法人力资源规划的程序和方法企业的战略决策产品组合市场组合竞争重点市场区域范围企业的经营环境人员、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望企业现有人力资源各类人力资源数量、质量、分布、利用及潜力状况，流动率I需求分析II供给分析内部供给外部供给人力资源信息库分析人力资源流动分析晋升退休降职辞职平调休假解聘内部供给预测外部供给预测需求预测需求数量、质量层次结构供给数量、质量层次结构计划的制定与实施计划的控制与评估人口政策及现状劳动力市场发育程度社会就业意识及择业偏好户籍制度组织外部因素组织内部因素人力资源因素比较13摩托罗拉人力资源规划（案例）摩托罗拉人力资源规划（案例）“组织管理与发展审核”（每年一次）组织管理与发展审核是一个协助企业配置、变更、选拔和筹备各级管理人员的监控手段。

主管部门的负责人通过填写一系列表格，全面掌握和计划所属管理人员的背景、现状、成绩、优缺点和发展方向，并对整个企业在人事上面临的问题有针对性地制定行动措施。

而“组织管理发展审核”过程，为有计划的人员储备、培养、晋升、变更提供了科学的工具。

14基本内容基本内容明确企业的关键性问题分析组织结构与组织变化分析人员配置与接替模型确保具有竞争能力的技术人才15企业存在的主要问题企业存在的主要问题问题：

背景：

现状：

解决问题的行动计划：

注：

有几个问题就列几个表。

16当前组织结构分析当前组织结构分析17人员配置与接替模型人员配置与接替模型高执行新工作计划的潜能低价值最高人员（如何留住他们？

）目前业绩非凡，下一年又如何？

业绩可靠人员无所建树之人（会做得更好吗？

）下年度可能会很有起色之人（为什么目前不是？

）利用下列模型分析目前人员配置情况：

高以往的工作业绩低18人员配置与接替模型人员配置与接替模型员工接替人员职务任职者姓名任职时间级别业绩表现潜能特殊群体姓名职务任职时间目前情况业绩级别潜能特殊群体处所或单位本表可以用来做人员接替计划19分析谁是未来的领头羊分析谁是未来的领头羊参照经营战略、未来的组织机构、人员配置的要求，确定五名最有潜能的接班人。

不但要考虑个人的能力，还要考虑其期望、兴趣在多大程度上能满足所设想的未来发展的需要。

列出这些人的情况，表明它们的强项和进一步发展的可能性（如：

软件技术、无线电技术、对管理的兴趣、领导才能、与人合作的能力和愿望、在国际上的影响力），特别要考虑你的公司或部门的未来要求，将接班人与其上司共同制定的发展计划归档，以便有利于达到目的。

姓名职务级别任职时间性别种族教育背景处所下一岗位20分析未来的领导者分析未来的领导者目前的领导艺术、能力、才能和兴趣（强调其实力）目前领导能力的差距（诸如知识、技术、经历等）缩短差距能采取的措施（换岗培训/项目管理、新的工作任务、课程培训）哪些人可以帮助未来的领导者？

左栏中的这些人具体如何帮助未来的领导者？

未来领导者如何加快发展的步伐？

12345621分析技术需求分析技术需求（拥有我们最需要的技术）（拥有我们最需要的技术）组织的成败取决于是否拥有关键技术。

前面已对未来人员需求和目前员工的技术、技能进行了分析，这一部分将确立使组织中的人员具有竞争优势的技术和技能以及如何获得这些技术和技能。

参考确定的主要战略计划，明确哪些新技术对于完成每项战略计划并使组织具有竞争优势。

确定哪些将会变为重要的技术、技能以及相关工作的增减趋势。

主要战略/计划所需技能（能力、工作机会的增减趋势）你的组织目前拥有这些技术吗（有、无、一些）？

为了获得应有的必需的技能，你会怎么做（开发、学习、引进）22分析技术需求分析技术需求（拥有我们最需要的技术）（拥有我们最需要的技术）组织的成败取决于是否拥有关键技术。

前面已对未来人员需求和目前员工的技术、技能进行了分析，这一部分将确立使组织中的人员具有竞争优势的技术和技能以及如何获得这些技术和技能。

参考确定的主要战略计划，明确哪些新技术对于完成每项战略计划并使组织具有竞争优势。

确定哪些将会变为重要的技术、技能以及相关工作的增减趋势。

23留住现有的人才和技术留住现有的人才和技术为保证完成主要的战略计划，避免那些拥有关键、稀有技术人员的流失是至关重要的。

在组织中拥有这些关键、稀有技术的人是少数，要确定哪些是关键的、稀有的，可能是竞争者日思夜想的？

组织中哪些人拥有这些技术？

失去这些技术对组织有多大的损失？

如何减少这些技术损失？

关键、稀有技术组织中谁拥有这些技术？

失去这些技术对你有多大危害？

（很大、中等、不大）？

要减少这些技术的流失，能采取哪些措施？

24规划的目标：

人力资源供需平衡25人力资源规划的政策与措施人力资源规划的政策与措施一、供需平衡时的决策一、供需平衡时的决策企业只会有数量上的平衡，不会有质量上的平衡。

即使数量上、质量上都平衡，出于激励的目的，也需要：

工作扩大化工作丰富化工作轮换工作再设计以及晋升、降级、培训等。

因此，人力资源的调整是经常性的工作。

26人力资源规划的政策与措施人力资源规划的政策与措施二、员工短缺时的决策二、员工短缺时的决策（人员需求大于人员供给时）：

（人员需求大于人员供给时）：

调整岗位设置实行加班、加点方案，延长工作时间培训提高技能和生产效率晋升，替补不足岗位重新设计工作程序和工作方法，提高产出利用高效率的设备业务或人事外包（Outsourcing）外部招聘27人力资源规划的政策与措施人力资源规划的政策与措施三、员工过剩时的决策三、员工过剩时的决策提前退休鼓励员工辞职员工交人才交流中心或托管中心降低工资减少福利培训员工扩大业务量（提高销售额、改进售后服务等）28第二部分人力资源供需预测人力资源需求预测的方法:

德尔菲法工作负荷法转换比率预测法经验推断法回归分析法29德尔菲法德尔菲法德尔菲法起源于美国的兰德公司。

德尔菲法起源于美国的兰德公司。

它是以书面的形式分几轮征求和汇总专家意见，依靠专家个人经它是以书面的形式分几轮征求和汇总专家意见，依靠专家个人经验、智力和分析能力进行预测。

验、智力和分析能力进行预测。

专家既可来源于组织内部，也可来源于组织外部。

专家既可来源于组织内部，也可来源于组织外部。

预测的精确度主要取决于专家的经验和判断力。

预测的精确度主要取决于专家的经验和判断力。

在运用德尔菲法时，组织应注意以下几个问题：

尽可能提供充分在运用德尔菲法时，组织应注意以下几个问题：

尽可能提供充分或完备的信息、所提出的问题尽可能地简单、所提出的问题应在或完备的信息、所提出的问题尽可能地简单、所提出的问题应在专家特长的范围内、对问题的回答不要要求太精确。

专家特长的范围内、对问题的回答不要要求太精确。

30工作负荷预测法工作负荷预测法这种方法是根据组织的工作总量与组织中人均单位时间的工作负荷两个指标这种方法是根据组织的工作总量与组织中人均单位时间的工作负荷两个指标进行预测的。

进行预测的。

其计算公式为：

其计算公式为：

其中，其中，NHRNHR是未来一段时间内组织需要的人力资源；是未来一段时间内组织需要的人力资源；TP是组织在预测期内的总工作量；是组织在预测期内的总工作量；是是人均单位时间工作负荷