营业部绩效考查方法.docx
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营业部绩效考查方法
一．总那么
1.目的：
（1）成立以责任功效为导向的企业治理体系，落实企业战略目标，协助员工自我完善,提高员工综合素养,最终提高企业整体素养,不断提升公司整体核心竞争力；
（2）通过考核指标的牵引，使得个人目标、部门目标与公司目标之间维持一致；
2.人员范围：
跟单部所有员工。
3.大体原那么：
（1）主线明确，重点突出，简练有效。
（2）及时、公布透明、公平、公正的原那么：
二．考核分类及日期安排
1.参与定性考核人员的薪资组成份为固定薪资与浮动薪资两大部份：
（1）固定薪资：
为员工的大体工资，不以经营目标的完成状况改变而改变，每一个月按时固定发放；
（2）浮动薪资：
包括两点
a.定量考核薪资：
（具体参见《绩效薪资实施方法（定量）》）
b.定性考核薪资：
与员工的个人定性考核指标相结合，从每一个月的薪资中抽取部份出来，以季度为单位汇总进行考核。
2．考核日期安排：
考核类型
考核周期
考核时间
绩效工资发放
考核主体
定量考核
以月为单位
次月1日至7日
当月工资
（见后表）
定性考核
以季度为单位
次季度首月1日至7日
当季度最后一月工资
（见后表）
注：
1.“考核时刻”期间要将考核结果最终确信下来，以配合下月薪资与绩效工资的正常发放；
2.月度考核（定量）时，考核者在次月的3日前将已评分的考核表按时送到部门主管处进行考核成绩进行调整后交部门领导核定，并于8日前交薪资作业人员制订薪资报表；
3.季度考核（定性）时，个人考核部份考核者在次季度首月3日前要将
已评分的考核表按时送到部门主管处进行考核成绩进行调整后交部门领导核定，并于8日前交薪资作业人员制订薪资报表；
4.如遇节假日，以上日期往后顺延。
5.绩效考核评定后，员工个人成绩需在部门范围公布，但不发布具体的额度；
三．考核者的确信及考核比例分派
为了保证考核的公平性与公正性，对考核者、调整者与核定者的规定如下（括弧内的数字为考核者评分所占的权重）：
职位类型
自评
考核者
调整者
核定者
部门主管
部门主管（70%）
部门经理（30%）
部门经理
经理
部门跟单
部门跟单（70%）
部门主管（30%）
部门主管
部门经理
注：
1.在考核期间，若是考核者碰到人事调动，被调离现职务，那么考核者所担当的考核工作，进行到被调离日为止，由接任者担当考核者，继续推行考核工作；
四．考核项目及权重
1.考核类别：
月度考核以定量考核为主，季度考核以定性考核为主；
2.个人考核项目、内容：
月度考核要紧从定量指标进行考核，注重的是客观数据；季度考核要紧从工作态度、能力、考勤几个方面进行考核，（见【附表1】、【附表2】），各级考核人给予考核意见，并依照对被考核者的评估得分（见【附表4】《考核品级表》）确信考核品级及考核系数。
五．对个人考核被考核者的规定
1.试用期内员工不参与月度考核与季度考核，直接按试用期工资待遇计算；
2.月度内因事假缺勤在7天以上（含）者，不参与考核；
3.当月违背奖惩制度的不参与考核；
六．定性绩效薪资计算方式
1.季度绩效薪资的计算公式是：
季度绩效工资＝定性考核薪资基数×定性考核成绩
2.定性考核成绩的核定分几步
a.考核者评定出初步的成绩，依照各自所占权重的不同（参见【附表2】），计算出综合成绩；
b.人力资源部对综合成绩进行调整；
c.部门领导对成绩进行最后的核定。
七．考核结果的运用
1.在部门月度考核任务完成的前提下，个人持续几个月被评优秀的员工能够做为员工晋升的依据；
2.员工的职位调整（包括员工的辞退）；
3.员工下一年度的培训需求来源
八．考核面谈
为了帮忙员工进行有效的工作改良，充分提升部门的工作业绩，在考核结果发布以后，部门负责人必需对本部门的列位员工进行考核面谈，考核面谈能够分以下三个步骤进行：
1.考核面谈的预备：
（1）考核者要明确面谈需达到的目标，目的确实是要就考核达到一致，而不是训斥；指出下属在工作中的缺点，确信优势，拟定出针对缺点的改良打算和下期工作要项和绩效标准；
（2）被考核者预备：
搜集考核相关资料，做好自我评估工作，把面谈的内容事前预备；
考核面谈的具体情形填制表格（见【附表3】《绩效考核面谈表》）。
2.面谈进程:
（1）面谈形式：
面谈者诱导下属讲出对自身的观点，不宜采取批评的方式，应该两边平等的方式进行讨论；
（2）面谈目标：
面谈时要幸免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达到业绩评估的一致观点和提出新的绩效打算为目标；
3.提出绩效改良打算：
（1）确信改良打算：
改良打算是具体的行动来改良下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等；
（2）改良打算要求具有实际性、时刻性、具体性的特点；
月度绩效考核表【附表1】
姓名
职位
部门
直接上级
入职时间
年月日
考核周期
年月日至年月日
指标内容
权重
满分
得分
一月
二月
三月
四月
五月
六月
七月
八月
九月
十月
十一月
十二月
调整
得分
核定
得分
货期的准确
20
批复资料是否在24小时内及时完成
10
进度是否每日10：
00前更改，保持最新、最正确的进度
15
外发资料是否齐全
5
批复资料是否是“0”失误率
15
制单的正确及完整性
10
厂商评估的及时性
5
退货处理的及时与正确性
10
资料的整齐性
10
总分
100
员工“纪律表现”：
加
扣
分
基准分（90分）
嘉奖一次加3分
记小功一次加6分
记大功一次加9分
总得分
全勤加10分
共次
共次
共次
实得分数
（=累计加分-累计扣分）：
分
（以实际得分为准）
共分
加分
加分
加分
累计加分
警告一次扣3分
记小过一次扣6分
记大过一次扣9分
迟到一次扣1分
早退一次扣1分
共次
共次
共次
共次
共次
扣分
扣分
扣分
扣分
扣分
累计扣分
考核得分：
纪律表现得分：
综合得分：
注：
1. 综合得分=（考核得分*考核所占权重）+（纪律表现得分*考核所占权重）
2. 考核者所占的考核权重参见制度内容。
季度绩效考核表【附表2】
姓名
职位
部门
直接上级
入职时间
年月日
考核周期
年月日至年月日
评定要素
考核要点
满分
一季度
二季度
三季度
四季度
主动性
责任心
1.工作非常积极主动，有责任心，能妥善处理好上级交待的每一项工作任务（30～26）
2.工作积极主动，工作处理圆满（26～22）
3.工作能够按时完成，主动性、全面性上还有待提高（22～18）
4.工作完成度比较差，经常出现问题（18～0）
30
服从性
1.能够积极、主动服从上级的工作安排，落实非常彻底，能够根据实际情况提出一些非常有效的意见（15～13）
2.对上级的工作安排积极执行，完成比较彻底，落实比较到位（13～11）
3.能够服从上级的工作安排，主动性有待提高（11～9）
4.拒绝服从上级安排的工作，态度很差（9～0）
15
创新性
（举例说明）
1.工作创新意识很强，并且有效的提高了工作质量和效率（20～18）
2.工作有创新意识，对工作有较好的促进作用（18～15）
3.工作循规蹈矩，能够按照既定的模式走，缺乏创新性（15～12）
4.基本的工作方法都不能掌握，工作效率很差（12～0）
20
举例说明：
合作性
1.能够与同事很好的合作，形成一个坚强有力的战斗团队（20～18）
2.与同事的合作关系保持的比较好，一定程度上提高了工作效率（18～15）
3.与同事之间关系保持正常，合作性有待提高（15～12）
4.与同事之间关系保持的比较差，经常出现矛盾纠纷（12～0）
20
成本控制
（举例说明）
1.有良好的成本控制意识，并且能够提出一些很好的建议，明显的降低了成本（15～13）
2.成本控制意识比较强，日常工作成本控制效果比较明显（13～11）
3.成本控制意识不强，但也不会铺张浪费，计划与实际基本持平（11～9）
4.成本控制意识很差，浪费严重（9～0）
15
举例说明：
总分
100
员工“纪律表现”：
加
扣
分
基准分（85分）
嘉奖一次加3分
记小功一次加6分
记大功一次加9分
总得分
全勤每月加5分
共次
共次
共次
实得分数
（=累计加分-累计扣分）：
分
（以实际得分为准）
共分
加分
加分
加分
累计加分
警告一次扣3分
记小过一次扣6分
记大过一次扣9分
迟到一次扣1分
早退一次扣1分
共次
共次
共次
共次
共次
扣分
扣分
扣分
扣分
扣分
累计扣分
综合得分：
注：
1. 综合得分=[（每季度内的三月平均得分*所占权重）+（季度考核得分*所占权重）]+纪律得分*所占权重
2. 考核者所占的考核权重参见制度内容。
被考核人意见及希望
本人意见及希望：
本人签名：
年月日
考核、调整与核定者意见
综合意见
月度考核者意见：
签名：
季度考核者意见：
签名：
调整者意见：
调整
分值
签名：
年月日
考核
系数
考核
档次
核定者意见：
核定分值
签名：
年月日
核定系数
核定档次
（此栏为人力资源部填写）
本月度绩效工资总额：
薪等薪级调整为：
等级调整后薪资总额为：
人力资源部经理签字：
绩效考核面谈表【附表3】
姓名
职位
部门
直接上级
入职时间
年月日
考核周期
年月日至年月日
本年度你
超额完成
的任务虚
实例说明
超额完成原因
本年度你
正常完成
的目标
实例说明
完成原因
本年度你未
完成的目标
实例说明
未完成原因
考核者指出你在本考核期间的长处及需改进之处
长处：
需改进之处：
你认为改善你的工作还需要公司进行哪些方面的培训
口本部门岗位技能培训口时间管理培训口管理知识培训口团队建设培训
口有效地沟通技巧口生产培训口计算机操作
口其它方面的培训：
你认为自己还要从哪些方面来提高自己
被考核者：
考核人：
日期：
年月日
注：
该表格由被考核者的考核人与被考核者在年度绩效考核完成后进行，并由各部门统一汇总后交至人力资源部保留。
绩效改良打算表【附表4】
姓名
职位
部门
直接上级
入职时间
年月日
计划实施日期
年月日至年月日
计划采取的措施
执行者
协助者
计划实
施日期
实际实
施日期
实际取得的成果
被考核者：
考核人：
日期：
年月日
注：
该表格由被考核者的考核人与被考核者在年度绩效考核完成后进行（除“实际实施日期”与“实际取得的功效”
两项），并由各部门统一汇总交至人力资源部保留，部门内需影印一份保留；实际实施情形由被考核者填写，考核人进行监督，实施完成以后统一交至人力资源部保留，部门内需复印一份保留。
等级
描述
跨度
考核各指标满分
满分
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
70
100
S
优秀
最高
最低
A
良好
最高
最低
B
普通
最高
最低
C
及格
最高
最低
D
差
以下
3-
6-
9-
12-
15-
18-
21-
24-
27-
30-
42-
60-
【附表】
S：
1.为公司做出卓越的奉献，极有效率的完成公司委派的各项工作任务；
2.有突出的创新精神；
3.为人师表，是员工的表率与典范。
A：
1.比较超卓的完成工作任务，取得较好的成绩，忠于职守；
2.工作尽力、踏实、有效率，值得借鉴与推行。
B：
1.大体完成上级交待的工作任务，较好的履行自己的工作职责；
2.工作当中大体上不出过失，但希望有所创新，更上一层楼。
C：
1.在工作当中由于本部门/人的失误显现过一些过失，但在上级的指导下与自己的尽力，大体上能够完成工作任务；
2.工作缺乏主动性与制造性，希望加倍尽力，提高自己的业务水平。
D：
1.因为本部门/人的缘故显现过量次的重大失误，使之不能有效的完成工作；
2.不安于本职工作，工作无效率，做事无干劲；
3.需要通过比较艰苦的自我改造，才能够达到公司的要求。
注：
1.在考核评定当中，每一个指标都分为S、A、B、C、D共5档，依照员工的实际工作表现来进行评判，最后各个指标的分数相加取得最后的总分，总分仍然依照S、A、B、C、D共5 档来进行评判。
2.本记录表适用于部门考核及个人考核。
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