《流程优化设计解决方案》.docx
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《流程优化设计解决方案》
《流程优化设计解决方案》
一、流程优化设计的指导思想：
流程优化的核心内涵是流程价值分析，以企业价值流程分析为导向，建立面向客户关系的价值治理体系，能够幸免企业过去“纵向价值链”治理模式不能适应当今猛烈竞争市场的诸多弊端：
没法快速响应客户的需求，过多的资金投入，过长的建设和进展周期，低效率的治理机制，针对这些现象，我们提出优化流程把握以下方面：
1、以流程价值分析为工具：
通过对企业流程的价值分析，清晰地界定企业的主业务流程和支持业务流程，有利于组织结构优化和组织资源的整合，有利于识别顾客的现实需求，有利于竖立为顾客服务的思想；从而建立起以顾客为中心的业务流程。
出自于中国最大的资料库
2、以组织结构优化为基础：
组织是实现企业特定目标的有机载体。
以主业务流程为核心，支持业务流程为后盾，建立组织的运行政策：
①、确定各岗位的专业化，部门的划分，以及直线指挥系统与参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合；
②、建立职权指挥系统，操纵幅度和集权分权等部门与部门、人与人之间相互阻碍、和谐和操纵的机制；
③、建立最优化业务流程和信息流，以及相应的最有效的和谐和治理手段，形成一套治理机构，以及与之相配套的支持系统。
3、以建立核心竞争力为流程优化的目标：
在流程优化的设计中，通过价值分析、识别、创建企业的核心能力，使企业的核心能力成为企业战略的中心，以此塑造企业的核心竞争力。
二、流程优化设计的原则：
1、并行治理原则：
应表达为顾客制造有益价值的服务理念，强调流程为顾客而设，组织结构应为流程而定；而不是流程为组织而定，各部门职能独立和分割，应以价值流程为中心，强调企业整体目标和利益。
2、整体最优原则：
流程优化过程中，应充分表达系统论思想；注重整体流程的系统优化，以整体流程全局最优为目标，排除部门主义、利益分散主义。
3、集成化原则：
最大限度地实现信息整合和时时共享，充分运用最新的IT技术，来形成信息的猎取、处理和共享使用机制，将企业的监控机制有机的融合在业务流程和信息流之中，有利于将过程操纵与结果操纵结合起来。
4、均衡进展原则：
流程优化涉及到企业的销售、研发、生产、财务等各个方面，然而对企业来讲，各个方面并不均衡；因此，企业应对某些局部流程进行治理创新，以达企业的均衡进展。
5、简约化原则：
流程优化是简化工作程序，提高工作效率。
三、流程优化设计框架：
流程优化是依据企业的行业状况、进展时期、内部资源、产品结构等实际情形，通过优化核心业务、组织结构、业务流程和信息流程等，使企业从传统的职能型向流程型转化，由此降低组织成本和经营治理成本，操纵经营风险，最终提高企业的效率和效益，增强企业的综合竞争优势。
四、流程优化设计的实施流程：
1、调研诊断：
①、系统收集企业基础性资料：
组织结构图、组织规划政策、工作说明书及职责范畴，治理程序、工作标准、各种治理制度以及企业当前使用的信息载体。
②、问卷调查与访谈：
依据流程优化涉及的宽广范畴，问卷调查以中、高层治理人员为要紧对象，各部门、各层次人员为辅助对象，以期用较短的时刻和科学的方法，明确企业组织机构的现状、问题以及业务增值流程、信息渠道的运行状况；再辅以广泛的内部职员与治理人员的沟通与交流，以了解业务实际，并通过头脑风暴法猎取业务变更的灵感。
2、资料分析：
对企业提供的、以及调查、访谈等猎取的资料进行分类、整理，通过对资料的初步分析与企业沟通，核心小组初步识别企业的现实需求与以后需求。
出自于中国最大的资料库
3、系统分析：
充分运用已有的资料以及与企业达成的共识，利用流程费用分析、流程占用时刻分析、流程向客户提供服务的质量、流程对企业整体绩效等四类分析指标体系，来定性定量地评判企业流程的效率与可能的改进空间。
4、流程重组与简化：
通过系统分析，明确再造、简化的对象，充分运用科学的工具，使新流程具有以下特点：
提高响应能力、降低成本、满足客户需求、提高职员中意度等。
5、组织结构与治理机制重构：
在组织战略的指导下，以业务流程分析为手段，通过全面系统的职能分析，治理过程分析与再造，建立、健全企业治理机制，从而确保组织的四大系统（垂直指挥系统、横向联系系统、检查反馈系统、预算打算系统）有效的运行。
6、建仿照真：
为了减小新流程实施运行的风险，需对其进行充分、全面的系统论证；运用“假如——那么”假设分析工具等，进行验证，建立理想的新流程场景，并为此开发必要的支撑系统。
7、方案实施：
与企业职员就新的方案进行沟通，制定并实施变更治理打算，制定新业务流程和系统的培训打算并对职员进行培训，制定时期性打算并实施。
8、绩效评估：
明确新业务流程的最终产出结果，确定流程性能的关键所在：
为每一个关键部位确定评定变量；为每一个评定变量落实评判指标。
通过评估以明确新业务流程运作的有效性。
人力资源治理改善方案
一、奥兰德人力资源系统模型
载
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二、人力资源治理要紧内容
序号
项目
管理内容
管理目的
结果提报
1
组织设计
企业组织是由为了达到一个共同的目的而行动的一群人组织，它是企业治理得以进行的保证，组织治理的差不多职能是为了有效地、合理确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，对人力资源进行合理配置的过程。
建立适合企业进展的组织结构，确保人物、物流、信息流、资金流畅通，走组织扁平化道路，市场适应能力强，学习能力强，部门和谐沟通顺畅，集权分权合理，团队合力大。
组织架构图
2
职务分析
与职位设置
职务分析是一种系统地收集与分析与职务有关的各种信息的方法。
这些信息包括各种职务的具体工作内容，每项职务对职员的各种要求和工作背景环境等。
职务分析的目的是确定一份职务所应承担的任务、职责和责任，为职员培训、定薪、考核及职业进展规划提供条件。
职务指南
3
人员聘请
与选拔
职员的聘请与选拔确实是为企业选择潜在的任职者，为企业的职位空缺查找有资格的申请人，这是人力资源开发最关键的环节，假如聘请工作做的粗糙，就要在如何辞退职员上花费大量时刻。
建立科学的聘请体系，一开始就能招到合适的人才，减少人才流淌的昂贵代价，提高聘请成功率。
聘请体系构成
4
人才素养
测评
人才素养测评是对各类人才的德、勤、能、绩、体等差不多素养，采纳一系列的定量和定性相结合的方法所进行的测量和评定。
应用多种测评工具，最大限地收集人才与职位相对应的交互数据，挖掘人的潜能。
人才测评的目的是关心企业有效的开发和利用人力资源，进行全员鼓舞，优化人力资源治理。
测评体系构成
5
人力资源培训与开发
培训是通过指导活动而猎取知识、提高技巧、改进态度的一个过程，使职员明确自己的任务、工作职责和目标，具备与实现企业目标相适应的自身素养和业务能力。
培训的要紧目的是克服职员的低效率，传授技术技能、工作过程或程序、专业和人际交往技能，产生明显的经济效益和企业文化效应，搞好人力资源培训与开发，能提高人力资源利用率7%。
开发体系构成
序号
项目
管理内容
管理目的
结果提报
6
职员绩效
治理
绩效治理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程。
也是治理者与职员之间就工作职责和提高工作绩效问题进行连续沟通的过程。
绩效治理的目的是挖掘职员的潜力，提高他们的业绩，并将通过职员的个人目标与企业战略结合在一起来提高公司的业绩，搞好绩效治理可提高人力资源利用率3%。
绩效治理体系构成
7
职员薪酬与
福利治理
职员的薪酬与福利治理确实是依照企业进展时期之薪酬策略制定科学合理的薪酬制度和健全完善的薪资体系，以及兼顾企业与职员双方利益的福利政策与措施，并将鼓舞原则、竞争原则、经济原则及合法原则融入其中。
薪酬与福利治理的目的是解决如何搞好企业利润在自我积存与职员分配之间的关系，如何客观、公平、公平、合理地报偿为企业做出奉献的职员，从而既有利于企业的进展，又能保证职员从酬劳中获得经济上、心理上的满足的问题。
薪酬设计
8
人力资源信息系统
人力资源信息系统是一种集成系统，用来提供人力资源决策所需的信息，它包括人事档案治理及人事信息化（如人力资源治理事务性报表）
建立人力资源信息系统的目的是提高职员和人力资源资料编制工作的效率，用更快速和更简便的方式为治理者提供其决策所需的信息，为企业制定战略打算和进行人力资源推测服务。
软件系统
9
人力资源
规划
企业总体上的竞争战略，是制定人力资源规划的基础。
所谓人力资源规划，确实是对人力资源的需求和这种需求得以满足的可能性进行分解和确定的过程。
为了保证实现企业的各种目标，保证企业进展与人力资源需求平稳，超前人力资源规划至少提高人力资源利用率5%，长期采纳可防止人才缺乏或人力失控性的膨胀。
规划报告
序号
项目
管理内容
管理目的
结果提报
10
高级人才长期鼓舞打算
股权鼓舞打确实是为补偿固定工资与年度资金这一鼓舞安排的缺陷而实施的一种长期鼓舞措施。
股权鼓舞的形式多种多样，常用的打算要紧包括股票奖励打算、股票优待打算、股票延期支付打算、股票期权打算。
不同产权结构背景的企业实行股权鼓舞打算的途径不同，股权鼓舞方案必须与企业的经济类型与经营特点相适应，一样分为四类：
上市公司与非上市公司、高科技企业与传统型企业。
实施股权鼓舞的目的是为企业建立长期的鼓舞与约束机制，将职员专门是治理层的个人利益与企业利益长期结合起来，有效地减少治理人员的机会主义行为，从而使他们能够为了公司和股东价值的最大化尽职尽力，有效地解决“托付----代理”之间的矛盾，降低代理成本提高公司业绩。
国内外研究结果认为，对治理层实施股权鼓舞的公司明显地比未实行的公司业绩更好。
鼓舞方案
11
职员职业
生涯与职
业治理
职业生涯是一个人在生命中所占据的各种职位按顺序排成的序列，职业治理是专门化的治理，即从组织角度，对职员所从事的职业所进行的一系列打算，组织、领导和操纵等治理活动，以实现组织目标与个人进展的有效结合。
职员职业打算能够以企业为中心，也能够以个人为中心，或者同时以两者为中心。
实施企业职员职业生涯的规划，设计与治理目的是为企业长期战略进展之需要，寻求企业进展目标与职员个人进展目标的一致性，在充分把握职员个人一辈子命周期与企业进展生命周期之间的关系上，为企业做好人力资源的开发与配置。
职业治理体系构成
载
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三、核心模块说明
（一）职务分析与职位设计
职务分析是人力资源治理最差不多的工作之一，它是通过一系列科学的方法系统地收集与分析与职务有关的各种信息来确定每一职务应承担的任务与责任，职务分析的结果确实是形成职务说明书与职务规范（要求细则）。
职务说明确实是描述一份职务的任务、职责和责任，它说明在这份职务上要做些什么，什么缘故要做这些，在什么地点做以及如何样做。
职务说明还应包括工作标准（绩效期望）。
工作标准告诉职员，对职务说明所确定的各项工作来说，什么样的工作成效才是符合要求的。
职务规范（要求细则）的内容，则是详细列出合乎要求地承担这份职务所需要的知识、技能和能力，如受教育水平、工作经历、工作技能、个人能力、智力和体质等。
职务分析是人力资源治理最差不多的工具。
在职务分析基础上形成的职务说明书与职务规范（要求细则），是阻碍其他人力资源治理工作的关键性要素。
搞好职务分析能够极大地提高工作效率，如：
1聘请：
为应聘者提供了真实的、可靠的需求职位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求：
2选择：
为选拔应聘者提供了客观的选择依据，提高了选择的信度和效度，降低了人力资源选择成本；
3绩效考评：
为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据，使职员明确了企业对其工作的要求目标，从而减少了因考评引起的职员冲突；
4薪酬治理：
明确了工作的价值，为工资的发放提供了可参考的标准，保证了薪酬的内部公平，减少了职员间的不公平感；
5治理关系：
明确了上级与下级的隶属关系，明晰了工作流程，为提高职务效率提供了保证；
6职员进展：
使职员清晰了工作的进展方向，便于职员制定自己的职业进展打算。
职务分析的工作内容及运作程序如下：
载
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1、研究星华公司的组织架构与部门职能
2、制定职务分析打算
3、设计职务分析内容（选择分析方法及工具）
4、收集职务信息
5、分析职务信息
6、职位与职务设计
7、编制职务说明书
8、编制职务规范（要求细则）
9、编制职员职业进展打算
职务分析的步骤
（二）聘请与选拔
职员聘请与录用是人力资源形成的关键环节，也是企业人力资源治理最困难的工作之一。
聘请与录用的目标确实是保证企业人力资源得到充足的供应，使人力资源得到高效率的配置，从而提高人力资源的效率和产出，同时增强企业职员的满足感。
建立一个完善的聘请选拔系统，保证聘请工作程序化、效率化，对快速进展的星华公司而言十分重要：
1提高聘请成功率，及时增补所需人才；
2降低人员流淌率、减少聘请成本开支；
3规范运作提高工作效率，给宽敞求职者良好印象，能提高企业在人才智力市场及社会上的声誉。
聘请与选拔系统包括如下内容：
1、研究年度人力资源打算
2、确定聘请目标与用人标准
3、明确聘请策略
4、制定聘请打算
5、选择聘请渠道
6、设计制作聘请工具
7、选择（选拔程序之一）
8、测试（选拔程序之二）
9、面谈（选拔程序之三）
10、录用决策（选拔程序之四）
11、聘请评估
聘请选拔流程
（三）人力资源的培训与开发
人力资源培训与开发是人力资源治理中的重要环节，它是一种重要的人力资本投资形式，是企业为了使职员获得或改造与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，有利于提高职员的工作绩效以及职员对企业目标的奉献所作的有打算的、有系统的各种努力。
培训的实质是为了保证企业实现各项既定的目标。
搞好企业职员培训能极大的提高人力资源利用率，使企业获得极大收成：
1职员了解岗位要求，把握干好本职工作所需的方法和程序，提高分析和解决问题的能力和专业技术水平，减少工作中的失误和事故，工作起来更富于成效；
2职员了解公司，明白得公司的文化、价值观和进展的目标，增强对企业的认同感；
3职员受到培训，会有一种被重视和认可的感受，培训满足了职员自身进展的需要，鼓舞职员主动把握并应用科学。
一样来说，有效的培训所产生的生产性收益要大于培训所花费的成本，人力资源培训与开发的作用可用下图表示：
建立一个有效的培训系统工作内容和程序：
1、了解成人学习的特点；
2、开发公司的培训政策；
3、确定培训需求；
4、确立培训目标；
5、开发培训方案（最重要）；
6、制定教学打算（具体的）；
7、确保在工作中学以致用；
8、实施培训（关键步骤）；
9、评估培训结果。
培训与开发的实施模型
载
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（四）绩效考评与治理
绩效治理的系统模式可分为三个层次，即公司整体绩效、团队绩效与职员个人绩效，又以职员绩效治理为最重要，因为绩效治理确实是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层分解，通过对职员的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善职员在组织工作中的行为，充分发挥职员的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。
绩效治理并不等于绩效考核，它是一个有打算、有预备、有指导、有沟通的循环过程，既重视结果，亦重视行为，绩效考核是绩效治理过程中的一种手段。
搞好绩效治理对企业的进展亦是至关重要的。
1.它能描画出一个公司在销售、生产水平、质量操纵或顾客中意度方面是如何运行的。
2.它能为企业做出明智的战略治理决策提供信息。
3.它能制造有利的环境，使坚强的工作团队相互协作，以更快的速度和更高的质量提供产品和服务。
4.它有助于职员实现优异绩效，因为每个职员都清晰对其绩效期望是什么，职员也会明白如何获得做好工作所必需的资源和支持。
5.它会鼓舞企业不断改进工作流程。
6.它能为企业建立一个公平而有鼓舞作用的酬劳和奖励制度提供信息。
南晟德公司将关心星华公司引用分层次分类别的观念以下列程序建立一个完整绩效治理系统。
1.研究企业战略制定经营目标进行职务分析
2.聘用配备合适的职员
3.制定绩效目标与行动打算
4.培训和辅导
5.确定考评的内容与标准
6.制定考评用表（选择考评方法）
7.培训考评者
8.实施考评
9.考评结果反馈进行绩效沟通分析与处理绩效问题
10.对考评结果报领导审批、人力资源部门存档备案
11.考评结果运用
12.依照考评结果制定绩效改进打算进行再职辅导
绩效考评与治理模型
通过在职辅导关心职员改进绩效，并进入下一轮绩效考评过程。
（五）薪酬设计
职员是企业生产经营、治理中最能动的因素，公司的进展大离不开职员的辛勤劳动，而职员劳动待遇的提高又依靠于公司经济效益的不断增长，对职员来说，几乎没有任何其他问题比金钱酬劳更为重要的了。
因为，它是职员生活的来源，成功的标志，地位的象征和才能的表达。
因此，如何兼顾公司与职员双方利益，建立一套既能鼓舞士气，吸引人才，又能促进公司进展的薪资制度，鼓舞措施及福利待遇是企业人力资源治理十分重要的问题。
我们南晟德公司将按下列程序关心星华公司建立一套科学、合理、有用，既能满足公司的需要，又能吸引人才、鼓舞人才的薪酬福利体系
企业薪酬设计工作流程
1.企业薪酬治理现状诊断
①企业薪酬体系诊断
②职员薪酬中意调查
2.确立薪酬原则与策略
1）原则的确定
①公平性 ④经济性
②竞争性 ⑤合法性
③鼓舞性
2）阻碍因素的确定
①职员付出的劳动⑦地区与行业间的薪酬水平
②职务的高低⑧劳动力市场的供求状况
③技术与训练水平⑨创业时期的薪酬策略
④工作危险性⑩迅速进展时期的薪酬策略
⑤年龄与工龄⑪正常进展至成熟时期的薪酬策略
⑥企业负担能力⑫无进展或衰退时期的薪酬策略
3.职务设计与分析
4.岗位评判拟定薪酬结构
5.薪酬调查与数据收集
6.薪酬结构设计
①差不多工资④福利
②奖金⑤津贴
③保险
3）薪酬模式的确定
①高弹性模式
②高稳固性模式
③折衷模式
⒎薪酬制度的制定，制定薪酬、福利及相关的制度
⒏薪酬治理与操纵
①薪酬预算
②薪酬衡量
③确立薪酬总额
④成本估量
⑤薪酬调整
四、力资源治理信息系统
★主操作窗口：
职员使用窗口
人力资源部使用窗口
★要紧功能模块
更新体系:
工程开发体系
人力资源规划系统培训开发系统
职务体系治理系统职员虚拟社区系统
人才素养测评系统鼓舞体系
人员档案治理系统薪资福利治理系统
企业治理常规检测治理系统股权期权治理系统
聘请甄选系统
监控体系制衡体系
业绩考核系统外事业务处理系统
人力指标资考勤治理系统劳资合同治理系统
职员中意度分析系统人事制度文书处理系统
勤务及处理系统
人事报表源分析统系
职员日常工作治理系统
载
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政策制度开发设计
一、
业政策制度开发流程
二、政策制度开发的差不多原则
1.目标原则
（1）瞄准企业战略
（2）以企业的中、短期目标打算为依据
2.公平竞争原则
（1）公平是竞争的基础
（2）竞争是人力资源治理的动因
（3）公平竞争需要科学的标准和方法
3.责任制原则
（1）责任制：
是通过一定的程序，按照工作岗位明确职员的职权范畴及其相应义务与工作标准，委派专人负责的一种治理制度。
（2）责任制的中心内容：
各在其位、各司其职、各谋其政、分工协作。
载
（3）来自3722资料搜索网最大学习库下载
（4）承担责任本身确实是调动积极性的一个重要手段。
（5）明确责任为企业治理部门对职员进行监督和考核提供了客观依据。
（6）责任制是责任与权力的统一。
4.鼓舞原则
（1）鼓舞是企业人力资源治理的核心问题；
（2）职员需要自我鼓舞，也需要得到治理层、同事、群体的鼓舞；
（3）采纳不同的鼓舞手法，以满足职员多方面的需要或职员的不同需要；
（4）尽可能的鼓舞职员，充分发挥职员的内在潜力，自觉为实现企业的目标而奋斗。
5.流淌性与稳固性相结合原则
（1）在市场经济条件下，企业的人力资源作为一种生产力要素，必定具有一定的流淌性；
（2）企业人力资源流淌包括两个方面：
企业与企业外部之间的劳动力流淌，企业职员在企业内部的流淌，前者是人力资源流淌的要紧形式；
（3）通过流淌实现职员的择业自由，使职员有机会尽最大可能发挥自己的才智和潜力，以实现人力资源的最佳配置；
（4）通过流淌，从企业外部输入新奇血液，带来新思想、新技术、新市场；
（5）职员在企业内部的流淌则表现为工作轮换；
（6）企业职员的流淌必须操纵在一定范畴内。
6.职员参与原则
（1）人力资源治理的民主化，是治理科学化的基础
（2）民主治理原则反映了企业职员要求参与治理的意识，是企业职员素养提高的结果；
（3）现代经营治理是集中指挥与民主治理的统一；
（4）民主治理能够使决策过程民主化，提高决策的科学性和正确性，有利于决策的贯彻执行。
7.规范化原则
（1）政策本身必须是严谨的和程序化的。
（2）系统性、完整性是人力资源政策实施的差不多保证。
8.适应性原则
（1）人力资源政策必须具有可操作性。
（2）人力资源政策应与组织的其他政策一致。
（3）可操作性必须以不同企业的实际状况，以及不同的需求的动身点。
9.调整性原则
（1）健全的人力资源政策应该能够随着企业的进展与变革进行调整。
（2）调整也是不断完善政策本身的要求。
三、政策制度的开发程序
企业的政策制度便是企业经营治理的法律，需要严肃认真，因此必须安一定的程序行事，以便在规范的基础上制定和审查政策、制度，并将其传达给职员。
我们将按下列程序，为星华公司建立制度体系。
四、星华公司制度体系构成
1.职员手册
职员手册是让职员了解明白公司的现状及进展前景的相关政策的一本简明手册，是以政府法规、组织政策等为依据编制的，且不威协双方自由聘用合作的权益，适应企业的所有职员，是有效地向职员传达组织政策的工具。
其要紧内容如下：
（3）欢迎词
（4）公司简介
（5）差不多的人力资源政策
（6）奖惩
（7）考勤
（8）沟通及投诉
（9）安全
（10）差不多的行政治理制度
（11）附则
2.职务指南
职务指南是职务分析的结果表达，是企业对职员实施有效治理的差不多文件，其具体内容如下：
（1）职位关系描述
（2）工作范畴
（3）工作目标
（4）职责和权限
（5）工作标准
（6）绩效指标
（7）任职资格等
3.人力资源治理制度
人力资源治理制度是企业内部对人员进行规范化治理的实施法则，从表面而言，人力资源治理制度只是一些工作规范的条目，但实际却包蕴着全部人力资源治理工作理念，内容和操作方法等。
要紧内容
（1）人力资源治理部门的职责
（2）人力资源规划与聘请
（3）职员薪金、福利、保险的治理
（4）职员考核
（5）培训
（6）人事异动
（7）纪律及考勤
升级会员 