人力资源管理如何管理80后员工.docx
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人力资源管理如何管理80后员工
如何管理好80后员工
高建华
面对80后员工带来的管理困惑，老板们应摒弃传统的“官本位”思想，像父母关心子女那样呵护他们，采取“动力式管理”并最终“赢得80后的心”。
如何管理好80后员工
很多人觉得80后不负责任、动不动就跳槽，尤其是老板们对此非常头痛。
不少老板在我面前诉苦，说现在的年轻人太难管理。
我与一些老板沟通之后发现，其实问题的根源不在80后员工身上，而来自于老板：
因为老板们喜欢用自己的价值观念去衡量80后，所以总是看他们不顺眼。
什么是管理
在中国人的传统观念里，管理者就是管理部下的，而管理就是监督、发号施令，这是非常错误和片面的理解。
我的一位刚离开跨国公司中国区高管岗位进了民营企业的好朋友谈到，去民营企业最大的感受是大家对管理的理解完全不同。
跨国公司的管理者一天到晚想的都是如何激励、辅导部下，让部下尽快成长、成才，成为有主人翁精神的好员工；民营企业的很多老板想的往往是如何降低成本、抓住市场机会、多赚钱，员工利益并不是他们考虑的重点。
当年我在跨国公司工作时，上司清楚地告诉我，管理者的角色不是报时，不是自己忙着干活，更不是展示自己干活的本领，而是要造钟，要把精力放在育人上来，教会员工如何做事、决策。
当然，不同层次管理者的时间分配是不同的，层次越高的管理者用在育人方面的时间应当越多。
但是，在很多中国企业里，老板和高层管理者骨子里还有封建意识，认为“自己是官，员工是民”，认为听话是员工的责任和义务，并把执行力曲解为听话。
“官本位”已经深入到中国社会的各个角落，不管在哪里都要分清楚民和官。
在中国，真正理解管理定义的人实在太少了。
那么，管理的真谛究竟是什么呢？
说穿了就是把员工的个人利益与企业的集体利益挂钩，让每一位员工为了自己的个人利益而努力奋斗、工作。
只要员工为自己的利益努力拼搏，自然就为企业创造了价值，一个好的管理体系设计就基于这样一个简单的道理。
至今我还记得20多年前第一次正式参加管理培训时学到的“管理的定义”：
通过他人把事情做好。
所以，管理者要像父母关心子女那样百般呵护员工，要想方设法教会员工做事，允许他们犯错误，给他们成长的空间和时间。
学会动力式管理
很多管理者认为，现在的80后脾气太大，说轻了不管用，说重了就撂挑子不干了。
我认为，管理者应在“如何赢得80后的心”这个问题上下工夫，放弃压力式管理，学会动力式管理。
80后的自我意识不是什么坏事，要善加利用。
自我意识是觉醒的象征，一个人只有自我了，才会欣赏自己，才会发奋努力，才会努力争取主动权、主导权、话语权。
我坚信，80后终将成为颠覆中国市场格局、改变中国经济成长模式、加速中国民主进程的一代。
为了管理员工，很多企业还在用打卡的方式记考勤。
这是50年前西方企业用过的“笨办法”，现在提倡“人性化管理”的企业已经不再用这种不信任的手段去监督员工。
尤其是受过良好教育的知识型员工，他们需要被尊重并拥有一定的自主权。
谁家里没有点事情，谁路上不会遇到堵车，要站在员工的立场上去考虑问题。
当然，如果一个人经常迟到、早退就另当别论了，这样的人不值得尊重。
但是，任何制度都不应当惩罚好人，不能因为极少数人的过错而让绝大多数人去承担后果。
所以，很多事情不要“一刀切”，要有一定的灵活性。
同时，打卡本身就是一个自欺欺人的方法：
有些人按时去打卡，之后连办公室门都不进马上就走人，而系统里显示这个人从不迟到、早退。
在中国很多事情都是“上有政策、下有对策”，就是因为制订政策的人高高在上，不替执行政策的人考虑，只图自己方便。
我工作过的惠普公司创立至今已70多年，公司从来不记考勤，而是把员工当做值得信任的好人，用各种方法去启发员工发自内心的认同感和责任心。
惠普实行弹性工作制，让大家根据自己的生活习惯和居住地远近选择适合自己的上下班时间。
当员工感到被尊重时，如果表现不好会觉得惭愧。
可以说，一个好的环境可以把坏人变成好人，一个坏的环境会把好人变成坏人，因此，营造一个好的环境至关重要。
假定“人性善”还是“人性恶”非常重要，因为企业所有的管理制度都以此为基础。
不过，假定“人性善”要有制度上的保障，一旦有人“不善”必须受到严惩。
这就需要大家真正理解自由与权利的概念，很多发达国家的自由都建立在严格的自我约束的基础上，没有自我约束就没有自由。
作为企业，要尽可能给员工选择权，让他们根据自己的情况作出选择、判断，给他们自由。
责任与忠诚
很多人认为80后缺乏责任感，到底什么是责任？
员工与企业各自应当承担什么样的责任？
责、权、利一定是对等的，我们不能只强调责任和义务，不强调权利和监督。
市场经济讲究的是“利益的平等交换”，企业与员工之间是一个契约关系，员工的责任要通过“岗位责任书”来明确，并通过科学的考评来判断员工是否尽到了应尽的责任。
员工尽到了责任，企业就必须给予相应的回报，责任和利益必须对等。
一家企业连一个岗位责任书都不给员工，怎么可以说80后不负责任？
到头来“说你行你就行，说你不行你就不行”，衡量员工好坏的标准掌握在上司手中，员工唯有“以人为本”才能活得自在。
什么是忠诚？
一个员工只要在公司上班，就要对企业、自己负责。
“拿着公司的钱不干活跟偷没有两样”，这是当年我的顶头上司说过的一句话。
忠诚并不是说员工不能主动离职，必须效忠一家企业，员工主动离职并不是背叛，每个人都可以为了自己的职业发展而寻求更好的机会。
如果企业要求员工不能主动离职的话，就必须采用终身雇佣制——不管员工表现多差都不能被辞退，这样才合理，忠诚应该是双向、对等的。
员工的忠诚从何而来？
我认为企业必须提供四种机会：
做事的机会、学习的机会、晋升的机会、赚钱的机会。
员工有权利跟企业博弈：
一个企业不培养员工，员工就不会干活，工作效率就低，企业效益就差；一个企业把员工培养成才了，工作效率就高，企业效益也高，但是员工却有可能跳槽。
这是很多企业家的困惑，这个问题在任何国家、任何企业都存在，关键看你以什么样的心态去面对。
企业与其用各种方法阻止员工离职，不如想办法提升企业的吸引力，让员工为了自己的利益舍不得离开公司。
笔者在惠普公司前后工作15年，曾经三进三出惠普，每次进都有欢迎会，每次出都有欢送会。
直到今天，我在惠普时的上司、同事都认为我是一个对企业忠诚的人。
在离开惠普3年之后，我写下了《笑着离开惠普》这本书，把惠普的管理实践与中国企业分享，同时也把惠普的文化与理念传播了出去。
今天看来，我在惠普所得到的尊重、培训、利益都是80后所期望的，如果哪家企业能像惠普这样善待员工，就没有不成功的道理。
很多人认为80后的频繁跳槽是不负责任、太过于自我的表现，这些想法可以理解，但抱怨是没用的，必须积极地想办法应对。
大家不妨逆向思考：
什么情况下员工不跳槽？
把这个问题想清楚，问题自然就解决了。
要搞清楚这个问题就要去问80后员工，有多少中国企业每年都做员工满意度调查？
如果一家企业从来不做员工满意度调查，就不可能知道员工关心什么、在乎什么、讨厌什么。
企业家和高层管理者遇到问题首先应从自身找原因，我相信，只要中国企业能摒弃传统的封建意识，把80后员工当做自己的孩子来对待，员工就会报答企业，就会给企业创造价值。
谁愿意整天跳槽？
跳槽与离婚一样对双方都是伤害。
企业家和经理人一定要明白80后员工跳槽的动机和原因是什么：
绝大多数人跳槽不是因为钱少，而是因为得不到上司的赏识，得不到应有的尊重，看不到发展前景，这是当年我们通过调研得出的结论。
而一个人去另外一个新单位，首先看重的却是薪酬待遇，因为其他东西都是软的、无法衡量的，且不能马上看到。
商业模式设计六部曲
热度11已有11087次阅读2011-5-3014:
39|系统分类：
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营销实战
商业模式设计关乎企业成败，企业应按发现和验证市场机会、系统思考、提炼产品概念、产品定义、财务分析和提供组织保障六个步骤设计适合自己的商业模式。
商业模式设计六部曲
商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。
在这个模式制胜的时代，企业该如何设计自己的商业模式呢？
发现、验证机会
首先，企业必须先明确为哪部分人服务，锁定一个相对狭窄的市场，进行市场调研和客户消费心理研究，把有限的资源用在刀刃上。
其次，企业要花时间去研究这部分目标客户目前存在什么问题（按照上期专栏文章介绍的方法先寻找到创新的源泉）。
再次，我们必须把客户需求分层：
是重要而且迫切、重要但不迫切、迫切但不重要还是既不重要也不迫切。
如果能把握住客户既重要又迫切的需求，就容易成功。
企业还需考虑的是客户的购买动机，通常说来，温饱型客户最关心经济因素（即价格），小康型客户最关心功能（实用价值），而富裕型客户最关心心理因素（面子）。
因此，小众化群体所处的社会阶层会影响他们对各种解决方案的价值评估。
如何给客户提供独到的价值呢？
企业可以从四个方面考虑：
第一，你强化了什么要素？
即那些比现有解决方案更好的方面；第二，你弱化了什么要素？
即把那些客户并不在意的、费力不讨好的东西尽量减少，或降低标准；第三，你去掉了什么要素？
即把那些客户用不到的功能去掉；第四，你创新了什么要素？
即那些独创的方面。
有了初步的产品创新设想后，企业必须与目标客户沟通，检验自己的想法是否有实际意义。
同时，还必须了解客户是否愿意支付一定的代价来消费这个产品，他们的切换成本有多高，这是市场调研时最容易忽视的一点。
系统思考
中小企业要能用最简单的语言把自己要干的事说清楚，把客户、供应商、合作伙伴等相关者的关系描述出来。
最好的办法就是画图，把自己的想法用一张图表现出来，这就是图形化思考、沟通。
之后，企业必须去整合相应的外部资源，把商业模式图上涉及的核心单元、上下游企业、各种合作伙伴、各种外围资源都考虑进来。
接下来要考虑的是价值链上各个利益相关者如何受益，这是每个参与者一定会考虑的问题。
商业模式的设计有三条途径：
一是借鉴国外已经成功的商业模式；二是借鉴国外的成功模式，并根据中国国情和行业特征加以改进和创新；三是自己发明一套商业模式，根据市场调研的结果及寻找到的产品创新的源泉，用全新的思维去改变目前市场上的游戏规则，甚至颠覆行业多年来形成的游戏规则。
企业要根据自身实力与行业竞争状况，选择适合自己的商业模式设计方法。
系统思考这一环节还要求企业分析竞争的状况，包括对竞争对手和潜在竞争对手的分析。
中小企业一般都缺少资本积累，直接向大企业、品牌发起进攻是不可取的，我个人比较偏爱的是迂回包抄战术：
不与任何企业发生正面冲突，错位竞争，用有独到价值的产品去开辟新市场；同时，要想推出畅销产品，一定要把握好时机，寻找触发点——机会往往出现在经济转折点上，出现在社会急剧变化时期，在一个相对稳定的市场中很难发现好机会。
打动人心的产品概念
产品概念最好可以总结成一句话，即在30秒内能将产品的价值定位说清楚，让人听了以后产生共鸣、引起兴奋。
有了完整的产品创意思路，就要走出去与客户沟通创意，听取客户对创意的反馈，以便掌握客户的态度和反应。
要想让目标客户理解产品的价值和作用，最好的办法就是做一个样品，可以是电子版的模拟样品（通过电脑来演示幻灯片），也可以是真正的样品。
总之要让客户看得见、摸得着，这比文字或口头说明要好很多。
概念测试的结果很容易指导市场人员总结提炼出产品的价值诉求。
这里介绍一下FAB分析法：
F（Features）是指这个产品有哪些特点，主要是产品本身固有的一些特点；A（Advantages）是说这个产品比同类产品好在哪里，有什么优点，强调与众不同之处，是一个相对的比较优势概念；B（Benefits）是说这个产品给目标客户带来了什么利益和价值，侧重于客户的“买点”和消费动机。
FAB提炼出来之后，产品的价值诉求就出来了，客户购买的理由也充分了。
不同层次的消费者在选择产品时关注的重点不同，任何产品都很难在价格、实用价值和面子三个方面同时实现突破。
企业要根据目标客户群的层次，确定自己的产品在哪个方面必须超越竞争对手，这样才能给客户一个选择你的理由。
产品定义
到了产品定义阶段就需要考虑完整产品的概念。
完整的产品由三个层次组成：
最里层是核心层，主要包括性能、指标、功能、品质等，是产品发挥作用的关键因素；第二层是外围层，主要是增值服务，目的是让客户更好地发挥核心产品的功效，比如售前/售后服务、电话咨询服务等；第三层是外延层，主要是客户体验与感觉。
中小企业最好靠外围产品和外延产品的差异化去吸引客户。
产品定义完成之后，就要把第二版的样品做出来，接下来就要进行FocusGroup测试，其中一个重要的测试参数就是“哇”效应，即当客户第一眼看到这个产品时，有多少人感到惊讶。
产品定义中一项重要的工作就是定价，因为定价的背后是产品的定位。
定价方法可以分成优质优价、优质同价、同质低价、低质低价四种，企业应根据自己的客户层次选择合适的定价方法。
产品出来后通过什么渠道走向市场，也是在产品定义阶段必须完成的一项工作，即明确从厂家到客户需要经过哪些中间环节。
最好能以关系图的形式表示，让人简洁明了地看清楚各个渠道之间的关系。
为了提高销售环节的效率和成功率，给目标客户留下良好的印象，企业应先做市场，再做销售，即先设计好产品的统一说辞，明确产品的价值定位，给销售人员准备好“枪炮弹药”。
统一说辞从何而来？
它基于产品概念和定义阶段完成的FAB分析。
财务分析
有了一个好的产品，还需要作出精密的销售计划，要按照不同的销售渠道、不同的地域进行划分。
销售指标分解到人以后，就要求每个销售人员制订销售计划。
除此之外，还要考虑销售人员和渠道人员的培训，教会他们如何销售、与客户沟通，甚至如何“卖思想”，目的是提高销售人员的成功率，进而提升士气。
接下来，企业要根据销售指标确定未来一年的资源分配计划，落实人、财、物三方面的资源。
指标高的部门配套资源就多，反之则少，管理层运用利益驱动的办法来激励员工是一条非常有效的途径。
将人、财、物这些固定成本落实，剩下的就是运营费用等可变成本。
有了销售指标、固定成本和可变成本的预算，一年的财务分析就出来了，衡量企业管理水平的运营利润也就可以算出，所有的参数都可以量化。
对于风险投资者来说，在审核一个创业项目时，最关心的问题是如何实现销量倍增，也就是关注这样的产品、商业模式是否存在倍增的机制。
对于那些希望得到风险投资的新项目来说，必须把产品和商业模式的倍增机制表达清楚。
组织保障
仅有好的产品、商业模式和财务分析还不够，企业的组织设计也要合理，这是实现企业目标的组织保障。
对于创业项目来说，一定要说清楚发起人和核心团队成员的优势，让投资者看后感到放心。
此外，企业要向投资者展示未来的组织架构是怎么设计的，最好能用一张图来描述；同时，还要把股权结构展示给投资者看。
对风险投资者来说，如何退出是优先考虑的一个问题，他们需要一种机制来得到收益，而不是作为长期的股东持有股份。
凡是想通过吸引风险投资来发展的创业者，必须有思想准备：
公司做大了就不是自己的了，要么上市成为公众公司，要么被其他企业收购。
当然，为了防止投资者、发起人或其他创业股东过早退出，可以事先商定投资者退出的时间表和基本原则。
遵循上述六个步骤，企业才有可能设计出能提供独特价值、难以复制、脚踏实地的商业模式。
希望中小企业可以在探索与实践中构建适合自身的商业模式，在竞争中取得快速、持续的发展。
（更多内容，请见作者新作《不战而胜》）
寻找产品创新的源泉
热度6已有14685次阅读2011-4-2914:
11|系统分类：
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营销实战
当我们发现了某些用户的需求之后，要将这种需求归纳总结出来，这个动作叫寻找产品创新的源泉。
很多人都把产品创新看得特别神秘，以为创新需要绝顶聪明的头脑、足够的资金、充足的人力、物力和财力。
其实，创新并不像很多人想象的那么复杂，只要按照我所讲的规定动作去做，相信每一个企业家和经理人都能进行产品创新，只是过去我们的关注点不在这个地方。
20多年来，中国大多数企业关注的是如何抄袭、模仿，而不是如何创新。
之前的金融危机使加工制造型企业受到了很大冲击，越来越多的中国企业开始意识到，再这样下去已经不行了。
危机来得正是时候，它让我们重新思考未来的路该怎么走。
抄袭、模仿已经告一段落，中国企业的关注点应该放在产品创新上。
很多人不敢想创新就是认为创新太难了，其实答案比大多数人想象的要简单，你只要理解了“如何寻找产品创新的源泉”就行。
消费者的九条意见
怎么做呢？
首先，走访现有的消费者，问他买了某个产品之后在哪三个方面不满意。
走访多少个客户呢？
20个以内就够了，也许很多搞学术研究的人会说：
取样率太低了，不准确。
对于学者来讲确实如此，但是对于企业家和经理人来说，一定要兼顾效率和成本的关系。
以我的实战经验来看，只要你找到20个目标客户，信息的准确度已经达到90%。
如果花费巨资做成千上万客户的调研，精度是会提高一点儿，但是作用并不大，边际成本却很大。
其次，走访那些有需求但还没有消费的人。
问他为何想买而没有买，担心什么？
顾虑什么？
害怕什么？
你就会找到他们不买的原因，这样也能找到他们最主要的三条意见。
同样也是走访20个人就可以了。
最后，走访那些自认为自己没有需求的人，去问他们为什么没有需求。
也许这些人会说，买这个产品没有用途。
那么你就可以进一步问他们为什么觉得没用？
同样可以整理出来三条意见。
找到了上述九条意见，再把它们整理出来，产品创新的源泉就找到了。
根据这些意见去开发产品，自然就能给用户带来价值，产品创新就是这么简单。
即使是那些世界级的畅销产品，也都是通过这种方法获得创新源泉的，只不过有些创新是革命性的，有些创新是革新性的，还有一些创新是改进性的。
下面我通过一个经典案例向大家介绍如何进行实际操作。
经典创新案例
这是二三十年前发生在美国的一个案例，是美国的施乐公司和日本的佳能公司之间的一场战争。
施乐公司发明了大型复印机以后，为了保护自己的知识产权，申请了500多项专利，这对于阻止竞争对手的加入起到了很大作用。
但是，专利是一把双刃剑，你申请的专利越多，产品的细节披露得就越多，别人模仿起来就越容易。
专利是有有效期的，等到专利快要失效的时候，就有人开始琢磨它了：
专利都到期了，我可以免费拿过来用了，怎么用呢？
于是，佳能就开始寻找产品创新的源泉。
佳能公司走访了施乐的客户，问他们消费了施乐的产品之后在哪些方面不满意，用过该产品的客户认为，第一个问题是拥有成本太高。
因为大型复印机需要专人去操作，这个人得是受过专业训练的技术工人，雇这样一个工人在当时要3万美元的年薪。
复印机的寿命是5年，雇技术工人要花掉15万美元，而买这台机器才花10万美元，所以，拥有这台机器最大的成本是人力成本。
很多企业觉得买这个复印机容易，但是雇专人操作有点儿贵。
第二个问题是不安全。
一些机密的资料，如人员晋升、战略、竞争、财务等很多信息，老板不希望被别人看到，用这种大型的复印机，老板不能自己复印，必须交给那个操作人员，这就可能导致信息外泄。
第三个问题是不方便。
一家大公司可能有成千上万的员工，如果买一台大型复印机的话，很多人会为了复印一页纸而走很远的路，非常不方便。
这是三个非常朴素的问题，相信任何一家企业都能发现。
另外，佳能还走访了一些潜在客户，即有需求却没有消费的人，了解他们为什么没有买。
这些人告诉佳能这样三个原因：
第一，大材小用。
潜在客户普遍认为，虽然企业对复印机有需求，但是需求量没那么大，如果买一台大型复印机的话，闲置时间太多，有些浪费。
第二，大型复印机的复印质量太高，复印件看起来和原件差不多，远远超出了潜在客户的需求，而且复印一页纸的成本太高。
这个问题类似于傻瓜相机跟专业相机的区别，大多数人都不是专业摄影师，傻瓜相机已经足够用了。
第三，花10万美元购置这样一个固定资产不值。
美国的企业对固定资产的投资非常慎重，在他们看来固定资产越多越不好，所以才把加工制造环节（重资产）转给中国这样的世界工厂。
这样做一来可以减少他们的固定资产投资，二来可以减少他们的碳排放，改善他们的生存环境，反过来还可以通过征收碳关税来赚钱。
找到了这几个原因以后，佳能设计了一款小型傻瓜复印机：
1.不需要专人操作；2.可以放在某个房间里边，老板关起门来自己复印，解决了安全问题；3.可以每个楼层或者每个部门放一个，满足了方便性需求；4.把复印速度降下来，减少了闲置时间；5.把复印精度降下来，降低了成本；6.把价格从10万美元降到了3000～5000美元，很多中小企业都能够承受。
这样一来，就给了消费者买一台复印机的充足理由。
佳能公司用这样一款小型的傻瓜复印机，迅速在世界范围内占领了复印机的主流市场，而把原来的施乐大型复印机变成了次主流市场。
也就是说，施乐是高端、专业的复印机，而佳能是大众化、实用的复印机。
这个案例还说明了一个道理，那就是企业应当把关注点放在如何为客户创造价值上面。
过去施乐是这个市场上的“老大”，利润率非常高，但它犯了老大非常容易犯的错误，即缺少动力主动寻找创新的源泉，用新产品替代老产品，用低利润产品来替代高利润产品。
施乐就这样把一个新的、规模更大的市场拱手让给了佳能。
从现有客户入手
只有挑剔的消费者才能造就卓越的品牌，那么，发现消费者的深层次需求从哪里开始最省力？
最好的出发点是从现有客户入手。
为什么这么说呢？
他买了你这个企业的产品，就希望你好好地经营下去，谁也不希望今天买了这个牌子的东西，明天它就倒闭了，这会让顾客觉得自己做了一个错误的选择。
如果向现有客户了解他的需求，他会对你实话实说。
如果你在马路上随便问，通常被访者会拒绝或应付了事，因为跟他没有太大的关系。
如何让客户敞开心扉回答你的问题呢？
首先，确保他是你的现有客户。
其次，要用比较巧妙的方法，去跟他一起思考、探讨。
用什么方法呢？
我们过去经常用的方法是：
拜访客户的时候，市场营销人员和售后服务人员一起去。
售后服务人员去的时候就是了解一下客户使用产品后的感受，哪怕只是给客户擦一擦、收拾收拾、整理整理，客户也会觉得这家企业不错——我们产品都买了那么多年了，企业还经常来关心我们——会觉得这是一种服务。
同时，市场营销人员就要跟客户聊天：
你是什么时间买的产品，用了这么多年觉得怎么样，满意的地方是什么，不满意的地方是什么？
借着闲谈，就得到了自己想要的答案。
你还可以问他，我们这个产品怎么改进好？
市场调研一定要掌握一个原则：
不要靠二手资料，一定要是一手资料。
我们要亲自走到客户那里去，用自己的耳朵听，用自己的眼睛看。
而通过二手资料做调研，基本上来说都是非常粗浅的，还不一定真实。
（更多内容，请见作者新作《不战而胜》）
小众化时代的企业营销
热度3已有12741次阅读2011-3-3116:
28|系统分类：
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营销实战
过去的20年，中国市场从短缺经济迅速转化为过剩经济，取得了令世界震惊的成绩。
在这个过程中，“大众化营销”功不可没，成就了无数个具备规模经济效益的知名企业，尤其是在快速消费品领域。
成功的大企业成为众多中小企业学习、效仿的榜样，很多中小企业想按照这些大企业过去的玩法来做市场营销，希望成为大企业，结果大多不尽如人意。
从短缺经济到小众化消费
不能照搬大企业营销做法的主要原因有两个：
一是时间问题，二是空间问题。
首先，我们看看时间问题。
在15年前，市场上充斥着各种地方品牌的产品，每一个产品品类都有成千上万个小品牌，所以，一旦出现某个全国性的大品牌，就很容易把那些小品牌“干掉”。
就像乳制品和饮用水市场发生的演变一样，从早期的无序竞争转化为垄断竞争，仅剩下几家全国性的大企业分享大众化的主流市场。
其次，我们看看空间问题。
在15年前，主流消费群体是温饱型消费者，物美价廉是那个时期制胜的法宝，所以，通过规模经济效益来降低成本就成为那个时代的主要任务。
因此，以格兰仕为代表的价格杀手成为大众化时代的佼佼者。
可以说，在短缺经济时
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