蓝幽灵集团调研分析以及诊断报告.docx
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蓝幽灵集团调研分析以及诊断报告
蓝幽灵集团调研分析以及诊断报告
前言
为全面协助江苏蓝幽灵集团（以下简称蓝幽灵）的营销系统建设工作，2007年5月12日至5月16日，雷霆专案小组一行5人，对江苏蓝幽灵集团（以下简称蓝幽灵）进行了系统性的内部调研。
此次调研的目的是通过全面了解和掌握蓝幽灵的企业发展状况、内部管理、营销组织及管理现状，进而进行科学、客观的分析及诊断，为蓝幽灵的决策层提供决策依据，协助蓝幽灵最终完成自身的营销系统再建工作。
在专案小组调研期间，对于贵司给予小组成员的大力支持和全力配合，小组所有成员表示由衷的感谢！
此报告完全依照调研工作所获信息，报告未尽之处，还请各位领导提出宝贵意见！
PARTI、调研工作情况回顾
一、调研对象
二、调研方式
三、调研内容及目的
四、调研备忘表
PARTII、企业环境调研结果与分析
一、关于蓝幽灵发展战略的调研和分析
二、关于蓝幽灵内部管理的调研和分析
三、关于蓝幽灵经营状况的调研和分析
四、关于蓝幽灵产品特点的调研和分析
五、关于蓝幽灵产品应用空间的调研和分析
六、关于蓝幽灵产品生产及销售流程的调研和分析
七、关于蓝幽灵上下游企业的经营规律的调研和分析
八、关于蓝幽灵主要竞争对手及同行的发展状况与经营策略的调研和分析
九、关于蓝幽灵在行业内的地位、影响力的调研和分析
PARTIII、营销状况调研结果与分析
一、关于蓝幽灵营销管理现状的调研和分析
二、关于蓝幽灵客户管理的调研和分析
三、关于蓝幽灵产品客户的构成的调研和分析
四、关于蓝幽灵客户服务的调研和分析
五、关于蓝幽灵客户需求的调研和分析
六、关于蓝幽灵客户决策影响因素的调研和分析
七、关于蓝幽灵客户拓展模式的调研和分析
八、关于蓝幽灵所有产品销售环节的调研和分析
九、关于蓝幽灵销售政策差异的调研和分析
一十、关于蓝幽灵销售团队管理的调研和分析
一十一、关于蓝幽灵销售团队激励的调研和分析
PARTIV、蓝幽灵营销状况诊断结果
PARTI、调研工作情况回顾
一、调研对象
1、蓝幽灵高层领导（4人）
2、蓝幽灵中层领导（4人）
3、蓝幽灵基层员工
营销人员（6人）
生产人员（6人）
4、蓝幽灵客户（2家）
5、资料收集分析、关联行业调查
二、调研方式
1、蓝幽灵高层领导——采用单独访谈的方式；
2、蓝幽灵中层领导——采用个别访谈的模式；
3、蓝幽灵基层员工——采用小组座谈的方式；
4、蓝幽灵客户——采用走访的模式；
5、资料收集分析、关联行业调查——采用媒体收集、信息购买，网络搜索等方式。
三、调研内容及目的
1、通过对集团高层领导访谈，了解蓝幽灵的企业战略、发展思路、企业经营策略以及高层管理人员对于营销现状的评价、对未来营销系统的认识与建议，依此判断未来营销策略的脉络走向，为准确制定蓝幽灵的营销策略奠定基础。
2、通过对蓝幽灵中层干部访谈，了解蓝幽灵中层干部在管理、贸易、销售、财务等工作中遇到的问题，对企业营销现状、发展瓶颈、团队现状以及在实际工作中的思考和建议，为制定蓝幽灵营销策略寻找方向和方法，并明确规划营销策略在公司各个环节中的不同应运方式与要求。
3、通过和蓝幽灵营销人员的座谈，重点了解营销人员的实际工作状况以及在工作中存在的问题，寻找现有营销制度的不足，作为制定营销策略核心基点。
4、通过和其他部门人员的座谈，了解其他部门和营销部门之间的关联，内部构成以及对整个集团的认识，对于营销管理工作在全公司的协调问题提供策略依据。
5、通过走访蓝幽灵客户，了解客户对蓝幽灵的整体印象、产品评价、服务评价，以及客户企业自身的经营状况、经营管理水平、客户采购的决策模式、影响因素等。
通过对下游产业链状况的把握，作为制定营销策略的依据。
6、通过对蓝幽灵以及聚酯化纤行业的资料收集分析、关联行业调查，加强对国家产业政策与行业背景的了解，分析竞争对手、同业的营销策略。
四、调研备忘表
序号
时间
被访对象
地点
工作人员
备注
1
5月12日
13：
30—15：
00
高明
高明办公室
小明、小黑、王杰、小蕊
高层干部
2
15：
05—17：
00
程月兰
XX公司办公室
小明、小黑、王杰、小蕊
高层干部
3
5月13日
8：
30—11：
00
赵新
销售部办公室
小明、小黑、王杰、小蕊
高层干部
4
13：
30—15：
00
陶鹏
外贸部办公室
小明、小黑、王杰、小蕊
中层干部
5
15：
05—17：
00
刘明才
销售部办公室
小明、小黑、王杰、小蕊
中层干部
6
5月14日
8：
30—11：
00
生产人员
6名
7楼会议室
小明、小黑、王杰、小蕊
基层管理人员
7
财务经理
财务科办公室
小明、小黑、王杰、小蕊
中层干部
8
13：
30—16：
00
销售人员6名
销售部办公室
小明、小黑、王杰、小蕊
基层员工
9
13：
30—15：
00
客户2名
诸詹才、卢总
客户工厂
小明、小黑、王杰、小蕊洁、侯正
客户
10
15：
05—15：
00
成平
上市办公室主任
小明、小黑、王杰、小蕊
高层干部
说明：
据不完全统计，此次开展访谈共10次，访谈人数共21人，其中决策层4人，中层3人，员工12人，客户2家。
PARTII、企业环境调研结果与分析
一、关于蓝幽灵发展战略的调研和分析
（一）公司基本情况、发展历程及阶段特点：
江苏蓝幽灵集团有限公司位于长江三角洲腹地江阴东部，是一家以聚酯、化纤、纺织为主业的生产型企业集团。
公司成立于1980年，二十多年来先后组建了三十多家经济实体，拥有自备的XX厂、XXX厂等配套齐全的公用工程设施。
集团公司控股的江苏蓝幽灵实业股份有限公司于2000年4月在上交所挂牌上市。
公司连续十多年被评为省明星企业、省文明单位；连续多年被省级银行评定为ＡＡＡ级资信。
公司注册资本为10亿元，法人代表为XXX。
公司现有总资产109亿元。
蓝幽灵的发展经历了两个阶段：
起步阶段：
（1980年—2000年）：
蓝幽灵以村办作坊式工厂起家，主要以生产短纤维产品为主，产能在20万吨左右；
扩张阶段：
（2000年—至今）：
2000年开始的大投产是公司的第二次创业，经过6年多的持续建设,产能01年20万吨发展到06年160万吨。
生产线全部引进美国杜邦技术，是目前世界上最先进，最成熟的技术，产品主要以短纤维、切片生产为主，第二次创业告一段落，集团计划进一步向上游拓展产业链。
阶段特点：
蓝幽灵创业之初，带有明显的村办乡镇企业的特点，以“崇尚科学，追求卓越”企业精神为核心，村办作坊式工厂；
经过近年来的大规模的投资建设，蓝幽灵人真抓实干，产量连年翻番，蓝幽灵建立了其在行业内的规模优势，目前成为全国，甚至世界上产能领先的聚酯化纤企业。
（二）蓝幽灵未来的发展战略：
蓝幽灵领导对未来的发展战略有清晰的规划，通过访谈，我们把蓝幽灵领导班子对未来的发展战略的意见梳理如下：
1、产业结构主要向上游拓展；
2、产品结构保持现状，以短纤和切片生产为主；
3、保持现有规模优势，求稳为主，由大向强发展；
4、公司将进一步加强与国内外兄弟企业和科研院所的合作，加大企业的科研投入，加快企业技改的步伐，提高产品的档次和附加值；
5、塑造企业的良好形象和产品品牌，提高自身在国际市场上的竞争力。
从以上调查结果，我们可以看出，蓝幽灵未来的发展战略是以发展聚酯化纤主业，把企业打造为优质高效的国内聚酯化纤大型生产基地，在向大型现代化企业发展的轨道上实现新的跨越。
二、关于蓝幽灵内部管理的调研和分析
在对蓝幽灵管理模式的调研中，我们主要采用了提问和交流的方法，获取最为客观的一手资料。
通过调研，我们得出了如下结论：
蓝幽灵目前在管理模式上趋向一种扁平化管理模式，是在历史格局下形成的特有的民营企业管理模式，人为化管理大于制度化管理，个人的因素大于制度的因素。
这种制度的优势在于：
对财力、物力、人力的调配的灵活性很大，决策权集中化优势充分体现，这也是蓝幽灵近年来超常规发展的根本原因。
这种制度的劣势在于：
1、决策权集中的风险性；
2、信息化建设滞后，信息掌握在个人脑中，缺乏有效的信息沟通；
3、管理制度缺乏，很大一部分依靠员工的自觉性；
4、部门之间缺乏有效的沟通，尤其是生产和销售部门之间；
5、人治特点造成公司执行力的欠缺；
6、企业习惯因人设岗。
要建成一个现代企业，蓝幽灵必须推行规范的公司治理结构，制度化、流程化的管理是现代企业发展的必由之路。
完善公司的内部管理制度的建设，完善公司管理人才队伍建设，最大化的发挥公司每位员工的效用，是公司未来保持长久发展动力的源泉。
在蓝幽灵的调研过程中，我们发现了很多对管理有想法的领导，比如：
主管技术的秦副总，销售部的贾干事。
蓝幽灵如何利用这些员工的行业经验优势，拓展公司的管理思路，逐步实现管理专业化，实现公司治理结构的规范化，是目前公司治理改革的首要问题。
三、关于蓝幽灵经营状况的调研和分析
近年来，蓝幽灵引进了以美国杜邦技术为主产能达到140万吨的生产线，经过投产建设后，蓝幽灵稳居聚酯化纤行业的全国第一，集团取得了超常规的发展。
目前公司运营已经进入良性循环，知名度显著提高，国内外客户对蓝幽灵已经有了较高的认知。
从整体来看，蓝幽灵作为全国现有最大的聚酯化纤企业，去年销售额180亿，预计今年200个亿。
实际产能大于预期产能。
蓝幽灵依托其独有的规模优势，成本优势，正在继续做大国内外市场。
（一）产品方面
在产品结构方面，蓝幽灵产品结构相对稳定，以“做强短丝，切片为辅”为思路，继续扩大其规模优势，今年三月份将投产了一个年产10万吨的切片装置，总计划引进7套装置，达到80万吨产量的切片装置，达到全球75%的产能，成为全国最大，亚洲第一的生产基地。
规模提升，必将带给蓝幽灵对应的规模效益，但从企业经营和经济学的角度出发，规模扩大到一定程度后，将体现出规模效益，但随之而来的内部制度管理、经营管理、市场管理如果无法相适应的话，那么由规模效益转向规模不效益是极为容易的事情。
因此，从经营的角度来看，蓝幽灵在扩大企业经营、生产规模的同时，必须意识到未来必须使得企业的经营和管理更为规范化和科学化，不能因公司生产规模的变化影响公司的正常运转。
（二）市场方面
再看市场方面，蓝幽灵现有市场格局良好，短丝产品是国内外销量最大的公司，70%-80%的产品外销，销售额达到5亿美金，今年4月份销售开局良好。
内外销基本上是3、7开。
产能饱和，产销平衡，现有订单已经订到6月15日。
目前最大的外销市场在拉美地区、俄罗斯、乌克兰（8、9万吨）、中东地区，行业内的重点客户基本都有所覆盖。
销售市场上的良好态势，将在一定时期内带给蓝幽灵良好的发展机遇，稳固和扩大现有的市场占有率，是市场工作的重点。
就我们的调研结果来看，蓝幽灵目前的营销管理较为混乱，市场与销售交错，职责相对不明确。
同时，由于蓝幽灵海外市场所占比例较大，达到七成左右，因此必须在公司的市场管理意识中，更为符合国外市场的竞争态势。
在当今的海外化纤市场竞争中，由于国外企业注重公司效率的管理，以及对市场的反应速度；市场的竞争意识，已经从过去单纯的产品竞争，逐步转变为供应链的竞争。
对于蓝幽灵而言，企业规模逐渐扩大，如何拥有高效的供应链管理，如何对市场做出迅速反应，将决定公司是否具有持续性的生命力。
（三）公司内部管理
通过调研，我们发现，在蓝幽灵内，公司内人员基本稳定，员工的生产积极性较高。
这个现状说明，在公司从无到有的过程中，公司上下，从高层到基层员工，都比较认同公司的企业文化，同时，对公司未来的发展前景都很看好。
（四）产品研发
在产品研发方面，由于我们无法获得更为全面的信息和数据，只是粗略了解到：
蓝幽灵的产品开发策略更为注重保持公司常规产品的竞争优势，同时在新产品的开发上，蓝幽灵对产品结构进行了相应调整，开发和创新了一批新品种。
从蓝幽灵的产品研发策略来看，保持常规产品的竞争优势是一种稳健性的发展策略。
但我们认为，从企业发展的角度而言，常规产品的竞争优势主要体现在对于市场的快速反应，如何应对市场需求是产品研发的核心策略思想。
新产品是唤醒和创造市场需求，市场是被动的，但产品未必可以被市场迅速接受。
常规产品是面对的现有需求，市场是主动的，但我们并不知道哪一天会被市场抛弃。
因此，产品研发需要建立在对市场充分了解和认知的基础上，对于市场的充分调研、市场信息变化的掌握，是决定产品研发方向的关键所在。
四、关于蓝幽灵产品特点的调研和分析
蓝幽灵现有品种主要有：
短丝、切片。
由于蓝幽灵的发展受其产业历史格局的影响，没有做长丝生产；蓝幽灵的短丝生产规模是全球最大，占全球产量的1/5，全国的1/3,14条日产2万吨生产线,是全球短纤维最集中的生产线；蓝幽灵的切片生产集中优势在瓶基切片。
由于市场从产业结构上，常规产品需求量稳定（70%），高端产品需求量增大，蓝幽灵产品相应调整，出新品种，保持常规产品。
生产标准以国家标准（和市场标准有距离，现有标准是93年制定的）为主。
蓝幽灵现有产品价格优势是由其规模优势和成本优势造成的，它的产品价格是江阴地区的价格标杆，出厂价定价策略使蓝幽灵在华东地区有绝对优势，但同时对拓展边远地区形成了障碍。
蓝幽灵的价格定义统一根据行业权威杂志定价，蓝幽灵的外销价格是亚洲地区最低，国内价格最高的。
蓝幽灵的切片品质在同行业中名列前茅，品质的稳定性好，单个质量稳步提高，检验标准是根据内部要求和客户要求制定的企业标准，但是与行业标杆XX还是有质量方面的差异；其产品明显具有价格优势，而不是质量的优势。
但是根据销售人员的反应这点并没有在市场上完全反映出来。
生产人员声称蓝幽灵产品在实际中质量超过XX。
间接反映出生产人员和销售人员缺乏沟通。
根据销售人员的反馈，蓝幽灵目前对产品定位不明确，而且现在定价不断上升。
调研客户对产品的反馈：
集团对蓝幽灵的产品的质量非常满意，采购是通常是先考虑价格，再看服务。
质量现各公司都达到了指标，能满足市场要求，所以价格很重要。
五、关于蓝幽灵产品应用空间的调研和分析
1、短丝主要运用于：
地毯、缝纫线、纺纱、织布；
2、切片主要指瓶基切片，主要运用于餐饮业生产。
302水瓶级、318油瓶级、328、338碳酸瓶、328A快速吸热。
3、膜剂切片应用空间需要进一步拓展。
通过调研分析，我们认为在产品应用空间方面，蓝幽灵在保持现有下游供应的基础上，应该从以下两方面开始展开工作：
1、开发现有产品的新用途；
2、根据市场需要稳步开发新产品，实验性的拓展市场。
六、关于蓝幽灵产品生产及销售流程的调研和分析
蓝幽灵的生产流程有严格的执行标准：
前端工艺包括生产管理等，质量管理均以国际标准水平，CCT纤维标准，通过瑞士SBS认证。
所有产品采用抽检方式检验，检验标准是根据内部要求和客户要求制定的企业标准。
产品生产量的40%是稳定客户。
蓝幽灵的销售流程目前是销售调节生产的模式，电话往来，没有明确的销售任务和销售分布，没有销售计划，全是老总口头发布，销售分布不合理。
销售分为内销和外销：
内销主要靠业务员来抓，主要是客户安排发货时间；外销，贸易都是从网上发展起来的，加上客户之间相互介绍。
销售除了集团外销部，在兴业公司内部还成立了外销组，外销双方协商时间。
运价上涨形成了对发货的影响，海外发货主要用CIF价,进行保险，存在的信用证欺诈现象，公司在这方面进行严格审查。
产品结算方式在不断调整，目前主要有两种：
月结、买断。
蓝幽灵价格灵活的销售机制决定了买断大多为贸易型买断，资金周转率高，库存周转率高，市场价格调整库存。
货运全部用国内大的物流公司，分三种运输方式：
火车皮：
三家公司报价；水运：
长江水运，三家报价，同时保险；汽车：
4、5家报价，全省统一价；出口是和上海大型物流公司联系。
为保证销售流畅，蓝幽灵注重质量意识，集团的产品质量严格按照国际质量标准执行。
蓝幽灵产品基本没有客户投诉，为了扩大销售，在国际市场上树立品牌，蓝幽灵应该进一步重视品牌建设。
存在问题：
1、外销价格跟着内销走，生产和销售脱节，海关限制了外销进度，国外新客户开发力度小；
2、有时候生产计划滞后于销售，生产和销售调配不适；
3、缺乏对于销售的计划性管理，以及缺乏对于公司销售团队的管理；
4、海外市场拓展不力，缺乏有效手段，建议建立海外营销事业部门，全面负责海外市场的拓展工作，使公司的销售管理更为细致和精细化；
5、销售、采购，不能把握节奏，应该是资金跟着业务走。
蓝幽灵的资金业务脱离之后，很难看到资金走向，资金跟业务脱离，销售政策很难把握；
6、对于海外销售的风险控制不够，这跟公司的海外销售经验不足有关；建议不仅要物流外包，同时将公司的出口运作统一外包专业供应链服务公司，其经验可降低公司对于信用证管理的风险。
七、关于蓝幽灵上下游企业的经营的调研和分析
聚酯化纤的生产原料需求主要是PTA，现有生产主要靠进口原料，进出口贸易部门的工作人员进行分产品负责进口，从合同到厂一个人负责到底，外汇受集团财务部调汇。
PTA市场的价格一般比较透明。
PTA去年采购量为一个月14万吨，原料市场上PTA呈供大于求趋势，PX产品不多。
公司的产业链下一步计划将向上延伸，原料PTA项目正申报国家发改委，PTA是化纤行业原料最高端，蓝幽灵主要用于内供。
整合公司的产业链。
对下游的延伸作为象征性延伸、项目性延伸，以便提高公司对下游产业的认识。
下游产业常规产品需求量稳定（70%），高端产品需求量增大，蓝幽灵产品也在做相应调整，出新品种，保持常规产品。
由于纺布需要的不同，需求新产品的出现。
常规产品品种主要分布在：
地毯、缝纫线的生产上。
下游产业产业分布主要是：
纱厂—无纺布—纱布。
纱厂下游，常规品种开发性不大，新产品空间增加。
每年都需有新的品种。
蓝幽灵以常规品种为主，主要有老厂：
阳离子、有色增白，定单量大的化会转到新长生产。
定单对产品的规格要求不同。
纤维规格：
长度38、52、65、102，粗细1.4—1.5，丝数根据设备的大小有80万段、140万段……500万段。
生产指标主要依据：
1、强力指标（只有蓝幽灵和XX有生产能力）；2、制线常规都按国家规定。
我们调研走访了两家下游企业，通过调研，我们了解到：
目前行情对纺纱业的压力很大，因为粘胶价格不断增高。
原料占到生产成本80%—90%，XX业集团（主产纺纱、童装）主要采购常规型原料（长度38）。
行业可以生存，但利润空间非常小，主要是来自原料价格的压力。
纱的市场需求波动不大，所以销售价格也不会有太大的波动。
原料价格波动影响利润空间。
XX业集团（主产纺纱、童装）采购是通常是先考虑价格，其次看服务。
质量现各公司都达到了指标，能满足市场要求，所以价格很重要。
我们是根据定单采购原料进行生产，所以基本不做库存。
我司纺纱的品种不多，所以对规格的要求也不多，蓝幽灵现有的产品完全能满足集团的需求。
XX纺织在江苏排第三，全国两千多位。
06年开票销售2个亿，预计今年2.8个亿。
去年利润是5个点左右，今年可能下降到4个点，主要是原料成本和员工工资都有增加。
原料成本只要占了成本的60%，原料大概1500元/吨，产品价格2100元/吨。
公司产品主要有：
纯棉、人造棉，规格15支—60支。
采用意大利进口设备。
原料的主要来源是：
蓝幽灵、XX、XX、XX，分开采购对染色有帮助。
四家原料的价格差异50元每吨左右，其中蓝幽灵占采购总量65%。
常规的原料品种能满足我们的生产，常规产品质量上几乎没什么差别。
合作过程中XX、辽化这些大国企的约束性条件比较多，私企比较灵活。
分析：
产业链的上下游现状是蓝幽灵无法改变的事实，蓝幽灵的市场议价能力也已经达到了较高的程度。
那么面对这样的现状，其实核心的问题是产品成本的问题，成本可以继续细分，在细分的过程中，可以发现是上游成本的问题。
但是，既然原材料成本蓝幽灵无法改变，那么必然可以对公司的供应链进行再造，向供应链要效益。
例如，对于供应商的管理，在采购过程中，是否原材料采购做到了JIT（及时相应）；库存管理是否达到了最优化？
这都是提高企业效益的关键所在。
例如，公司的库存管理，能否寻找专业的物流、仓储等供应链服务商来进行管理，通过其专业化的管理水平，来降低公司的运营成本。
八、关于蓝幽灵主要竞争对手及同行的发展状况与经营策略的调研和分析
目前行业内的竞争对手主要是XX化纤，全称中国XXX股份有限公司，是XXX份有限公司的控股子公司，是我国最大的现代化化纤和化纤原料生产基地，以2003年聚酯聚合装置产能计，XX股份公司是世界第四大聚酯生产商。
XX股份公司位于江苏省XX市，于1993年12月31日注册登记成立的。
XX股份公司于1994年3月、1995年1月和1995年4月分别发行10亿股H股、2亿A股和4亿新H股。
并于1994年3月29日、1995年4月10日和1995年4月26日分别在香港联合交易所有限公司和上海证券交易所挂牌上市。
XX股份公司主要从事生产及销售聚酯切片和涤纶纤维业务，并配套生产聚酯主要原料精对苯二甲酸（PTA）,经营范围包括化纤及化工产品的生产及销售，原辅材料的生产、化工化纤及纺织技术开发，自产产品运输及技术服务。
XX股份公司生产装置分别从德国、日本、意大利、法国、英国和美国等国家引进，通过不断技术更新，工艺技术达到90年代末国际先进水平。
产品质量管理体系顺利通过了ISO9001（2000）版换版国际认证，公司环境管理体系通过了认ISO14001认证，公司生产和销售二百多种聚酯及纤维产品，产品质量在业内处于领先地位。
截至2003年底，仪化股份公司及其附属公司共具备了131.0万吨/年聚酯聚合能力、18.8万吨/年瓶级切片固相缩聚能力、78.1万吨/年涤纶纤维抽丝能力、10.5万吨/年加弹能力和85.5万吨/年PTA生产能力，规模效益显著。
XX还具有技术方面的优势，作为行业质量标杆，在新产品开发上具有一定优势。
XX本身有研究所，具有适时推出新产品的研发优势。
XX的产品构成调整很剧烈，新产品推广也很迅速。
XX在市场开发方面都比较好，XX在跟单做的很好，XX销售队伍风险明确，有专门的服务团队。
目前的行业格局是：
蓝幽灵稳居聚酯化纤行业的产量全国第一，江苏XX140万吨；浙江远东80万吨。
在行业内，XX作为一个国营老企业，是质量、价格的标杆，蓝幽灵有价格优势，不具备质量优势。
在瓶片销售方面、外销方面蓝幽灵占强，相比XX，蓝幽灵放规模大、成本低、设备新，利润空间大。
国内XX（20万吨）占据华东市场，珠海裕华和海南兴业占据华南市场。
境外的瓶片项目也对蓝幽灵冲击很大，巴西、阿根廷、保加利亚已经开始上瓶片项目了。
以国家为单位蓝幽灵提供产品最多的俄罗斯一年总采购产品不到10万吨。
05年开始欧盟对中国瓶片实行反倾销。
为了避免跟多地方对我们反倾销，蓝幽灵采取了抬高瓶片外销价格的政策。
九、关于蓝幽灵在行业内的地位、影响力的调研和分析
蓝幽灵是一个以聚酯化纤为主业的行业龙头企业，开始于2000年的大投产是公司的第二次创业，经过6年多的持续建设，产能达到了160万吨。
蓝幽灵经过这次投产，在产能和经营规模上均达到了全国第一。
经过投产建设后，蓝幽灵稳居聚酯化纤行业的全国第一，同行业其他产能为：
江苏XX（140万吨）；浙江XX（80万吨）（XX是一家多元化生产企业）。
蓝幽灵的短丝生产规模是全球最大，占全球产量的1/5，全国的1/3,14条日产2万吨生产线,是全球短纤维最集中的生产线。
蓝幽灵设备整体水平高，单线生产能力最大，具有成本优势、规模优势，1万吨节约1000块钱成本，是纺织技术
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