精品经纪业务机构现状与下阶段优化思路改.docx

精品经纪业务机构现状与下阶段优化思路改.docx

《精品经纪业务机构现状与下阶段优化思路改.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《精品经纪业务机构现状与下阶段优化思路改.docx（6页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

精品经纪业务机构现状与下阶段优化思路改

经纪业务机构管理现状与下阶段优化思路改

经纪业务机构管理现状与优化思路

一、经纪业务分支机构基本情况

经纪业务分支机构已基本实现全国发达地区覆盖。

截止15年10月末，经纪业务证券分支机构包括1家子公司（中信山东）、10家分公司、9家单体营业部，证券营业网点共计257家。

证券分支机构分布于北京、上海、深圳、广东、江苏、浙江等28个省级行政区，仅贵州、青海、新疆、西藏等四个欠发达省尚未进入。

一、二、三线发达城市内证券营业网点共计182家，发达城市覆盖率达到96%。

成立分公司，加强区域经营与市场开拓。

自11年起，为加强区域监管机构、银行渠道的对接，提升区域高端客户的服务，增强对高层次人次的吸引及团队管理，经法管委成立了北京、上海、江苏、广州、湖北、深圳、东北等7家分公司。

12年，江西、福建分公司纳入直属管理。

15年，中信证券（浙江）改制为分公司。

此外，天津、西安、太原、成都等6家单体营业部下设二级网点，逐步承担起区域经营的相关职能。

近年来，新网点建设提速，新网点占比达41%。

13年，证券设点饱和区限制放开后，经纪业务加大了新网点建设力度。

近三年全国经纪业务网点新建共计106家，平均每年35家，当前新营业部占比41%。

新设网点主要配置区域仍为发达城市，发达城市占比77%。

二、现有机构管理体系

目前，经法管委主要从组织绩效、预算、机构激励、分支机构负责人、新网点建设等五方面开展机构管理。

（一）组织绩效管理

为配合总分推动型的业务模式，分支机构平衡计分卡从财务、业务、客户、运营风控等四大维度进行设定。

目前，经纪业务总体采用以产品、业务为中心，从总部到分支，逐层推动模式。

现有部门、流程设置尚不支持以客户为中心的“倒拉式”业务模式。

财务维度包括净收入与净利润；业务维度包括产品销售、融资类、企业金融、创新与协同等四大类业务；客户维度包括客户资产及高端客户新增等考核；运营风控类以减分项的方式，明确要求分支机构在完成经营目标的同时要守住合规底线。

通过量化建模、固化分解流程及加强沟通做好分支机构平衡计分卡目标的分解工作。

根据业务特性，针对考核项逐项建立分解模型，通常一个业务指标的分解涉及4-5项参数的构建。

例如，产品销售指标分解涉及当地银行存款规模、分支机构交易类资产量、有效客户数、营业部家数、当年实际产品销量等5个参数。

从目标分解模型构建、参数选择到分解初步结果及特殊调整，每个步骤力争公开透明，让分支机构充分参与，避免“拍指标”及“黑箱操作”，提升分支机构对平衡计分卡的接受程度。

通过季度、半年度及年度经营分析报告对经纪业务经营情况定期跟踪与分析。

同时，针对重点业务进行专题分析，发布专项分析报告或预警报告。

14年，经发管委共出具经营分析报告9篇，预警报告3篇，针对各分支机构绩效预警128次。

15年1-10月，经发管委共出具经营分析报告7篇，专题报告3篇，预警报告1篇，针对各分支机构绩效预警106次。

此外，经发管委还定期进行分支机构平衡计分卡得分试算，使分支机构及时了解业务进展及目标偏离情况，以便对下阶段工作进行合理安排与资源配置。

通过季度重点工作将经营分析相关内容落地。

通过经法管委办公会讨论，将经营分析相关建议转化为下阶段重点工作安排。

通过季度重点工作安排，将经法管委近期主要经营思路与工作重点下传至各分支机构。

各分支机构可结合各地实际情况，在经法管委重点工作的基础上拟定本单位的重点工作。

（二）预算管理

基于经营计划开展预算编制工作。

各经营单位根据经发管委办公会议确定的整体经营思路、兼顾区域市场特点，在考虑区域中长期经营发展规划的基础上，拟定各单位年度经营计划。

由各分支机构负责人牵头，各单位骨干积极参与，将各单位的财务资源、人力、网点建设等投入与经营计划相匹配，保证预算制定的科学性、合理性。

建立模型实现财务目标与业务进展联动。

经发管委在充分评估各单位报送的区域经营计划基础上，根据相关原则（与各分支机构进行多次沟通与充分讨论），对年度经营目标进行分解。

构建以年度经营目标区域分解结果为基础、兼顾市场各项变量的具有多重勾稽关系的财务预算模型，实现财务表现与业务进展的有效关联。

（三）机构激励

通过分支机构总经理奖励基金进行季度激励。

分支机构总经理奖励基金按季计提，可按月发放。

统一以分支机构净收入为基数，根据营业网点成立年限确定不同计提比例，参考分支机构前一年度KPI考核得分率及当季度业务运营扣分率对当季度奖励基金进行测算发放。

分支机构总经理奖励基金由辖区营业部总经理奖励基金与区域总部统筹奖励基金两部分组成，分配比例原则上为二、八分配。

区域总部统筹奖励基金由区域总部负责人支配，分配原则与分配方案需向区域总部（含辖区营业部）公示，并报备经发管委。

辖区营业部总经理奖励基金由辖区营业部负责人支配，分配原则与方案需向营业部公示，并报备区域总部。

年终奖金激励。

经发管委每年根据分支机构利润贡献及KPI关键指标完成情况对分支机构发生年终奖金。

分支机构年终奖金以整体打包形势下发至各区域总部，由各区域总部负责人负责发放，发放结果报备经法管委。

（四）分支机构负责人管理

分支机构负责人的选拔。

分公司负责人由经发管委提名，并须经发管委面试委员会面试通过后，报公司执委会议审定。

分公司辖区营业部负责人由分公司提名，经法管委面试委员会面试通过后，报公司审定。

分支机构负责人的绩效评定。

经发管委根据机构KPI情况对分公司负责人进行绩效评价。

同时，经发管委联合人力资源部，选择部分分公司开展现场考察，包括听取述职汇报、360度问卷评估、访谈调查、员工满意度问卷调查4个基本环节，最终形成考察报告。

（五）网点布局与建设

自13年起，经纪业务新网点建设主要采用自下而上的孵化策略。

即各区域总部根据自身意愿自行发起设立新网点，新网点骨干主要来自于内部选拔，孵化机构主要承担新网点的费用投入。

孵化策略一方面在调动原有骨干积极性，缩短新建团队磨合期方面发挥了正面的作用。

但另一方面，孵化策略也存在网点选址、建设缺乏总部统一管理，新网点成长速度较慢，部分成熟分支机构孵化积极性不高等问题。

为强化网点布局的统筹管理，有效配置资源向新网点倾斜，自15年下半年起，经发管委针对网点布局与建设工作加强了统筹管理，主要措施涉及以下几个方面：

设定中长期（三年）区域网点总数。

网点布局规划基于网点分级分类结果，考虑区域竞争力及所辖地级城市发达程度，评估分支机构辖区设点的市场空间，并以此为主要依据明确中长期（三年）区域网点总数。

设定年度区域新设网点家数。

基于区域中长期网点总数与当前实际网点数的差额，经发管委结合明年市场情况的初步预判，确定经纪业务年度新设网点总数及各区域新设网点数。

给出辖区内新设城市建议。

网点新设的城市建议以高端化转型为基本方向，综合城市宜商指数及可持续竞争力指数，对全国289座城市综合竞争力进行预判，并比对当前设点密度，为分支机构提供区域内设点空间较大的城市建议。

规范网点建设标准。

为规范经纪业务网点建设，明确经发管委各级机构权责，经发管委拟定了《经纪业务营业网点建设制度规范》。

该规范包含网点新设、升级改造过程中，各级机构权责、建设原则、标准以及流程的说明。

该制度规范为网点建设统一管理提供依据，加强了总部管控有效性，提升了网点经营管理效率，保证资源合理有效配置。

此外，全国经纪业务网点统一网点空间优化设计项目已开始启动。

该项目将统一进行网点VI设计，网点功能模块标准化设计及规范主材选购标准，力争在品牌形象、筹建效率及成本控制等方面优化现有粗放式的网点建设模式。

三、机构管理优化思路

（一）加强业务规划与统筹管理

通过业务规划管理增强经营的前瞻性、连贯性及应变能力。

公司经纪业务具有人员多，分支机构全国分散布局，业务涉及面广等特点。

这些特点造成了经发管委经营策略传导与落地需要一定的时间与周期。

另一方面，当前日益激烈的竞争态势及二级市场固有的波动特性又要求经纪业务体系具有较强的灵活性与应变能力。

我们既不能朝令夕改，又要避免整个体系缺少市场敏感性；既不能草率决策，干了再说，也不能“只低头拉车”，对外部经营环境及要素的变化“不评估、不决策”。

因此，我们认为需要在经纪业务体系加强业务规划与统筹管理，提升经纪业务总部经营策略的前瞻性与连贯性，并增强包括各分支机构在内的整个经纪业务体系的市场应变能力，具体措施包括：

1.在公司战略规划的指导下，开展经纪业务经营发展规划，决定经发管委长期经营发展方向与目标，并明确实现路径。

2.推动经纪业务经营规划管理。

建立经营规划管理机制，加强长期经营规划与短期经营计划的关系，提高各类经营资源与经营规划、计划的匹配度，对规划落实情况进行跟踪，评估效果并适时调整。

3.在经发管委经营规划指导下，加强区域经营发展规划，并通过制定管理办法、持续宣导、评估监督等方式进行统一标准的区域经营发展规划管理，实现区域经营发展规划的常态化、标准化、科学化。

图：

经纪业务经营规划管理流程

（二）推动分支机构组织架构优化

当前经发管委仍依据职能划分来构建部门，设有金融产品、营销管理、企业金融、客户服务、运营管理部等。

为实现业务对接，分支机构组织架构设置均参考经发管委现有部门划分。

这一架构限制了高端客户的服务能力，难以实现针对特定客户群的一体化综合金融解决方案，并导致客户需求响应速度慢、服务能力薄弱等问题。

因此我们认为，需要通过优化分支机构组织架构推动经纪业务战略落实及业务开展。

分支机构应围绕区域细分客户的营销与服务，进行以客户为中心的组织架构优化，使业务部门根据零售、高净值、机构等特定客户群来划分，进行业务的策划与组织，并充分与经发管委总部各部门及公司业务部门对接。

另一方面，改变现有事权完全集中在总部的模式，适当下放权责，在分支机构形成有效的中后台支撑，在展业过程中加强有针对性的风险控制与中后台审核。

（二）开展分支机构分级分类管理

为实现精细化管理资源配置及针对性业务推动，经发管委将统一制订机构分级分类评价体系，对分子公司、单体营业部，根据贡献度、规模、区域竞争力、管理水平等因素划分为A-D级，根据区域市场潜力等因素划分为一到四类。

并结合分级分类结构从以下几方面对管理制度进行优化：

部门设置及管理层配置与机构级别等因素挂钩。

级别较高、业务覆盖范围越全面的分子公司、单体营业部，部门设置越专业化，管理层配置更加充足；级别较低、业务覆盖范围不全的机构，对部门、岗位可因地制宜整合设置。

机构KPI指标设计与机构分级、分类挂钩。

对于对级别较高的机构，考核指标更加全面；对级别较低的机构，考核指标更加精简；对一类地区（北京、上海、深圳），加强财富管理业务、机构业务相关的考核。

激励资源配置与统筹方式与机构分级挂钩。

对高层管理人员的固定工资，与机构分级结果挂钩，机构级别越高，管理幅度越大，高层管理人员的工资相对较高；同时对总经理奖励基金分公司层面的资源统筹程度与机构分级结果挂钩，机构级别越低，总经理奖励基金的资源盘子较小，相对统筹比例可适当提高。

（三）加强激励资源统筹与规则化分配

为有效支撑经纪业务深化转型，配合主体制度优化现有激励资源使用效率，提升经发管委与区域总部（分公司、单体营业部）经营与管理能力，加强对中小分支机构的支持力度。

充分调动分支机构的积极性、主动性与创造性。

进一步加强分支机构总经理奖励基金的计提、发放的规范及管理。

经发管委拟对总经理奖励基金计算与发放规则进行优化，优化主要内容包括：

设定经发管委统筹基金。

为加强经发管委经营统筹、专项业务推动及新建分支机构支持等工作的有效开展，经发管委于总经理奖励基金总额中设立经发管委统筹基金。

主要用于经发管委年度单项评优、特殊事项处理、绩效分配调节、新网点定向支持，以及阶段性经营策略实施的资源匹配等。

固定计提比例，允许区域总部自主调配激励资源。

现行制度将总经理奖励基金计提比例限定至营业部层级。

调整后将固定计提比例，在总部具有一定统筹权的基础上，允许区域总部自主调配激励资源。