冉军《人力资源管理》课后练习答案9787302460138追加不覆盖文档格式.docx
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管理形式
动态、全过程的、系统化管理
静态、孤立的、分割式管理
管理方式
人本化管理、强调民主、参与
命令式、控制式，制度控制和物质刺激
管理策略
更注重长远，战术性与战略性相结合的管理
侧重近期当前，战术性管理
管理技术
追求科学性、艺术性
照章办事、机械呆板
管理体制
主动开发型，强调加强事前管理
被动反应型，多为事中或事后管理
管理手段
采用新技术，计算机软件系统
手段单一、人工为主
管理层次
战略决策层
操作执行层
部门定位
生产效益部门
单纯的成本中心、非生产效益部门
管理活动
重视培训、开发潜能放在首位
重使用，轻开发
管理深度
劳资双方
员工
3.舒尔茨人力资本理论理论的主要内容有哪些？
（1）人力资源是一切资源中最主要的资源，人力资本理论是经济学的核心问题
（2）人力资本的积累是社会经济增长的源泉。
（3）教育投资是人力资本最重要的组成部分。
人力资本投资的内容或范围包括医疗和保健、在职培训、学校教育、社会培训和人力资源迁移支出五个方面。
（4）摆脱一国贫困状况的关键是从事人力资本投资，提高人口质量。
（5）教育投资应以市场供求关系为依据，以人力价格的浮动为衡量符号。
4.简述人本管理层次、机制和主要内容
（1）层次：
包括情感管理（最低层次）、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理（最高层次）五个层次，
（2）机制：
包括动力机制、压力机制、约束机制、保障机制、选择机制和环境影响机制六个部分。
（3）主要内容：
①树立人的管理第一的管理理念；
②以激励为主要方式，满足人的需要；
③强调建立和谐的人际关系；
④注重开发人力资源；
⑤强化企业建设，培育和发挥团队精神
5.试比较美国和日本人力资源管理的特点
（1）美国人力资源管理特点：
①人力资源配置的市场化和灵活化；
②人力资源管理的制度化、计划化和专业化；
③人力资源使用的能力化和人才提拔的快速化；
④薪酬的刚性化和调节的市场化；
⑤劳资关系的对抗性；
⑥注重吸引人才、留住人才的激励机制；
⑦人力资源管理观念追求国际化、全球化。
（2）日本人力资源管理特点：
①终身雇佣制和年功工资制；
②人力资源配置使用上的有限入口和内部提拔；
③重视员工基本素质，强化对员工特殊技能的培训；
④企业内部工会与合作性劳资关系；
⑤激励方式以精神激励为主
6.简述人力资源管理者的角色和技能要求
（1）人力资源管理者扮演的角色是：
企业战略规划的参与者；
企业的业务伙伴者；
企业员工的支持者；
企业变革的推动者；
企业的知识管理者；
企业人事业务的精通者
（2）人力资源管理者的技能要求：
掌握专业技术知识管理；
变革能力和经营能力。
7.试分析现代人力资源管理发展的新趋势
（1）人力资源管理将更加注重以人为本，能本管理的理念
（2）人力资源管理将更注重知识型员工的管理
（3）人力资源管理部门的战略地位将被进一步提升
（4）人力资源管理的全球化、信息化、虚拟化
（5）人力资源开发与管理的专业化、柔性化、扁平化
（6）人力资源管理更加注重企业文化、价值观念和道德修养
第二章人力资源战略规划
1.人力资源规划：
是指根据组织战略与发展目标的要求，科学地预测、分析组织在未来环境变化中的人力资源的供给和需求状况，制定或调整相关的政策和措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人力资源，使组织和个人获得长远利益的动态过程。
2.德尔菲法：
是指邀请在某领域的一些专家或有经验的管理人员采用问卷调查或小组面谈的形式对企业未来人力资源需求量进行分析、评估和预测，并最终达成一致意见的方法。
3.人力资源需求预测：
是指根据企业的发展规划和企业的内外条件，选择适当的预测技术，对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。
4.人力资源信息系统：
是组织进行有关人员的工作方面的信息收集、保存、分析和报告的过程，是获得人力资源决策所需相关及时信息的有组织的方法，它是利用计算机及其他先进技术来实现人力资源决策目标的过程。
1、D；
2、D；
3、ACDE4、ABCDE5、ABCE
1.简述人力资源规划的作用
（1）人力资源规划要以组织的发展战略和目标为依据；
（2）人力资源规划要适应组织内外部环境的变化；
（3）组织应制定必要的人力资源政策和措施，以确保组织对人力资源需求的如期实现；
（4）确保人力资源与组织未来发展各阶段的动态适应；
（5）人力资源规划要使组织和员工都获得长远的利益。
2.简述企业应对人力资源短缺的措施
（1）外聘人员。
包括正式工、临时工、小时工和兼职人员；
（2）提高工作效率。
如改进工艺、提高工资、技能培训、提高资本技术有机构成；
（3）依法延长工作时间，鼓励加班加点；
（4）内部调剂、降低员工离职率；
（5）工作、劳务外包；
。
3.企业制定人力资源规划的步骤有哪些？
（1）收集分析有关信息资料；
（2）进行人力资源需求与供给预测；
（3）确定人力资源净需求；
（4）制定人力资源总体规划和各项具体计划；
（5）人力资源规划的实施、评价与修正。
4.简述企业应对人力资源过剩的措施
（1）永久性或临时性辞退员工；
（2）鼓励提前退休或内退；
（3）员工轮训，走上新岗位；
（4）鼓励员工自谋职业或辞职；
（5）扩大有效业务量、增加工作机会；
（6）减少工作时间，降低工资水平；
（7）减少福利、工作分享；
（8）关闭、合并或精简某些臃肿的机构。
5.简述人力资源信息系统的作用和建立原则
（1）作用：
①改善企业人力资源管理的效率；
②提高企业人力资源管理的水平；
③改善提高组织成员的组织认同与参与。
（2）原则：
①简单性原则；
②灵活性原则；
③统一性原则；
④可靠性原则；
⑤经济性原则。
第三章工作分析与工作设计
1.工作分析：
工作分析又称职位分析、岗位分析或职务分析，工作分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及担任本岗位员工应具备的资格条件进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
2.工作描述：
又称为职务描述，指以书面形式对职位的实际工作业务流程及授权范围进行统一要求。
3.职务规范：
又称工作规范或任职资格，是指任职者要胜任某项工作所必须具备的资格和条件。
职务规范说明了一项工作对任职者在教育程度、工作经验、知识、技能、体能和个性特征方面的最低要求。
4.工作说明书：
是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。
它应该说明任职者应做些什么、如何去做和在什么样的条件下履行其职责。
5.工作设计：
是指根据组织目标，并且兼顾个人的发展需要，对工作完成的方式、某种特定工作所要求的任务、责任、权力以及在组织中与其他工作关系的界定过程。
二、选择题
1.C2.B3.ABCDE4.ACE5.ABC
三、简答题
1、简述工作分析在人力资源管理中有哪些作用
（1）工作分析为人力资源规划提供了必要的信息。
（2）工作分析为人员的招聘与配置提供了有效的标准。
（3）工作分析为人员的培训与开发提供了明确的依据。
（4）工作分析对职业生涯规划提供了可靠和有效的信息。
（5）工作分析为评价人员的工作实绩提供了科学的标准。
（6）工作分析为制定公平合理的薪酬制度奠定了基础。
（7）工作分析为劳动保护工作顺利开展及促进和谐劳资的形成提供必要条件。
2、简述工作日志法的优缺点
工作日志法是为了了解员工实际工作内容、责任、权利、人际关系及工作负荷，而要求员工坚持记工作日志，然后经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种工作信息获取方法。
工作日志法的主要优点是信息的可靠性较高；
适用于确定有关工作职责、内容、工作关系、劳动强度等方面的信息；
所需成本较少；
对分析高水平与复杂的工作，显得经济有效。
缺点是注意力集中于活动过程，而不是结果；
适用范围较小，适用于工作周期短，状况稳定的职位；
整理信息工作量大，归纳工作繁琐；
填写时会影响工作，也容易遗漏很多工作内容。
3、简述工作设计的主要内容
（1）工作内容的设计是工作设计的重点，一般包括工作广度、深度、工作的自主性、工作的完整性以及工作的反馈五个方面。
（2）工作职责设计是指做每件工作的基本要求与方法，主要包括工作的责任、权力、方法以及工作中的相互沟通和协作等方面。
（3）工作关系。
指个人在工作中方式的人与人之间的关系，包括在工作中与其他人相互联系或交往的范围、建立友谊的机会及工作班组中的相互协作和配合等方面。
组织中的工作关系表现为协作关系，监督关系等各个方面。
工作的完整性。
保证工作的完整性能使员工有成就感，即使是流水作业中的一个简单程序，也要是全过程，让员工见到自己的工作成果，感受到自己工作的意义。
（4）工作结果主要指工作所提供的产出情况，即工作绩效与效果的高低。
它包括标志工作的完成所要达到的具体标准（如产品的产量、质量和效益等），以及工作者的工作感受与反应（如满意感、出勤率、缺勤率和离职率等）。
（5）工作反馈是指任职者对工作本身所活动的看过的直接反馈，以及来自同事、上级和下级对工作结果的间接反馈。
4.简述工作设计的要求
①符合组织总目标；
②工作与人相适应；
③责任体系与总目标相符；
④因地制宜，立足企业资源条件
⑤提高组织效率
5.工作分析与工作设计方法各有哪些？
工作分析方法包括定性和定量两大类。
定性方法主要是一些传统的方法，包括观察法、访谈法、问卷调查法、关键事件法和工作日志法等。
最常用的定量分析方法包括职位分析问卷法、管理职位描述问卷法及功能性工作分析法三种。
工作设计方法主要有四类：
（1）基于工作效率的设计方法——机械型工作设计法；
（2）基于工效学思想的设计方法——生物型工作设计方法和直觉运动型工作设计方法；
（3）基于人际关系理论及工作特征模型理论的设计方法——激励型工作设计方法；
（4）工作设计的综合模式——社会技术系统。
第四章招聘管理
1.招聘：
是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，从组织内部选拔，从组织外部招聘人力资源的过程。
2.面试：
是指经过组织者精心设计，在特点的场景下，以考官对考生的面对面交谈与观察为主要手段，由表及里测评考生的知识、能力、经验等有关素质的一种考试方法。
3.猎头公司：
是专门为企业寻找高级管理人才和高级技术人才的服务机构。
1.B2.C3.C4.ABCD5.ABCDE
三、简答题
1、简述招聘的意义和原则
（1）招聘的意义：
①可以提高企业员工素质，为企业战略的实现奠定基础；
②企业吸收新的管理思想和管理方式的主要手段；
③有利于树立企业形象；
④激励员工，实现人员合理流动；
⑤可以用人风险，降低员工离职成本。
（2）招聘的原则：
①公开﹑平等﹑竞争；
②因事设人、效率优先；
③择优录用﹑宁缺勿滥；
④适人适位、量才录用；
⑤遵守国家法令﹑法规和政策。
2、简述招聘广告设计的原则及应注意的问题
（1）设计原则：
引起求职者的注意；
激发求职者的兴趣；
创造求职的愿望；
促使求职的行动。
（2）应注意问题：
创意新颖、设计独特；
歧视问题；
报酬问题；
资料问题；
上门问题。
；
3、简述简历和求职表的筛选应注意的问题
（1）简历筛选要注意问题：
简历结构审查，考察应聘者组织能力和沟通能力；
简历内容审查，重点是客观内容；
个人资质审查，即对应聘者资质与职位要求相符程度的审查；
简历中逻辑性的审查；
简历真实性审查；
简历的整体印象。
（2）申请表的筛选注意问题：
注意考查应聘者的态度；
重点考查工作经历；
标明可疑之处。
4、简述背景资料调查核实应注意的问题
在调查核实过程中要注意以下问题：
①只调查与工作有关的情况。
②重视客观内容的调查核实。
③慎重选择“第三者”，避免因为“第三者”偏见所带来的影响。
④调查核实时尽量利用结构化表格，确保重要问题的遗漏；
同时确保调查核实材料的可靠程度。
⑤避免引起侵犯个人隐私所带来的民事纠纷等负面问题。
5、简述招聘面试的方式和应注意的问题
方式：
结构化面试、非结构化面试、情景面试、行为描述面试、系列面试、小组面试、压力面试。
应该注意的问题：
（1）紧紧围绕面试的目的，避免无计划的面谈。
（2）选择合适的面试场所。
（3）营造和谐的气氛。
（4）让应聘者畅所欲言。
（5）尊重应聘者。
（6）避免由于个人偏见所造成的误差
第五章培训与开发
1、名词解释
1.培训与开发：
是指组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，组织所作的有计划的、系统的各种努力。
2.商业游戏：
利用计算机商业游戏软件进行学习。
游戏可模拟出商业竞争环境，调动参与者的积极性，寓教于乐。
3.行动学习：
指给团队或工作群体一个实际工作中面临的问题，让他们合作解决并制定出一个行动计划，然后由他们负责事实这一计划的培训方式。
4.新员工入职培训：
是指企业对新录用的员工，在进入职位之前进行的企业概况和员工须知的教育，以培养新员工应具备的素质、掌握必要的知识和基本工作技能，使之能尽快适应新的工作环境。
5.管理人员开发：
是指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。
1．A2.D3.BDE4.ABDE5.ABCDE
1.简述人力资源培训与开发的意义。
（1）有利于提高员工的职业能力，强化企业竞争优势
（2）有利于增强员工对企业的归属感和主人翁责任感
（3）有利于改善企业的工作质量，构建高效工作绩效系统
（4）有利于满足员工实现自我价值的需要
（5）有利于塑造优秀企业文化，创建学习型企业
2.柯克帕特里克培训效果评价模型包括哪四个层次的内容？
（1）反应层评价：
指学员在接受培训后对培训本身是否满意及满意程度，包括对培训目标、培训内容、培训方式、培训教师、培训环境等的意见反馈。
（2）学习层评价：
是用来衡量学员在接受培训后对知识、技术和技能的提高程度。
通常采用测试的方法。
（3）行为层评价：
主要是评价学员在接受培训后行为的改变，即学员所学知识、技术在实际工作中运用的程度。
（4）结果层评价：
主要是评估学员行为的改变对个人绩效和组织绩效的影响程度。
3.培训与开发的流程一般包括哪些？
（1）培训需求分析。
（2）培训计划设计。
（3）培训计划方案的实施。
（4）培训效果评价。
4．简述现代培训与开发发展的新趋势
（1）培训目的从适应组织当前需要转变为满足组织经营及员工个人成长两个需要
（2）培训对象从生产工人为主发展为全员培训教育
（3）培训理念从一次性的职前培训发展为继续教育、终身教育和在职培训
（4）培训内容从传授知识和训练技能转向扩展知识、提高能力和才干
（5）培训方法越来越灵活多样，越来越现代化
（6）培训逐步发展为职业资格证书培训。
第六章职业生涯管理
1.职业生涯管理：
是指组织和员工对企业及员工个人的职业生涯进行设计、规划、执行、评估、反馈和修正的综合性的过程，是组织提供的用于帮助组织内正从事某类职业员工的行为过程。
2.个人职业生涯规划：
是指个人根据对自身的主观因素和客观环境的分析，确立自己的职业生涯发展目标，选择实现这一目标的职业，以及制订相应的工作、培训和教育计划，并按照一定的时间安排，采取必要的行动实施职业生涯目标的过程。
3.个人职业生涯开发：
是指个人在客观分析内在和外在条件的基础上，运用一切有效手段，通过传授知识，转变观念，提高技能，改善个人目前或将来的工作绩效，提高与职业生涯目标相应的潜在职业能力的过程。
个人职业生涯开发的根本目的是为了人的全面发展。
4.职业锚：
是指当一个人不得不做出职业选择的时候，他（她）无论如何都不愿意放弃的职业中的至关重要的东西或价值。
1．A2.ABCD3.ACD4.C5.B
1.简述职业生涯管理的含义和特征
职业生涯管理：
特征：
（1）职业生涯管理是组织与员工双方的责任；
（2）职业生涯管理是一种动态性管理；
（3）职业生涯管理形式多样、涉及面广；
（4）职业生涯信息在职业生涯管理中具有重要意义。
2.简述个人职业生涯规划的编制原则和流程
（1）编制原则：
清晰性原则、挑战性原则、发展性原则、一致性原则、激励性原则、可行性原则、连续性原则、可度量性原则。
（2）流程：
职业生涯规划一般包括确定人生目标、自我剖析与定位、职业生涯机会评价、确定职业生涯目标、职业生涯线路选择、制定职业生涯策略、职业生涯规划的反馈与控制7个环节。
3.简述个人职业生涯开发的内容
（1）职业能力开发：
包括基础能力开发、业务能力开发和素质能力开发。
（2）职业资本开发：
包括职业素质、职业技能和职业阅历等
（3）职业社会资本开发：
包括①得体的服饰与仪表，注重职业形象的员工往往会赢得更多的职业资本；
②对权力关系的把握；
③积极争取领导的注意力；
④人际关系的处理；
⑤构建职业人际关系网的技巧。
4.个人职业生涯开发的方法有哪些？
（1）职业测评法；
（2）学习培训法；
（3）社会活动法；
（4）迁移流动法；
（5）保健锻炼法；
（6）职业咨询法。
第七章绩效管理
1.绩效：
组织及个人的履职表现和工作任务完成情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果。
2.绩效管理：
是通过管理者与员工之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织、群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。
3.绩效考评：
是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
4.比较法：
是指通过比较，按考评员工绩效的相对优劣程度确定每位被考评者的相对等级或名次。
5.量表法：
是指将一定的分数或比重分配到各个绩效考评指标上，使每项考评指标都有一个权重，然后由考评者根据考评对象在各个考评指标上的表现情况，对照标准对考评对象作出判断并打分，最后汇总计算出总分，得到最终的绩效考评结果。
1、B；
2、ABD；
3、BCD4、ABC5、ABCDE
1.简述KPI体系与一般绩效指标体系的区别
KPI体系与一般绩效指标体系的区别如表所示。
KPI体系与一般绩效指标体系的区别
对比项
战略导向的KPI体系
一般绩效评价体系
考评目的
以战略为中心，指标体系的设计与应用都是为战略目标服务
以控制为中心，指标体系的设计与应用都是为了控制的意图，也是为更影响控制个人的行为服务的
指标产生
在组织内部自上而下对战略目标层层分解产生
自下而上根据个人以往的绩效与目标产生
指标构成
及作用
结合财务与非财务指标，关注短期效益，兼顾长期发展,指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程。
以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩
指标来源
来源于组织战略目标与竞争的需要，有助于推进组织战略实施；
来源于特定的程序，是对过去行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏相关；
2.简述关键绩效指标法的优缺点
优点：
关键绩效指标是组织战略目标的层层分解，使员工绩效行为与组织目标要求的行为相吻合，有利地保证了组织战略目标的实现；
关键绩效指标提倡的是为组织内外部客户实现价值的思想，对企业形成以市场为导向的经营思想具有一定意义；
利于组织利益与个人利益达成一致。
缺点：
绩效指标很难保证客观和可量化；
关键绩效指标指标之间没有明确的内在联系，考评还是太多地定位在部门及其内部个体绩效的结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系。
3.简述考评者培训的主要内容
（1）考评者误区培训；
（2）绩效标准培训；
（3）绩效考评指标培训；
（4）绩效信息收集方法培训；
（5）绩效考评方法培训；
（6）绩效反馈培训。
4.绩效考评方法选择所需考虑的主要因素有有哪些？
（1）从企业的主导目标来考虑；
（2）从不同的岗位特征来考虑，如工作的程序化程度；
（3）从员工工作的独立性程度来考虑；
（4）从绩效考评方法自身特性的角度来考虑；
（5）从工作环境的变动程度来考虑；
（6）从绩效考核的操作成本来考虑；
5.简述绩效反馈与面谈的意义
（1）有助于正确评估员工；
（2）员工正确认识自己的工作成绩；
（3）保证绩效考评的公开公正性；
（4）有助于达成绩效改进计划。
第八章薪酬与福利管理
1.薪酬：
是指员工从事组织所需要的劳动而得到的，以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。
2.薪酬管理：
是指在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
3.薪酬结构：
是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价值与其对应的实付薪酬间保持着什么样的关系。
这种关系和规律通常以“薪酬结构线”来表示。
4.福利：
是指企业为实现战略目标，依据国家的相关法律规定以及组
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