Individual EvaluationWord格式.docx

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•不定期的沟通和交流

反馈

你做的怎么样？

•《员工年度综合评定》

评估

你如何实现你的目标？

•日常工作指导和监督

行动

1.

期望

在每年年初，由员工和评估者一起在总结上一年度工作表现的基础上，讨论确定新的一年的发展目标。

人力资源部将上一年度的《员工年度发展报告》、《员工年度综合评定》和本年度使用的空白的《员工年度发展报告》发给评估者，由评估者与被评估者约定面谈的时间。

在双方的面谈中，评估者根据上一年度年初确定的发展目标，结合本年度的综合表现评估，对一年来目标的达成情况作出评价，并与被评估者讨论认同。

同时，评估者和被评估者一起讨论确定新一年的发展目标，填写本年度的《员工年度发展报告》中有关年度发展目标的部分。

在会谈中，评估者应关于年度发展目标，就以下问题听取被评估者的意见建议或与被评估者进行讨论：

对被评估者在本年度力求实现的发展目标达成一致；

对被评估者在实现发展目标方面的达成标志、达成期限、达成结果等达成一致；

对被评估者为在本年度实现预定的发展目标，在发展需要及行动计划方面达成一致。

对于在讨论过程中未能达成一致的内容，分别由评估者与员工双方填写“对于发展目标的意见”栏。

在双方讨论并相互了解个人期望和意见后，评估者和被评估者分别在《员工年度发展报告》上签字。

《员工年度发展报告》送部门领导审阅后送交人力资源部，由人力资源部审阅后，针对“发展需要”及“行动计划”中的内容以及员工提出的意见建议，落实需要采取的措施和相应的责任部门。

人力资源部在汇总分析所有员工的意见建议后，编制人力资源管理报告，总结相关问题并提出处理措施和意见，向公司总裁办公会汇报。

2.行动

员工根据年初制定的发展目标和行动步骤，采取积极行动提高自身工作水平和职业素养，力求实现预先设定的发展目标；

本部门以及相关部门的领导在日常工作中给予针对性的指导和监督。

评估者根据预先设定的发展目标，对被评估的员工进行在职辅导，在员工表现突出时，及时给予肯定和鼓励；

当员工实际行为与发展目标出现偏差时，则加以指正与辅导。

3.反馈

评估者和被评估员工可以不定期地就工作表现、遇到的困难、需要改进的问题进行正式或非正式的交流，及时发现过程中的困难和不足，修正行动计划或采取相应措施。

当被评估员工感觉缺乏与评估者充分沟通的可能性时，可以直接将反馈意见反映至人力资源部，由人力资源部负责落实相关问题的处理。

每次正式辅导交流的过程，应摘要记录在《员工年度发展报告》中的“员工发展辅导记录”部分，具体内容分别记录于：

“辅导会谈摘要”，记述辅导过程的基本经过、交流的主要内容；

“发展计划执行情况”，记录根据发展目标制定的行动计划执行的情况，识别其中存在的困难与阻碍，以及对行动计划的调整方案；

“员工意见摘要”，记录员工在辅导过程中对发展目标、行动计划的执行过程所发表的意见与想法，并记录其对行动计划调整方案的意见；

“辅导评语”，记录辅导者在经过对员工的正式辅导后，根据员工在辅导过程中所表现出来的实际情况，作出客观评价，重点在于评价该员工实现发展目标的行动与态度。

4.评估

“评估”是整个程序的关键一环。

在每年年终时，由人力资源部统一组织安排开展对员工的评估工作，确定公司每一员工的评估者和审阅者人选，发放评估表格，决定评估工作的开始和结束日期。

一般，评估者由被评估者的直接上级担任，审阅者由部门领导担任。

被评估者在收到空白的《员工年度综合评定》表格后，在表格上填写自己的姓名和人力资源部指定的评估者姓名后，将表格交评估者填写，并与评估者约定面谈的时间。

评估者在收到被评估者的空白评估表格后，根据表格的内容和被评估者一年来工作的实际表现，客观如实地填写各项评分和意见。

在双方约定的时间，评估者和被评估者单独进行会谈，交流对被评估者一年来工作表现的具体意见和评价。

评估者需要对其填写的每一项评估内容向被评估者作出说明，解释评分的理由，并向被评估者提出针对性的意见和建议。

被评估者可以就一年来在工作中遇到的实际问题和自己的表现向评估者作出解释，并对评估者作出的具体评估发表自己的意见。

通过双方的交流和沟通，加强双方对对方期望的理解，为被评估者进一步提高发展提供有益的信息。

如果被评估者对评估的内容持保留或不同意见，并且经过面谈交流，双方对评估结果仍存在分歧，则在表格最后的“主要分歧”栏内记录双方尚存在的分歧之处。

评估者和被评估者均需要在评估表格上签字，表示认同评估表格上记录的内容。

审阅者在评估者与被评估者的面谈完成以后，审阅评估表格的内容并签署部门的意见。

如果评估表格记录了分歧意见，则审阅者需要进行调查了解或与被评估者再次进行面谈，在此基础上签署部门意见。

部门意见作为对该员工本年度的最终评估意见。

如果被评估者仍存在不同意见，可以向人力资源部提出申诉。

在审阅者完成评估表格的审阅工作后，将所有评估表格在预定日期前送交人力资源部，由人力资源部进行汇总分析和各项人事处理工作。

二、员工表现评估的流程、责任部门和参与人员

员工表现评估的责任部门包括：

人力资源部，以及各员工所属的部门。

人力资源部是员工表现评估工作的组织者和评估标准的制定者，在整个“员工表现评估”的过程中主要负责以下内容：

起草《员工年度综合评定》表格中除“业务能力”和“其他贡献”外的其它具体评估内容，并汇总公司各部门起草的《员工年度综合评定》表格中的“业务能力”两方面的具体评估内容，确定完整的员工表现评估的具体内容；

对整个“员工年度综合评估”工作的组织、时间人员的安排、表格的发放和回收等；

统一制定对员工评估的标准和具体执行办法，组织安排部门的领导和主要评估人员参加“员工评估指导培训”；

在评估过程中，接到员工的申诉或要求重新评估的，在审核后安排审阅者或部门领导重新对该员工进行评估，特殊情况下人力资源部可以直接参与到对具体员工的评估面谈中；

在收到每个员工的《员工年度发展报告》、《员工年度综合评定》后，整理更新员工的人事档案内容，并将上述文档作为员工当年的考评结果归入人事档案；

汇总分析员工提出的对公司和部门的意见建议，以及员工对个人发展、培训、薪酬等各方面的要求，编制人力资源管理报告，并提出针对性处理意见，向公司总裁办公会汇报。

员工所属的部门是员工表现评估工作的主要承担者和主要责任部门，在整个“员工年度综合评定”的过程中主要负责以下内容：

公司各部门起草《员工年度综合评定》表格中“业务能力”和“其他贡献”两方面的具体评估内容；

员工的直接上级作为该员工的评估者，对该员工进行评估和过程辅导；

员工所属部门领导作为审阅者，审阅该部门所有员工的评估表格和发展报告，并对《员工年度综合评定》表格中列出的评估分歧在调查研究或进一步与被评估者面谈后，注明部门意见。

参与员工评估工作的人员包括：

评估者（一般由被评估者的直接上级担任）、审阅者（一般由部门领导担任）、以及人力资源部负责员工表现评估的相关人员。

评估者和审阅者在对员工进行评估时可以听取被评估者的同级员工的反应意见作为参考；

对中层管理人员的评估，应听取其同级或下级同事的反应意见作为参考。

三、员工表现评估与聘期考核以及人事任/免/迁

员工表现评估是对员工工作表现的常规评定，每一年度均要进行，采取上级对下级进行评定的方法，主要由被评定者在本部门内的直接上级和部门领导参与评定。

聘期考核是在管理人员聘期期满时对其是否续聘所进行的考核，一般每两年进行一次，采取上级对下级、下级对上级、以及同级之间评定的方法，主要由人力资源部为主进行评定。

聘期考核的结果会同最近两年该员工的年度表现评估的结果，作为该员工晋升、降级、迁职、罢免的主要依据。

四、员工表现评估的表格和说明

1.《员工年度综合评定》填写说明

目标与期望：

对员工综合表现的评估包括五方面：

基本素质、工作态度、业务能力、管理能力、其它贡献：

基本素质：

指日发员工必须具备的基本智力、心理素质和知识水平。

工作成果：

指日发员工在从事本职工作时所应具备的认真负责的态度。

业务能力：

指日发员工在本工作部门和岗位上所应达到的工作能力、工作成果的质量、数量、工作效率等。

管理能力：

各级管理人员在日常的实际工作中必须具备的各项管理素质和组织能力。

其它贡献：

除上述四方面的目标和期望外，对员工为公司作出其它贡献的期望和要求，具体包括：

对开拓新市场和新业务作出的贡献，对发展、保持客户作出的贡献、对日发市场形象宣传作出的贡献等。

对不同岗位、不同级别的员工而言，五方面的目标和期望的侧重点和期望值有所不同；

对普通员工而言，可能没有管理能力方面的目标和期望。

因此，在实际员工表现评定开始前，由人力资源部根据员工的岗位和级别，在“目标和期望”表中确定对五方面目标期望所要求的权重。

本年度实际参加的培训课程：

由人力资源部根据被评估员工本年度所参加的培训课程以及相应的培训结果填写。

基本素质、工作态度、业务能力、管理能力、其它贡献的具体评估：

由评估者根据被评估者适用的五方面素质的具体内容，对被评估者年度表现作出评估，每一具体内容的评估结果为下述四项之一：

表现突出、达到要求、尚待提高、比较欠缺，对被评估者不适用的具体内容选择“不适用”。

表现突出：

表明被评估者超出了预期的目标期望要求，有非常显著的或突出的表现。

此项评分只给予对此项内容表现最佳的小部分员工。

达到要求：

表明被评估者达到了预期的目标期望要求。

这是对多数员工正常的评分结果。

尚待提高：

表明被评估者为达到预期的目标期望要求作出了努力并取得了一定的进步，但与预期的目标期望要求尚存在一定的距离。

比较欠缺：

表明被评估者与预期的目标期望要求存在比较大的差距，需要在下一年作出相当的努力。

评估者在对被评估者每一方面的各项具体评估内容作出评估后，在“优点强项/主要贡献”中列出被评估者在本方面目标期望达成上的主要优点和贡献，同时在“完善提高”表中列出期望的对被评估者在下一年度的提高改善之处、以及需要采取的具体行动步骤。

总结：

评估者总结对被评估者在上述五方面的优点强项和主要贡献、以及进一步提高完善之处，并据此对被评估者作出整体的综合评估。

主要分歧：

评估者与被评估者经过面谈交流后，对评估结果仍然存在的意见分歧之处。

部门意见：

审阅者在审阅并处理完主要分歧之后填写的对被评估者的最终评估意见。

在评估者与被评估者面谈讨论后，评估者与被评估者在评估表格上签字；

部门领导对所有的评估表格作审阅并填写完部门意见后，在评估表格上签字，并交人力资源部汇总统计。

2.

《员工年度发展报告》填写说明

人力资源部在年终评定下发表格前填写以下内容：

《员工年度发展报告》需要报送的人员，包括审阅的部门领导和人力资源部负责员工档案管理的人员

年度评定的起止时间

被评定员工的基本信息，包括员工姓名、工号、部门、岗位、级别、以及员工档案编号

员工本年度的升迁记录

最近两年员工薪资报酬的变动情况

评估者与被评估者面谈后，根据会谈的主要内容填写以下各项：

“目标期望”，包括：

发展目标、达成标志、达成期限、达成结果、补充说明

❑发展目标：

员工本人对新的一年个人职业发展的目标和期望，以及部门和领导对员工发展的期望和要求，可以包括以下方面的具体目标：

知识/技能的获取、管理能力的提高、岗位/级别的晋升等。

❑达成标志：

判断是否达成发展目标的具体衡量标志。

❑达成期限：

此项发展目标预计的达成时间。

根据具体目标的内容，可以要求半年达成、一年达成，或者跨年度达成（达成期限大于一年）。

❑达成结果：

在年末作年度评估时，检查评估年初制定的发展目标的实际达成情况。

对达成期限在一年以内的目标，根据实际目标达成情况选择“达成目标”、“部分达成目标”或“未达成目标”；

对预计跨年度达成的目标，根据实际目标达成情况选择“部分达成目标”或“未达成目标”。

❑补充说明：

对上述内容作进一步的详细说明，以阐述相关情况的细节。

“发展需要”，指为实现员工上述的发展目标，有哪些资源投入、培训计划、人员协作、岗位调整的经验可以运用；

“行动计划”，指基于上述发展需要应该采取哪些具体行动，何时去作，由谁负责完成；

被评估者个人发展的目标的个人意见；

评估者对被评估者个人发展的目标的意见和建议；

在评估者填写完成上述内容后，由评估者和被评估者分别签名。

在对员工发展辅导进行记录时，由员工与辅导者共同填写如下栏目：

对员工年度发展评定结果的评估

由评估者根据被评估者根据《员工年度综合评定》的结果，对员工年度整体绩效作出评定：

卓越：

表明被评估者在评定的所有重要项目中均超出了预期的目标期望要求，有非常显著的或突出的表现。

此项评分一般只给予对此项内容表现最佳的极少部分员工。

满意：

表明被评估者在评定的多项重要项目中均超出了预期的目标期望要求。

此项评分一般只给予对此项内容表现优秀的少部分员工。

超平均：

表明被评估者在评定的少数重要项目中超出了预期的目标期望要求。

此项评分一般只给予对此项内容表现在公司平均水平之上的部分员工。

可接受：

表明被评估者在评定的多数重要项目中均达到了预期的目标期望要求。

此项评分一般给予处于公司绩效平均水平的大部分员工。

不满意：

表明被评估者在评定的多数重要项目中均未达到预期的目标期望要求。

此项评分一般给予处于公司绩效平均水平之下的小部分员工。

不可接受：

表明被评估者在评定的所有重要项目中均未达到预期的目标期望要求。

此项评分一般给予绩效表现水平极差的极少部分员工。

在评估者对员工的年度整体绩效作出评定后，若双方无任何分歧，可以在相应位置签字表示认可；

若员工存在不同意见，则填写“员工个人意见”栏，并签字确认。

无论评估双方是否对员工的年度整体绩效评定结果存在异议，评估者均应根据本年度发展目标的实现情况，对员工的未来发展提出建议，并由双方签字确认。

在评估双方完成员工年度发展评定工作后，交人力资源部相关人员复核，并由该复核人员根据《员工年度发展报告》所反映的内容，提出改进措施，注明负责部门，并根据实际情况填写结果反馈。

该部分内容填写完毕后，由复核者、人力资源部经理签字确认。

第二部分、员工知识技能培养和培训安排组织

一、员工培训组织循环

公司向员工提供各项培训是提高员工业务和管理素质、吸引保留优秀人才、增强公司人才和知识优势、增进企业综合竞争能力和持续发展能力的必要手段。

对员工培训的设计和安排是根据公司战略发展和人力资源开发的具体目标而制定的，主要包括企业文化、职业纪律、基本技能、专业知识、管理知识、特殊技能、法律法规等方面的内容，培训可以采取全脱产封闭培训、半脱产培训、业余时间培训、在职培训等形式。

从人力资源管理和员工培养发展的角度而言，对员工知识技能的培养和相应的培训工作的安排组织主要包括五个步骤的循环：

确定各部门岗位和员工级别所要求的知识技能、建立培训课程档案、确定知识技能与培训课程的对应关系、安排组织开展培训、培训意见反馈。

各步骤开展的主要工作内容如下：

确定各部门岗位和员工级别所要求的知识技能

人力资源部制定普通员工和管理人员岗位的基本要求，各部门根据部门业务实际起草对不同岗位的具体业务知识和技能的要求，再由人力资源部汇总部门岗位所要求的知识技能。

在起草岗位知识技能要求时，需要结合公司未来发展对人员的要求、以及目前员工比较欠缺的知识技能，进行综合考虑。

每一项知识技能需要列明具体的要求、衡量达到与否的标准、以及属于“必须的”或是“补充提高的”知识技能。

2.建立培训课程档案

培训中心根据现有的培训课程、员工参加培训以后提出的反馈意见、以及根据行业政策变动准备推出的课程，整理填写《培训课程档案》，每一培训课程的档案包括：

课程编号、课程名称、主要内容说明、课程时间长度、课程教材、授课对象、授课教师、预备课程等。

3.确定知识技能与培训课程的对应关系

人力资源部与培训中心讨论协商确定对员工要求的知识技能和公司提供的相应培训课程之间的对应关系，由人力资源部结合第一步中确定的具体知识技能的要求填写《知识技能与培训课程对应表》。

此表定期更新，并向所有日发员工公布，让所有员工充分了解公司对员工的要求和提供的相应培训。

4.安排组织开展培训

培训中心具体安排培训事宜，并组织相关员工参加培训。

5.培训意见反馈

培训中心在员工参加培训以后，安排所有学员填写《培训意见反馈表》，收集学员对课程内容、授课教师、培训效果、以及培训组织安排等各方面的意见，汇总分析学员提出的对培训课程的提高完善和增减变动的意见建议、以及对员工知识技能更新的要求期望，并会同人力资源部对知识技能要求和培训课程设置作出必要的更新。

二、员工培训组织中涉及的表格

在员工培训组织中涉及的表格包括：

《培训课程档案》、《知识技能与培训课程对应表》和《培训意见反馈表》，具体表格内容参见后附。