零售业务外包人员考核办法1Word格式.docx

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2、开发老板通POS商户；

3、对我行代发客户的后续经营和维护；

4、协助小企业金融/消费信贷客户经理完成各项小企业金融/消费信贷业务；

5、推广我行信用卡和借记卡；

6、推广人民币和外币理财产品；

7、推广ETC、出国金融、基金、保险和贵金属业务；

8、协助网点开展网点周边社区金融服务。

第三章人员管理

第六条人员准入

（一）大堂经理准入条件

1、年龄30周岁以下，五官端正，形象气质佳；

2、大学本科及以上学历，特别优秀者可放宽到大专学历；

3、熟悉零售业务产品特点，了解相关政策法规；

4、具有较强的沟通协调和语言表达能力，善于营销，心理素质较强，并具有较强的责任意识、服务意识及团队协作精神；

5、具有较强的营销能力，有较丰富的客户资源或有银行相关工作经历者优先。

（二）市场经理准入条件

1、年龄35周岁以下；

3、具备基本的经济、金融、财务、法律等专业知识;

4、了解银行内控要求，具有合规意识、责任意识和一定的风险防范能力；

5、具有良好的写作、分析、沟通等能力，有一定的客户服务和营销工作经验；

6、具有良好的市场开拓能力，有较丰富的客户资源或有银行相关工作经历者优先。

第七条人员招聘

外包人员的招聘由分行零售银行部、人力资源部会同外包服务商联合负责牵头。

分行零售银行部、人力资源部会同外包服务商杭州分公司负责实施杭州同城地区（不含萧山、余杭、富阳、桐庐）的人员招聘及对非杭州同城地区的人员招聘结果审批；

各异地直属分支机构零售银行部、办公室（综合部）会同外包服务商当地分公司负责实施当地的人员招聘，并将人员招聘结果报分行审批后方可办理上岗手续。

第八条等级评定

外包人员分为3个等级，即初级、中级、高级，每半年安排一次定级（具体考评定级办法另行制定），人员初始定级标准为初级，对应底薪如下表：

底薪标准（元）

大堂经理/市场经理

级别

确定标准

拟定：

基本底薪（1+20%）

高级

考评定级

基本底薪（1+10%）

中级

基本底薪（税前3000元）

初级

初定

第九条晋升与退出

（一）晋升

对于在岗时间满一年且工作绩效特别突出，并符合我行进人（编制内员工）标准的，有资格申请转为我行编制内员工。

（二）退出

1、对于考核不合格、不能胜任岗位的人员，退回外包服务商当地分公司。

（1）大堂经理

对于月度考核评价不合格后接受外包服务商再培训教育，返岗后当月考核评价结果仍为不合格的人员，取消其上岗资格并予以退出。

（2）市场经理

对于以下两类人员，取消其上岗资格并予以退出:

①分行对该岗位人员设置最低产能要求：

一般个人存款半年日均新增不得低于300万元。

上岗满半年未达到最低产能要求，且半年度考评定级在本岗位序列中排名靠后的人员。

②对于月度考核评价不合格后接受外包服务商再培训教育，返岗后当月考核评价结果仍为不合格的人员，取消其上岗资格并予以退出。

注：

外包人员月度考核评价表详见附件三、附件四。

2、出现下列情形之一的，将直接取消上岗资格并予以退回，同时分行将比照《员工违反规章制度处理办法（暂行）》，进行相应处理。

（1）不按规定办理业务，服务不到位，受到客户投诉且情节严重的；

（2）具有《员工违反规章制度处理办法（暂行）》所列行为的；

（3）泄露我行的专有资料和商业机密；

（4）超越范围办理业务；

（5）其他违法违规事项；

（6）不适合从事业务营销工作的。

3、对于取消上岗资格并予以淘汰的人员，遵循以下退出流程：

（1）直属分支机构如需对外包人员予以退出的，须由直属分支机构零售部填写《网点零售外包人员退回审批表》（附件一），由零售分管行长签字并加盖部门公章后上报分行零售银行部、人力资源部审批。

（2）分行零售银行部、人力资源部审批同意后，在《零售外包人员退回审批表》加盖部门公章，并将结果反馈至各直属分支机构。

（3）由相应机构按人员所属地区（分行负责杭州同城地区，各异地直属分支机构负责对应地区）填写《网点零售外包人员退回通知》（附件二），并将外包人员退还给外包服务商当地分公司。

第四章绩效考核

第十条外包人员的收入构成

外包人员月度收入=底薪+业绩提成

（一）底薪

每月应发底薪=基本工资×

出勤率

（二）业绩提成

应发绩效工资=业绩提成×

应发比例

1、外包人员的业绩提成原则采用计件制的方式，转介部分业绩按网点转型要求进行分成。

业绩提成=Σ（完全销售零售产品数量×

产品单价）+Σ（转介销售零售产品数量×

业绩分成比例×

产品单价）

零售外包人员可销售的零售产品范围及单价由分行统一规定，详见分行每月初公布的《杭州分行零售业务产品价目表》。

2、按月度考核评价得分结果确定应发比例

（1）优秀级：

90分——100分，业绩提成应发比例为100%；

（2）良好级：

80分——89分，业绩提成应发比例为90%；

（3）一般级：

70分——79分，业绩提成应发比例为75%；

（4）合格级：

60分——69分，业绩提成应发比例为60%；

（5）不合格级：

60（不含）分以下，业绩提成应发比例为0%。

第十一条外包人员的底薪从上岗后次月开始发放，业绩提成从上岗后第三个月开始发放。

具体结算流程如下：

（一）各直属分支机构零售部应在每月月底前会同外包服务商完成外包人员的当月月度考核评价得分和考勤情况。

月度考核评价及考勤采取非自然月考评方式，考评周期为上月26日起止当月25日。

（二）各直属分支机构零售部应在次月前3个工作日内根据上月月度考核评价得分及考勤情况、上个自然月各项产能数据，编制填写《外包服务费用月度结算表》，通过邮件及书面（须经零售分管行长签字并加盖部门公章后传真）发送至分行零售银行部。

（三）由分行零售银行部负责对《外包服务费用月度结算表》进行审批核准。

对于各异地直属分支机构的结算表，分行零售银行部在1个工作日内审核无误后在结算表上加盖部门公章后传真至各异地直属分支机构。

（四）由分行（负责杭州同城地区）和各异地直属分支机构将审核后的《外包服务费用月度结算表》在1个工作日内交至外包服务商当地分公司，并将相应结算款项汇入至外包服务商当地分公司指定银行账户。

（五）各外包服务商当地分公司根据各地区《外包服务费用月度结算表》，确保在每月10日（含）前向外包人员发放相应薪酬，并向银行开具发票。

（六）分行（负责杭州同城地区）和各异地直属分支机构对外包人员收入发放结果进行确认。

第十二条费用列支渠道及管理要求

。

第五章组织管理

第十三条对外包人员的管理采用分行和外包服务商统一管理与所在网点日常管理相结合的方式进行。

（一）分行零售银行部将下设网点管理部，牵头组织实施网点零售外包人员的相关管理工作。

对外包人员采取“名单注册制”管理，牵头负责外包人员的政策制定、业务指导、培训、业绩考核，定期召开例会，并进行业绩汇总及评比。

（二）有管辖职能的机构应在零售银行部下设网点管理岗，牵头组织实施管辖网点零售外包人员的相关管理工作：

定期维护零售人员信息（通过分行信息管理平台），确保系统网点零售人员信息的准确性、及时性及有效性；

定期统计上报各项产能数据等。

（三）网点和外包服务商每月根据外包人员的日常工作态度和表现进行综合评分，网点负责人、外包服务商的打分以分别占相应权重计算得出该人员的月度考核评价得分。

对外包人员日常管理的其他要求详见《网点零售业务外包人员日常管理办法》（另行下发）。

第六章附则

第十四条本办法由分行零售银行部、人力资源部负责解释和修订。

第十五条本办法自即日起执行。

附件:

1.杭州分行网点零售业务外包人员退回审批表

2.杭州分行网点零售业务外包人员退回通知

3.杭州分行网点大堂经理月度考核评价表

4.杭州分行网点市场经理月度考核评价表

兰亭序

永和九年，岁在癸丑，暮春之初，会于会稽山阴之兰亭，修禊事也。

群贤毕至，少长咸集。

此地有崇山峻岭，茂林修竹；

又有清流激湍，映带左右，引以为流觞曲水，列坐其次。

虽无丝竹管弦之盛，一觞一咏，亦足以畅叙幽情。

是日也，天朗气清，惠风和畅，仰观宇宙之大，俯察品类之盛，所以游目骋怀，足以极视听之娱，信可乐也。

夫人之相与，俯仰一世，或取诸怀抱，晤言一室之内；

或因寄所托，放浪形骸之外。

虽取舍万殊，静躁不同，当其欣于所遇，暂得于己，快然自足，不知老之将至。

及其所之既倦，情随事迁，感慨系之矣。

向之所欣，俯仰之间，已为陈迹，犹不能不以之兴怀。

况修短随化，终期于尽。

古人云：

“死生亦大矣。

”岂不痛哉！

每览昔人兴感之由，若合一契，未尝不临文嗟悼，不能喻之于怀。

固知一死生为虚诞，齐彭殇为妄作。

后之视今，亦犹今之视昔。

悲夫！

故列叙时人，录其所述，虽世殊事异，所以兴怀，其致一也。

后之览者，亦将有感于斯文。