管理心理学Word文件下载.docx
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和系统的考评。
（6）企业利益与职工利益便于统一。
7、目标管理的缺点
（1）在有些情况下很难设置具体目标。
（2）固定的目标可能给整个体制带来僵化性。
（3）管理人员往往嫌它太费时间，而且需要做大量文字工作，文件繁多加重了
行政管理的工作量。
（4）由于目标管理重视的只是具体的、定量化的目标，这就容易忽视一些定量
性不明显的指标。
（5）需要各级领导有一致的看法，不然实行起来效果不大
8、不公平的后果及消除方式
（1）个体可以采用增加或减少投入以达到其所认为的公平水平。
（2）个体可以通过改变其产出以恢复公平感。
（3）个体可以对其投入与产出进行心理曲解。
（4）个体可以离职或者要求调到其他部门工作。
（5）个体可以通过更换参照对象以减弱不公平感。
（6）个体可以对他人的投入与产出进行心理曲解。
9、自我效能感理论
（1）概念：
指个体对自己是否有能力完成某一行为所进行的推测与判断。
这种理论认为，即便人的行为没有对自己产生强化，但由于人对行为结果所能带来的功效产生期望，可能会主动性的进行那一活动。
自我效能感理论克服了传统心理学重行轻欲、重知轻情的倾向，日益把人的需要、认知、情感结合起来研究人的动机，具有极大的科学价值。
但迄今仍然没有形成一个比较完整的，统一的理论框架。
10、自我效能感的作用
首先，自我效能感影响人们的行为选择。
日常生活中，人们时时处处都不得不做出决定，怎样行动以及持续多长时间。
一个人对自我效能的判断，部分地决定其对活动和社会环境的选择。
人们倾向于回避那些他们认为超过其能力所及的任务和情境，而承担并执行那些他们认为自己能够干的事。
影响人们选择的任何因素都会对个人成长造成影响。
在行动中，积极的自我效能感培养积极的承诺，并促进胜任能力的发展。
其次，效能判断决定着人们将付出多大的努力以及在遇到障碍或不愉快的经历时，将坚持多久。
自我效能感越强，其努力越具有力度，越能够坚持下去。
当被困难缠绕时，那些对其能力怀疑的人会放松努力，或完全放弃；
而具有很强自我效能感的人则以更大的努力去迎接挑战。
第三，自我效能感影响人们的思维模式和情感反应模式。
自我效能感低的人与环境作用时，会过多想到个人不足，并将潜在的困难看得比实际上更严重。
这种思想会产生心理压力，使其将更多注意力转向可能的失败和不利的后果，而不是如何有效地运用其能力实现目标；
有充分自我效能感的人将注意力和努力集中于情境的要求上，并被障碍激发出更大的努力。
11、影响自我效能感形成的因素：
（简单延伸）
①个体行为的结果（成与败）。
成功的经验能提高个人的自我效能感，多次的失败会降低之。
尤其是在一项行动刚刚开始之时的失败，因其不能反映出努力的不足或不利的环境因素，容易使人归因于自己能力的不足。
但不同的人受影响的程度并不一样。
对于先前已经具备很强自我效能感的人而言，偶然的失败不会影响其对自己能力的判断，他更有可能寻找环境因素、努力不足或策略方面的原因。
这样，失败反而能提高其信念，因为他想到，改进后的策略会带来将来的成功。
②替代经验（vicariousexperiences）或模仿。
人们从观察别人所得到的替代性经验对自我效能感影响也很大。
看到与自己相近的人成功能促进自我效能感的提高，增加了实现同样目标的信心；
但看到与已相近的人失败，尤其是付出很大努力后的失败，则会降低自我效能感，觉得自己成功的希望也不大。
另外，当一个人对自己某方面的能力缺乏现实的判断依据或知识时，这种间接经验的影响力最大。
③他人的评价、劝说及自我规劝。
缺乏事实基础的言语劝告对形成自我效能感效果不大。
在直接经验或替代经验的基础上进行劝说、鼓励，效果最大。
④情绪和生理状态的信息。
比如，紧张、焦虑容易降低人们对自我效能的判断。
第七章
1、心理健康的内涵与标准
健康不仅指没有躯体疾病或不正常症状，而且指个体在生物层面、心理层面以
及社会层面上能保持最佳、最高的状态。
心理健康的综合标准有以下五个方面：
认知正常、情感协调、意志健全、个性
完整、适应良好。
心理健康的标准表现为以下六个方面：
（1）要有正确的自我意识和自知之明。
（2）要自尊自制。
（3）善于与人相处。
（4）情绪正常。
（5）行为适度。
（6）乐于工作。
2、员工心理健康的意义
在企业内部要创造人与环境的和谐以及人与人之间的和谐，是心理健康的环境
因素。
在这种环境中才能使员工的心理真正健康。
总之，一个人人心理健康的企
业才能真正成为一个和谐的企业。
3、影响心理健康的内部和外部因素：
影响心理健康的外部因素——压力、应激与心理健康
4、压力源
压力源分析
1）工作压力源
工作压力源起源于与员工岗位工作有关的因素，这方面的因素可以归为两大类：
（1）职业内在压力源
（2）职业组织政策
具体细分为五种压力源：
（1）工作构成。
（2）工作环境。
（3）工作关系。
（4）员工本人的情况。
32）活压力源
生活压力源指应激起源于与员工个人生活有关的因素，具体包括四个方面：
（1）重要人员的影响。
（2）个人生活事件的影响。
（3）生活方式的变化。
（4）经济收入压力
（5）组织的作用。
第八章
1、群体的特点
（1）有两个或两个以上相互交流的人
（2）他们分享共同的目标。
（3）有一个固定的群体结构
（4）个体必须把他们自己看做是一个群体。
特征：
社会交往行、稳定性、成员的兴趣或目标一致性、成员对群体的人可性。
2、群体的作用
1）群体不是简单个体的相加，而是将个体力量汇合成新的力量
2）完成组织所赋予的基本任务
通过群体可以完成以下的组织功能：
（1）群体是完成内容复杂、各部门互相依赖的任务的手段。
（2）群体是产生新思想、新办法的手段。
（3）群体是一种解决问题的途径。
（4）群体能推动复杂决策的完成。
（5）群体能够在彼此有一定依赖性的部门之间起到关键性的联络与协调作用
3、非正式群体的作用
当非正式群体的组织结构与正式群体相一致时，它能促进正式群体的发展，使
之能更好地发挥预定的劳动生产功能。
当非正式群体的组织结构和正式群体不相一致时，尤其是当正式群体的领导人
失去在非正式群体成员中的威信时，同时非正式群体的首领又是品质低劣、带有
许多恶习的人时，那就会引起两种群体之间的冲突。
非正式群体的极端情况是派别主义，它是与正式群体或其他群体目标相冲突的，
在小团体目标基础上产生的非正式的联合。
派别主义在社会里起着严重的破坏作
用。
4、增强群体凝聚性的途径
（1）群体的凝聚性是群体素质的重要组成部分。
（2）群体的凝聚性是保证群体生存、竞争、吸引人才的基本条件。
增强群体凝
聚性的途径详见下图。
5、一个士气高昂的群体，具有以下七种特征：
（1）团结的群体来自内部的凝聚力，而非起因于外部的压力。
（2）群体内的成员没有分裂为互相敌对的小群体的倾向。
（3）群体本身具有适应外部变化的能力，有处理内部冲突的能力。
（4）成员与成员之间有强烈的认同感和归属感。
（5）每个群体成员都能明确地掌握群体的目标。
（6）成员对群体的目标及领导者抱肯定和支持的态度。
（7）成员承认群体的存在价值，并具有维护此群体继续存在的意向。
6、影响士气的因素
影响士气的因素很多，主要包括如下几点：
（1）对组织目标的赞同。
（2）合理的经济报酬。
（3）对工作的满足感。
（4）有优秀的管理人员。
（5）同事间的关系和睦。
（6）良好的意见沟通。
（7）奖励方式得当。
（8）良好的工作心理环境
7、从众行为产生的原因
产生从众行为的因素是多方面的，一般情况下有如下三种情况：
（1）把大多数人的错误判断看成正确的，因而产生从众行为。
（2）对自己的判断缺乏自信，因而才跟从大家，以求心安。
此类情况占多数。
（3）相信自己的判断没有错，但因不想“标新立异”或怕别人讽刺、揶揄，因
此表面采取从众行为，内心保留自己的判断。
8、团队精神的特征，体现在哪里？
团队精神体现在以下几方面：
（1）在团队与其成员之间的关系方面，表现为团体成员对团体的强烈归属感与
一体感。
（2）在团队成员之间的关系上表现为成员间的相互协作共为一体。
（3）在团队成员对团体事务的态度上，表现为尽心尽力全方位的投入
9、团队精神的培养
（1）兼顾个人和团体。
（2）培养团队精神要正确导入价值观与功利观。
（3）培养团队精神要兼顾工作效率与员工关系。
第九章
1、领导者的作用：
（1）领导群体成员采取一定的手段以实现组织的目标；
（2）协调群体内各成员之间的关系，促使各成员之间保持和谐的关系。
2、要实现这两方面的功能，首先要具备下面两个先决条件：
（1）领导者要有决定权，对群体的组织结构以及为实现组织目标所采用的手段有决定权；
（2）领导者能获得群体成员的拥护，群体成员对领导者发起的号召能积极地响应。
3、什么是权利？
权力是一种影响力和控制力，存在于人与人的相互关系中。
权力作为影响力可以影响他人的态度、信仰和行为。
因此，可以将权力称为一些人对另一些人造成他所希望和预定的影响的能力。
权力是构成企业组织的必要条件。
企业领导不拥有某些合法权力，就不能维持正式组织的生存和发展并发挥其作用。
运用权力是领导者的一门重要的领导艺术。
4、权力的类型
弗兰奇和瑞文（R.P.French&
B.Raven,1959）提出权力可以分为两大类：
职位权力（合法性权力）、个人权力（人格权力）。
据此，他们提出了五种权力的概念：
（1）法定权力（LegitimatePower）
（2）奖赏权力（RewardPower）
（3）强制权力（CoercivePower）
（4）专家权力（ExpertPower）
（5）参照权力（ReferentPower）
（6）信息权利
（7）生态权力
5、与领导效能相关的领导者的品质？
8条
6、管理者与领导者
本尼斯和南纳斯（BennisandNanus，1985）《领导者：
掌管的策略》（Leader：
TheStrategiesforTakingCharger）：
管理者正确地做事，而领导者则做正确的事。
本尼斯和汤森（BennisandTownsend，1995）比较了管理者和领导者的区别：
管理者管理，而领导者创新
管理者是复制品，而领导者是原件
管理者维持，而领导者发展
管理者关注系统和结构，而领导者关注人
管理者依靠控制，而领导者唤起信任
管理者具有短期眼光，而领导者有长远眼光
管理者询问谁（who）和如何（how），而领导者询问什么（what）和为什么（why）
管理者着眼于底线，而领导者着眼于地平线。
7、魅力型领导的概念
魅力型领导是指领导者主要通过调动下属情感上对愿景与共同价值观的强烈的忠诚来激励与领导他们。
8、交易型领导模式
领导者仿佛在进行一种交易的过程。
领导者与下属是一种协商关系，在这种关系中，下属工作是为了得到奖励。
交易型领导使用各种各样的奖励方式，包括金钱和其他激励手段。
这种领导风格的问题：
下属被当作一种商品或者交易过程中的抵押品，他们可能并没有被赋予组织的愿景或者工作目标，这样的领导通常能够使下属产生足够的努力水平，但是并不一定能够产生显著高水平的贡献、能力、努力和绩效。
交易型领导主要是指以应得的报酬为基础的交换方式来激励与领导下属。
交易型领导通过以下三种方式影响下属实现绩效目标：
应得的报酬的方式
对例外情况积极管理
对例外情况消极管理
9、变革与转换型领导的内涵
变革型领导又称为转换型领导。
变革型领导能增加追随者的动机和绩效。
他们善于激发下属的目的感和使命感，使他们获得工作动力。
变革型领导者更关注组织成员，而不太关注在个人之间对工作努力和奖励进行平衡的过程。
他们通过帮助下属更深入地理解自己努力工作的意义，而提高他们的意识水平。
他们通过帮助下属超越其个人利益，使下属达到更高的绩效水平，从而获得更大的自我价值感和自尊感。
10、要成为一个变革与转换型领导应做到以下几点：
（1）描绘一个清晰的吸引人的愿景
（2）解释如何达到愿景
（3）自信和乐观地行动
（4）表达对追随者的信任
（5）运用戏剧的、象征的行动强调关键的价值
（6）以榜样的力量来施行领导
（7）授权人们去实现愿景
第十章
1、什么是领导者授权？
授权的界定以及步骤？
授权就是将权力与责任授予下级，使下级在一定的监督下具有相当的行为自
主权。
有效授权的双重意义为：
使领导摆脱其他事务而从事有助于他自己的成长和
发展的更重要的工作；
是促进下级成长和发展的一种必要措施。
授权者与被授权者的关系应该明确为：
授权者对被授权者有指挥、监督权；
被授权者负有汇报情况及完成任务之责。
步骤是：
第一步，得到下级已经理解和接受所授权的反馈信息。
第二步，采用目标定势。
第三步，放手让下级自己去工作。
第四步，跟踪检查。
2、决策的过程？
决策过程包括人的心理过程与个性心理的各个方面。
就决策的全过程来说可
分三个阶段。
第一阶段：
第二阶段——问题诊断阶段
这一阶段的模式图如下页图。
有以下几点值得考虑：
（1）进一步确定与诊断问题的性质。
（2）要确定决策的目标——边界条件。
（3）领导者在作出决策判断时，
要始终明确自己的决策是否正当，而不必多考虑“能为人接受”。
第三阶段——动作选择过程
这一阶段实质上是决策的执行阶段，其过程的模式图如下图。
十一章
1、组织的任务与作用
组织是一个群体，它是一个由两个或更多的个人在相互影响与相互作用的情
况下，为完成组织共同的目的而组合起来的一个从事有目的活动的单位。
2、组织的任务不外三条：
（1）规定每个人的责任；
（2）规定各成员之间的关系；
（3）调动组织内每个成员的积极性。
3、在确定管辖幅度时，要考虑下列六方面的因素：
（1）管理者管辖大量人员的能力；
（2）所管辖活动的相同性或不相同性；
（3）被管辖人员需要相互作用的频率和质量程度；
（4）单位中新问题的发生率；
（5）管辖标准；
（6）下属分散的程度。
4、有效组织结构的特点
（1）清楚地规定部门、队、组、小组等之中每个工作人员的义务和权利。
（2）工作人员的义务和权利是彼此相称的，也是相互平衡的。
（3）权力路线是被明确标记出示的，即每一个人自己的工作结果对某一个领导
人负责。
（4）职责最大限度地分解，直至每一个工作人员承担一个职能。
（5）选择、加工信息，作出管理决定和将决定传递给执行者的职能也是在额定
的和估计的可能范围内实施的。
（6）一个管理人员监督和领导不超过7~8人的工作，同时，这些人的职能是相
互联系的。
（7）在出现各种适宜条件的情况下，组织易于朝着简化的方向变革。
（8）在各环节之间，在所有必要的场合下，建立直接的横向关系。
（9）决定权在最大可能的程度上被下放到基层。
5、科层制理论
科层制，又称官僚制，是建立在马克斯·
韦伯的组织社会学基础上的，它体现了德国式的社会科学与美国式的工业主义的结合。
按照通行的解释，官僚制指的是一种权力依职能和职位进行分工和分层，以规则为管理主体的组织体系和管理方式，也就是说，它既是一种组织结构，又是一种管理方式。
科层制组织具有以下五大基本特征：
1．专门化。
在科层制组织中，作业是根据工作类型和目的进行划分的，具有很清楚的职责范围，它科学地划分每一工作单元和强调删除那些无用的重复工作，以及考虑到职
能交叉的必要。
各个成员将接受组织分配的活动任务，并按分工原则专精于自己岗位职责的工作。
2．等级制。
在科层制组织中，拥有一大批官员，其中每个人的权威与责任都有明确的规定。
这些官员的职位按等级制的原则依次排列。
部属必须接受主管的命令与监督，上下级之间的职权关系严格按等级划定。
3．规则化。
在科层制组织中，组织运行，包括成员间的活动与关系都受规则限制。
也就是说，每位成员都了解自己所必须履行的岗位职责及组织运作的规范。
所以说，科层制组织所采取的手段能最有效地实既定的目标，领导人一时产生的错误想法或已经不再适用的程序，都不大可能危害组织的发展。
4．非人格化。
在科层制组织中，官员不得滥用其职权，个人的情绪不得影响组织的理性决策；
公事与私事之间具有明确的界限；
组织成员都按严格的法令和规章对待工作和业务交往，确保组织目标的实施。
5．技术化。
在科层制组织中，组织成员凭自己的专业所长、技术能力获得工作机会，享受工资报酬。
组织按成员的技术资格授予其某个职位，并根据成员的工作成绩与资历条件决定其晋升与加薪与否，从而促进个人为工作尽心尽职，保证组织效率的提高。
6、组织公民行为的意义与作用
①组织公民行为充当了组织运行的润滑剂，有利于减少人际矛盾和冲突。
②组织公民行为是管理者给予员工高评价、晋升以及加薪的重要依据之一。
③组织公民行为有助于促进管理人员与下层生产效率的提高。
④组织公民行为能自觉维护组织的正常运行，减少矛盾和冲突，并能使组织更
有效率地利用资源，减少不必要的资源争夺。
⑤组织公民行为能促进团队成员之间以及跨团队的工作协调，并促使群体利益
和个人利益都得到有效的协调。
⑥组织公民行为有利于创建良好的企业文化以及创造一个使人更加愉快的工作
环境，从而增强组织吸引、留住优秀人才的能力。
7、任何改革都会遇到障碍，组织改革中经常遇到的障碍有：
（1）群体和组织的原有习惯。
（2）对改革原因的拒绝。
（3）忽视改革的必然趋势。
解除障碍方法：
1）力场分析法
力场分析法是分析和解决改革实施过程中所出现的矛盾的很好的工具。
2）职工参与改革的决策
管理心理学家认为，让职工参与改革，既可以吸取职工的智慧，又可以减少变
革中的思想阻力，有利于改革的顺利进行。
第十二章
1、学习型组织的学习内容
（1）建立共同愿景（BuildingSharedVision）。
（2）自我超越（PersonalMastery）。
（3）改善心智模式（ImprovingMentalModel）。
（4）团队学习（TeamLearning）。
（5）系统思考（SystemThinking）。
2、愿景的概念：
愿景包含两层意思，即愿望与远景。
是指我们想要的未来图像、价值观、如何达到目的地、目的和使命、组织存在的理由等。
愿景可定义为体现组织未来发
展的远大目标、组织成员的共同愿望。
3、愿景的内涵包含着以下三项特征：
（1）组织存在的使命或组织的目标。
（2）组织未来发展的规划。
（3）组织达到目标的手段。
4、自我超越的方法：
建立个人愿景是自我超越的前提，
自我超越修炼的重要方式是保持创造性张力。
自我超越需要组织投入时间、精力、智慧，设计新的组织架构。
终身学习是自我超越的修炼所必须具备的条件。
5、什么是组织中的学习，包括哪些内容？
马姆福德针对组织中的学习给出了这样的定义：
组织中的学习是学习怎样学习（LearningtoLearn），包括以下四个方面的内
容：
（1）帮助管理者了解学习的过程和学习的障碍；
（2）帮助他们理解他们自己所偏好的学习方式；
（3）支持管理者用他们现有的学习选择权或强化优势来克服障碍；
（4）帮助管理者将他们对于学习的理解从他们的非职务领域带入职务领域。
6、团队的定义。
团队是由少数人组成，这些人具有相互补充的技能，为达到共同的目的和绩效
目标，他们使用同样的方法，他们相互之间承担责任。
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