绩效考核具体操作方法.docx
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绩效考核具体操作方法
绩效考核具体操作方法
1. 考核目的
〔1〕 作为提升、解雇和调整岗位依据。
着重在才干和才干发扬、任务表现上停止考核。
〔2〕 作为确定工资、奖励依据。
着重在绩效考核上。
〔3〕 作为潜能开发和教育培训依据。
着重在任务才干和才干顺应水平考核上。
〔4〕 作为调整人事政策、鼓舞措施的依据，促进上下级的沟通。
〔5〕 考核结果供消费、推销、营销、研发、财务等部门制定任务方案和决策时参考。
2. 考核原那么
〔1〕 对企业的高、中、低层员工均应停止考核。
当然，不同级别员工考核要求和重点不同。
〔2〕 顺序上普通自下而上，层层逐级考核，也可单项停止。
〔3〕 制定的考核方案要有可操作性，是客观的、牢靠的和公允的，不能掺入考评主办团体好恶。
〔4〕 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造奥秘感、紧张感。
〔5〕 倡议考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。
〔6〕 大局部考核活动应属于日常任务中，不要过于繁复地冲击正常任务次第，更支持无实效的走过场、搞方式主义。
3. 考核时间
〔1〕 分为活期考核〔每周、旬、月度、季度、半年、年度〕、不活期考核。
〔2〕 基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3～4年。
4. 考核目的体系
企业考核目的体系
对不同考核对象：
职务、岗位不同，选择考核目的有所区别和侧重。
对不同考核目的：
奖金、提升工资级别，选择考核目的权重不同。
5. 考核人与考核方式
〔1〕 直接下级考核。
由直接下级对其部下停止片面考核和评价，其缺陷是日常接触频繁，能够会掺杂团体感情颜色〔常用于对一线的工人。
〔2〕 直接下级考核。
由直接下级越级对下级部门停止片面考核和评
价。
〔3〕 同事评议。
同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织〔研发部门〕和中层职员。
〔4〕 自我鉴定。
职工对自己停止评价，抵触心情少，但往往不客观，会出现自诩现象。
〔5〕 下级对下级评议。
下级职工〔部门〕对下级指导〔部门〕评价。
弊端较多：
下级怕被记恨、穿小鞋，故光说坏话，或缺陷一语带过；下级怕失掉威信，任务中充任老坏人。
可改良用无记名评价表或问卷。
〔6〕 外部的意见和评议。
由外协单位、供应商、中间商、消费者〔或传媒〕，对与之有业务关系的企业职工停止评价。
〔7〕 外聘绩效专家或顾问。
普通较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但本钱较高，且对某些职位任务不内行。
〔8〕 现场考核或测评。
企业专门召开考评会对有关人员停止现场争辩和考评，或许经过相对正式的人事测评顺序和方法对侯选人考评。
各种方式各有优缺陷，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合运用。
6. 考核方法
〔1〕 查询记载。
抵消费记载、员工任务记载、档案、文件、出勤状况整理统计。
〔2〕 活期考核。
企业视状况停止每周、月、季度、半年、年度的活期考核，以此为基础积聚考核资料。
〔3〕 书面报告。
部门、团体总结报告或其他专案报告。
〔4〕 考核表。
设计单项考核主题或综合性的表单，为方便运用可运用多项式选择、评语、图表、标度或评分规范。
〔5〕 严重事情法。
为每一员工或局部树立考绩日记，专门记载其重要的任务事情，均包括好的和坏的。
〔6〕 比拟排序法。
经过在考评群体中，对考评对象两两相互比拟，优中选劣或劣中选优，逐渐将员工从优到劣排队。
目前绩效考核的方法很多，企业可依据考核目的、考核对象等要素选用；或许综合各种方法，归结出考评结果。
7. 考核结果的反应
〔1〕 考绩应与自己见面，详细方法有：
通知和压服法
主管照实将考核结果的优缺陷通知被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓舞其发扬优点、改良缺陷、再创佳绩。
通知和倾听法
主管照实将考核结果〔优缺陷〕通知被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。
处置效果法
主管普通不将考核结果通知被评人，而是协助其自我评价，重点放在寻觅处置效果途径上，协商出有针对性的矫正方案，鼓舞、催促其执行。
〔2〕 为防止惹起被评人反感、抑制，应留意：
不要责怪和清查被评人的责任和过失；
不要带有要挟性，经验下级；
不作泛泛而谈，多征引数据，用理想说话；
对事不对人；
坚持双向沟通，不能下级双方面说了算；
发明轻松、融洽的说话气氛。
〔3〕 典型考核后的面谈技巧：
对考核优秀的下级
● 继续鼓舞下级上进心，为其顾问规划
● 不用对下级许愿诱惑
对考核差的下级
● 协助详细剖析差距，诊断出缘由
● 协助制定改良措施
● 切忌不问青红皂白、负荆请罪
对延续绩差、未显提高的下级
● 推心置腹，让其看法到自己的缺乏
● 提醒其能否职位不适，需换岗位
对老资历的下级
● 特别地尊重，不使其自尊心受损伤
● 充沛一定其过去的贡献，表示了解其未来出路或退休的焦虑
● 耐烦并关心下级，并为他出些主意
对雄心勃勃的下级
● 不要泼凉水、打击其上进积极性
● 耐烦劝导，说明企业奖惩政策，用理想说明愿望与理想的差距
● 鼓舞其努力，说明水到渠成的道理
绩效考核的技巧
实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核，这个考核分任务态度、任务技艺、任务效率、任务效果、团队看法、沟通才干、配合才干、员工印象几方面，只要先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会置信您的绩效考核体制，才会配合您的任务，也才会再次调动起积极性。
企业需求依据自己企业的特点树立有效的绩效考核体系，但最重要的一点是将绩效考核树立在量化的基础上，而不能是模糊的客观评价。
假设企业的业务是销售性质的，那么可依据员工的销售额和销售利润来树立量化的考核体系；假设企业的性质是消费型的，那么需求依据不同的岗位所承当的不同的消费义务和合格率等设计考核体系。
通常状况下规范评分体系的效果并不理想〔关于记件任务等容易量化的状况除外〕。
即使树立了规范评分表格，最终依然要经过人来评分。
建议依据任务的性质分红较小的小组，由指导部门对不同的小组停止评价，以此为基础由组长对小组成员评分。
指导部门对组长充沛放权，让更了解每一个小组成员的组长承当更多的责任。
一项好的考核制度一定希望到达这样的目的：
被考核的人员觉得是可接受的，考核人觉得是可操作的，公司觉得可以鼓舞员工努力任务的。
实践上同时到达上述目的是很难的。
最罕见的结果，是谁都不满意。
所以绩效考核做不好还不如不做好。
一个100多人的企业，想要树立一套考核制度一定要思索好预备到达的目的。
主管的客观判别会伤害员工的积极性，那是他的管理水平效果，需求更多的培训。
完善的考核体系至少应包括：
1、详细的岗位职责描画及对职工工资的合理培训；
2、尽量将任务量化；
3、人员岗位的合理布置；
4、考核内容的分类；
5、企业文明的树立，如何让人成为〝财〞而非人〝材〞是考核前需要思索的重要效果。
6、明白任务目的；
7、明白任务职责；
8、从任务的态度〔自动性、协作、团队、敬业等〕、任务效果、任务效率等几个方面停止评价；
9、给每项内容细化出一些详细的层次，每个层次对应一个分数，每个层主要给予文字的描画以一致规范〔比如优秀这个层次一定是该员工在相头的同类员工中表现清楚突出的，并且需求用详细的事例来证明〕；
10、给员工申诉的时机。
成功实施绩效考核的六个步骤
第一步：
预备
任务目的好比路途图上的方向标，你的组织好比路途图，只要在明白了目的的前提下，员工的任务才会有方向性。
假设员工在他的任务中都找不到方向，你又如何希冀他到达目的，控制他的任务进程。
而让员工自己制定他们的任务目的又是促使员工提高效率完成目的的关键。
第二步：
评价
管理者关键的职责在于对员工的业绩作出及时地评价和反应。
尽能够快地对员工的业绩作出反应，被证明在提升员工的业绩方面是最有效的。
假设在一项任务完毕数周以后，你才跟你的员工交流，这项任务他做得如何的蹩脚，或许是如何的出色，关于员工而言是十分不公允的，也是十分低效的。
尽快地让你的员工了解他们的任务状况，可以协助他们及时地找出效果，复制成功，提高绩效。
第三步：
回忆相关的文件
在和员工共同展开绩效考核任务之前，回忆一下这一年来一切文件。
回忆一下，在年终与员工共同制定的任务目的、任务方案书，这一年来与员工相关的一切纪录文件。
第四步：
选择适宜的地点
与员工沟通评价的结果，地点的选择也十分重要。
而通常，管理者选择的沟通地点就是他们的办公室，而这恰恰也是最坏的地点。
管理者的办公室不能表达沟通双方的对等性，不论这里是多么的好，也不论你与你的员工同事了多长时间，这里一直是你的领地。
第五步：
考评信息的清楚传递
把你对员工的评价结果，用最繁复的言语传递给他，不要用任何的专业术语，也不要琐碎冗长。
即使评价的结果很能够会让员工绝望，但是千万不要逃避、不要用模糊不清的语句。
假设你的员工感到，你关于你做出的评价的准确性并不是很自信时，他会以为他如今还有改良的时机，而理想上并非如此，由于年终你们所商定的任务目的和规范并不会因此改动。
第六步：
鼓舞员工
年度绩效考核总结会议，意味着这一年的绩效考核任务的完毕，同时也意味着下一轮绩效考核任务的末尾，在这个会议上，管理者的任务就是要鼓舞员工。
要调动他们的积极性，鼓舞他们开展优势、改良缺乏。
关于那些考核结果不是很理想的员工，要树立他们的决计，一定他们的自身价值，明白你在今后的任务中将给与他们的支持和协助。
7个十分经典适用的绩效考核工具
1、剖析法：
：
优势 ：
优势 ：
时机 ：
要挟
意义：
帮您明晰地掌握全局，剖析自己在资源方面的优势与优势，掌握环境提供的时机，防范能够存在的风险与要挟，对我们的成功有十分重要的意义。
2、循环规那么
：
制定目的与方案 ：
义务展开，组织实施 ：
对进程中的关键点和最终结果停止反省
：
纠正偏向，对效果停止规范化，并确定新的目 标，制定下一轮方案。
意义：
每一项任务，都是一个循环，都需求方案、实施、反省结果，并进一步停止改良，同时进入下一个循环，只要在日积月累的渐进改善中，才干够会有质的飞跃，才干够取得完善每一项任务，完善自己的人生
3、5w2h法
：
任务的内容和达成的目的 ：
做这项任务的缘由 ：
参与这项任务的详细人员，以及担任人
：
在什么时间、什么时间段停止任务 ：
任务发作的地点 ：
用什么方法停止
：
需求多少本钱
意义：
做任何任务都应该从5w2h来思索，这有助于我们的思绪的条理化，根绝自觉性。
我们的汇报也应该用5w2h，能浪费写报告及看报告的时间。
4、原那么
s：
详细的 m：
可测量的 a：
可到达的 r：
相关的
t：
时间的
人们在制定任务目的或许义务目的时，思索一下目的与方案是不是化的。
只要具有化的方案才是具有良好可实施性的，也才干指点保证方案得以完成。
绩效考核的培训
〔一〕对考核者和被考核者停止培训的目的
1. 使考核者了解考核在人事管理中的位置和作用；了解整团体事管理系统的内容和结构。
2. 使考核者掌握考核的实施方式和规那么。
3. 一致考核者相互间的考核评价规范与水平。
4. 使考核者了解考核内容与考核要素。
5. 使考核者了解考核中能够存在的偏向，以及如何尽量防止。
6. 使考核者掌握正确的考核谈判技巧。
〔二〕对考核者停止培训
1．评价才干的培训
〔1〕讲述考核的各个维度。
〔2〕停止考核练习和反应，使考核者明白什么样的行为是属于那一个维度，以及如何依据员工的行为表现给予适宜的评分。
〔3〕指出考核中主要评价错误。
2．考核面谈才干的培训
考核面谈才干的培训要使考核者取得如下才干：
取得信息；提供反应；效果处置；鼓舞；咨询。
通常该培训包括观看教学录像和角色扮演。
〔三〕对被考核者的培训
1．考核背景的引见：
让员工知道考核的目的和顺序。
2．预备考核：
提供应员工一份考核的时间表以及自评的量表。
3．制定下一年的目的：
鼓舞员工思索自己下一年的目的，指点员工如何对这些目的停止规划。
4．对自评的讨论：
要让员工明白自评在考核体系中的位置，以及自评常犯的错误。
5．增加焦虑：
将考核体系引见给员工可以促进员工对考核的了解。
同时可以教授员工一些认知行为技巧，如想象训练和抓紧训练。
6．向下级表达自己的观念：
指点员工怎样正确地表达自己的意见，而不是心情化的或进攻性的。
7．面对批判：
指点员工如何树立性地接受批判，而且能坚持自己的决计。
8．落实到举动上：
指点员工如何将制定的目的细化为实践的举动方案。
设定绩效考核的规范
当谈到设定考核规范的效果的时分，我们要先问一问，谁对被考核者的状况最了解？
谁对被考核者的任务停止监视反省？
往常谁对被考核者提出任务要求？
这些效果一提，最后我们发现，考核规范的设定实践上和考核者是一致的。
但企业里经常是由人力资源部或企管部来设定考核规范。
每年年底我们会在很多公司看到这样的状况，人力资源部或企管部的几个秀才们加班加点搞出来一套考核表，发下去以后各部门怨声载道。
考核表不是设计得不好，但是与各个部门的实践状况往往不符。
为什么？
缘由就在于人力资源部和企管部并不懂得他人的业务，又怎样能了解各个部门的状况，怎样能了解他的下属在任务方面对下属的希冀是什么呢？
假设他的下属都不了解，他人怎样能不了解呢，所以人力资源部或企管部设计出来的考核目的往往都是不能够完成的义务。
当然也有公司的考核规范是由老总来设定的。
普通在年终休会时，老总会同几个副总一同给各个部门，特别是消费部门和销售部门定义务。
但老板给下属定考核规范这自身就是错误的。
假设公司的组织架构是明白的话，就应该依照公司的指挥链下达义务。
老总应该把义务目的分解给副总一级，然后副总再往下分解给他分管的部门。
而如今很多企业在设定考核规范的时分，实践上是老总一勺烩，那么到时分你要求副总们肩负起这个责任，结果他们心中是不服的。
由于这目的是老板定的，不是我定的，凭什么最后让我去负这个责任？
既然我们确定了考核规范应该由他的下属定，那我们再来看，假设把考核规范的设定都交给他的下属、交给各个部门的担任人定行不行？
也不行，乱套了。
各吹各的号，各唱各的调。
有不少公司做过这样的尝试，结果考评方法五花八门，定什么的都有，甚至是公司有多少个部门、有多少个子公司分公司，就有多少种考核方法，公司的一致性就遭到了影响。
处置这个效果有一个前提，就是一定要区分目的和目的。
在企业里大家经常会问往年给你订的目的是多少？
3000万还是5000万的销售额？
或许是500万套还是1000万套的产量？
这实践上应该叫目的。
目的应该是什么呢？
实践上就是我们常说的利润率、销售额、费用浪费率等等。
那么什么是目的呢，指的是费用浪费率提高多少，利润率是百分之多少，销售额是多少。
目的和目的是有区别的，但很多时分，大家在口语上是混在一同的，往往在说目的的时分指的是目的。
为什么要对这两者作区别？
就在于触及到谁来设定考核规范的效果。
既然我们曾经明白，考核规范一定要让他的直接下属设定，但是下属各自去设定目的又会乱，那怎样办呢？
这时分，就需求人力资源部或企管部做一件前期任务——为这些下属们设定考核规范设定目的。
这样就能统筹全公司的一致性和各个层级上的考核者制定规范的灵敏性。
目的系列和目的系列是两个系列，目的系列是公司的一个平台，这是用一种迷信的方法设计出来的；目的体系是由他的直接下属往下制定的。
这样公司的人力资源部或企管部的角色就完全变化了，他不是在做一些自己做不好的事情，而是为考核提供了技术的平台和框架，然后把详细的内容交给下属来填。
设定什么作为规范？
第一个就是把整个目的依照指挥链停止分解，构成一个目的系列。
目的系列就是我们通常所说的任务业绩。
目的的方式又分为两种，一个是定量的目的，一个是定性的目的。
第二个就是考核表里我们经常看到的任务才干〔开拓、创新、沟通等〕和任务态度〔自动性、责任感、团队肉体等〕。
任务才干和任务态度怎样考核呢？
首先要明白，不能只考核业绩或许销售产量。
这就说到了我们考核的一个基本思绪：
考核为什么——就是为了绩效开展。
但很多公司对员工停止考核的时分，任务才干要考核他的沟通才干、开拓才干和创新才干，任务态度要考核他的自动性、团队肉体和责任感，这两项加起来就40分了，有些综合部门甚至60分，考核是为了绩效开展，考核那么多干吗？
考核是要看到他的变化。
考核表外面充满了太多不能够完成的义务，这就是过去考核效果不好的一个缘由。
一团体生病不能下班了，那一定马上要送医院。
所谓的治病就是补短板，企业的绩效开展也是这样，我们应该关注的是，如今他最短的一块板在我们的考核期内能不能提高。
方法就是把过去考核表里的一大堆的成套目的拆开来，要有所侧重，由于特定时间之内，人的改动是有限的，假设责任感是他的短板，那就主要考核他的责任感好了，他去年的责任感是这样，往年要看能否真的有什么变化。
所以，在考核任务态度的时分，可以针对不同的人只选定一到两项作为考核目的，这样还能起到一个监视和引导他的行为的作用。
考核目的的量化效果
一说起目的量化的效果，像人力资源部、企管部、行政部、财务部、客户效劳部门，这些综合部门的考核目的怎样量化，都叫人觉得头疼。
但实践上，这并不是无计可施，所谓目的的量化实质上是一个沟通的效果。
其实，过去我们最大的效果是思绪走弯了。
就拿责任感来讲，我曾经在企业里作培训时搞过这样一个演练。
让大家就责任感写一个等级定义，让他们自己描画什么状况下是５分，什么状况下是４分、３分，什么状况下是１分。
然后我把这些参训人员分红两组，一组是指导，担任从指导的角度来为责任感做一个等级定义；另外一组扮演员工，让他们站在员工的角度讲，什么样的表现给我５分，什么样的表现给我３分。
我们发现效果出现了。
第一，没有规范，不知道怎样区隔。
我让他们花了几十分钟时间写责任感，简直每团体都觉得写起来很勉强。
这５分怎样定啊？
有时分５分写出来了，这个４分又怎样写啊？
５分和４分有多大区别啊？
大家都觉得为难。
其实，这种勉强的觉得正反映了他们在实践任务当中是有效果的。
他们自己都搞不清楚５分什么意思，３分什么意思，那往常给员工打分是怎样打的？
有什么依据？
我这还给了几十分钟让他们写，但在实践任务当中，他们恐怕连５分钟都没有思索过，那你想想，事先他们打分是怎样打的？
往常我们各个公司的考核都是这样的，什么积极性、自动性、团队肉体都是一样的。
责任感是个筐，什么都可以往里装，团队肉体也是个筐，什么也都可以往里装。
员工基本不知道规范是什么，指导是怎样想的，只能是你打多少，就算多少，谁让你就是指导呢。
第二，扮演指导的和扮演员工的想法不一样。
经常碰到这样的状况，员工的想法是我是员工，我尽心失职就是足够有责任心。
但是指导说什么？
你要有发明性地任务我才干给你５分，甚至有人说，任务狂才干得５分。
员工那儿自以为可以得５分的，在指导那儿能够只能得３分。
这样一来，未来评价的时分就会有矛盾、有抵触了。
既然效果出在这，怎样处置呢？
就是双方商定一个绩效规范，商定的意思就是双方事前要充沛沟通。
这个任务关于绩效管理，是磨刀不误砍柴工，事前的沟通任务做得越好，事前的绩效评价就越有效
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