企业如何开展员工的职业生涯管理工作Word格式文档下载.docx

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（1）职业生涯的定义

职业生涯是指个人所从事职业的经历、经验和职务的变化过程，它是一种个人终身从事社会工作，扮演社会分工角色的发展变化的过程。

因此，职业生涯作为一个连续的、不断前进的过程，其核心就是个人和组织的关系。

它具有两重性的特征，即职业生涯具有个体性，也具有组织性。

（2）职业生涯的特征

首先，职业生涯具有个体性的特征。

职业生涯个体性是指职业生涯必然和个体相联系，没有脱离个体而存在的职业生涯。

其次，职业生涯具有组织性的特征。

职业生涯的组织性是指，一方面组织是职业生涯实现的载体，个体不能离开组织单独存在。

另一方面，员工是组织的基石，没有员工的发展就没有企业的发展，员工在企业工作的这一段时间本身就是其职业生涯的一个部分，企业应该积极帮助员工进行职业生涯规划和管理。

（二）职业生涯管理的定义和类别

（1）职业生涯管理的定义

中外学者从不同角度、不同侧重点对职业生涯管理的含义进行了充分的挖掘和展示。

根据本文的研究目的，文中将“职业生涯管理”的定义基本界定为：

职业生涯管理是指企业从本企业员工个人的职业发展需求出发，有意识地将它与企业组织的人力资源需求和规划相联系、相协调、相匹配，为员工职业上提供不断成长和发展的机会，帮助、支持员工职业生涯发展所实施的各种政策措施和活动，以最大限度地调动员工的工作积极性，在实现员工个人的职业生涯目标同时实现企业的生产经营目标和持续发展。

（2）职业生涯管理的类别

一是组织职业生涯管理（organizationalcareermanagement）,是由组织实施的，旨在开发员工的潜力、留住员工、使员工能自我实现的一系列管理方法。

二是自我职业生涯管理（individualcareermanagement）,是指社会行动者在职业生命周期（从进入劳动力市场到退出劳动力市场）的全程中，由职业发展计划、职业策略、职业进入、职业变动和职业位置的一系列变量组成。

对此，必须声明的是：

我们主要研究的是组织的职业生涯管理

二企业员工职业生涯管理问题分析

（一）人力资源管理观念落后，职业生涯管理受到漠视

（1）企业在人力资源管理管理与开发上认识不足，缺乏相关的理念。

长期以来，我国对人力资源以及人力资本的特性和人力资源对企业业绩的影响作用等，缺乏深入细致的研究，对人力资源的管理与开发采用的方式，停留在“人事管理”上，此外，对教育知识的不够重视，也对我国企业人力资源管理产生了极其严重的消极影响，企业生产经营中只知固定资产的折旧以及设备的更新改造，而不知人力资产也具有需要追加投资，更新改造的特性，比较注重人才的可用性，而忽视人才的发展性。

因此，对作为企业核心的人力资源并未相当的重视，这就使作为人力资源管理重要的一部分的职业生涯管理没有在国有企业中得到轰轰烈烈的实施和开展。

（2）现代人力资源管理制度尚未建立，职业生涯管理步履维持续性的竞争优势来源于人力资源管理系统而非单个人力资源管理活动。

一个成功的组织职业生涯管理体系还需要人力资源其他职能和结构进行整合，这样可以创造一种协力优势，使组织职业生涯管理体系发挥更有效的作用。

而国有企业相当大部分仍停留在传统型和经验型，人力资源部门大量从事的是具体行政事务性工作，比如处理考勤、档案，统计等，并且由专业化水平不高的人应付处理。

因此，职业生涯管理和人力资源管理存在裂缝，没有完善的人力资源管理制度作保证，企业员工的职业生涯管理问题则不能得到根本性的解决。

（3）忽视塑造企业文化，职业生涯管理失去内在支持性因素。

我国企业一般采取的是干部与工人编制，对中层以上干部的职业生涯管理较为重视。

在这种情况下，普通员工的职业生涯规划受到的关注不够。

待遇的不公平性使员工缺少归属感，工作的积极性，主动性得不到发挥，很难形成文化上的凝聚力。

优秀的企业文化可以使员工个人目标主动向企业目标靠拢，进而寻找二者的最佳契合点。

企业文化作为一种软性管理方式，一旦被员工所接受，将会提高员工的忠诚度，以更好的状态发挥出自己的聪明才智。

（4）员工缺少自我发展计划的意识。

我国国有企业相对比较稳定，员工容易安于现状，对自我职业生涯管理关注的意识淡漠。

员工只是被动的接受组织安排，没有根据自己的特长，兴趣，爱好制定初步职业生涯规划。

曾经风靡一时的观点：

“干一行，爱一行”也在很大程度上反映了员工思想跟不上时代的要求。

在知识经济时代，企业虽然还担负着帮助员工进行职业生涯规划的责任，但是个人才是职业生涯规划的主体。

若员工没有树立自我规划的观念，那么组织也就无法量体裁衣，为其提出合适方案。

（5）企业目标与个人目标的相异性

由于职业生涯具有二重性的特征，即组织性和个体性。

对于企业而言，对员工的需要往往是从企业的生存战略和发展目标着眼，如需要合适的员工来填补工作岗位或进行职业调整以配合企业总体目标的实现等。

为此，企业需进行一系列人力资源管理工作，如招聘和挑选员工、企业内人力资源分配、对员工的评估、培训和开发等，操作的主体主要是企业的人力资源部门。

上述一切活动都是以企业为中心，以企业的职业需求为导向，为的是实现企业的总体目标。

对于员工而言，工作或就业的动机往往并非来自于企业的目标，而是力求职业工作同自身需求（如维持生活或提高生活质量、安全健康、社会交往、获得尊重、实现个人价值等）取得平衡，操作的主体自然是员工本身。

由此可见，尽管职业岗位将企业和员工联系在一起，但企业是为了满足组织的整体人事需求，实现企业自身的目标，员工则是为了满足个体的各种需求，实现个人的价值取向。

二者目标各有所指，取向分明，操作主体不同，操作手法亦各不相同，其间的矛盾冲突则是在所难免的。

（6）织员工沟通不畅，员工的职业生涯出现危机

矛盾冲突在所难免，但是并非无法解决，这期间需要沟通和协调。

而由于历史的原因，企业内对人的管理一般由人事职能部门所承担。

职能部门设置的主要依据是职业专门化的原则，目的在于提高劳动力的利用效率，但与此同时职能部门的人员易形成只忠于自身职能部门的态度和行为方式，而不把企业当成一个整体来看。

于是现实中常见的是，人事部门所做的具有专业水准的培训计划，并在企业内部开展它，往往只考虑了他们自身对企业发展需求的看法的一致性。

这通常与员工个人的发展需要不一致。

企业对员工的调动和升迁往往按照一种事先定好的时间表或企业需要来决定，并非根据员工自身准备的如何来作出决定。

员工在调动或升迁后，参与培训的科目也不一定和由职位产生的对教育的要求相一致，评估、反馈和商讨方法很少与个人的学习和发展需求的最大化相配合。

而在另一方面，人们对职业生涯的发展是一个有机的逐渐展开的过程，不是一个机械的预先设计好的过程，是从个人带到企业组织中的能力和职业目标以及企业提供的经历的交互作用中发展出来的。

当新的成功或失败重新定义了个人如何看待自己，看待自己的潜力和局限时，每一个职业生涯的体验都导致对自我的重新认识。

因此，每一个经历都重塑了个人的职业抱负，重大的失败可能导致职业危机。

这往往是因为选择了不适合个人能力和个性的职位所致。

由此可见，缺乏有效的沟通和协调是影响员工职业生涯规划顺利实现的主要因素之一。

三开展企业员工职业生涯管理的重要性

（一）职业生涯管理是企业资源合理配置的首要问题

（1）人力资源是一种可以不断开发并不断增值的增量资源，因为通过人力资源的开发能不断更新人的知识、技能，提高人的创造力，从而使无生命的“物”的资源充分尽其所用。

特别是随着知识经济时代的到来，知识已成为社会的主体，而掌握和创造这些知识的就是“人”，因此企业更应该关注人的智慧、技艺、能力的提高与全面发展。

因此，加强职业生涯管理，使人尽其才，才尽其用，是企业资源合理配置的首要问题。

如果离开人的合理配置，企业资源的合理配置就是一句空话。

（2）职业生涯管理能充分调动人的内在的积极性，更好的实现企业组织目标

职业生涯管理的目的是帮助员工提高在各个需要层次的满足度，使人的需要满足度从金字塔型向梯形过渡最终接近矩形。

既使员工的低层次物质需要逐步提高，又使他们的自我实现等精神方面的高级需要的满足度逐步提高。

因此，职业生涯管理不仅符合人生发展的需要，而且也立足人的高级需要；

既立足于友爱、尊重、自我实现的需要，真正了解员工在个人发展上想什么，协调其制定规划，帮助其实现职业生涯目标，这样就必然会激起员工强烈的企业服务的精神力量，进而形成企业发展的巨大推动力，更好的实现企业组织目标。

（3）职业生涯管理是企业长盛不衰的的组织保证

任何成功的企业，其成功的根本原因就是拥有高质量的企业家和员工。

人的才能和潜力能得到充分发挥，人力资源不会虚耗、浪费，企业的生存成长就有了取之不尽、用之不竭的源泉。

发达国家的主要资本不是有行的工厂、设备，而是他们所积累的经验、知识和训练有素的人力资源。

通过职业生涯管理努力提供员工施展才能舞台，充分体现员工的自我价值，是留住人才，凝聚人才的根本保证，也是企业长盛不衰的组织保证

四如何开展企业职业生涯管理

（一）树立正确的人力资源管理观念

在管理观念上，确立人是组织最宝贵的资源和资产的思想。

著名管理学家德鲁克曾指出：

“企业或事业唯一的、真正的资源是人，管理就是开发人力资源以做好工作。

“，所以，应该以人为中心，把全面提高员工工作生活质量作为自己的主要使命之一，通过多层次的激励来充分发挥员工的主观能动性和创造性。

（二）新员工入职管理

新员工对企业的各方面都了解得比较少，而且社会经验不足，容易产生一些不现实的行为或想法，如何在最短的时间内增进企业与员工的交流，使员工在较短的时间内适应公司的工作，是新员工入职管理重要的一步。

入职培训主要是帮助新员工了解企业文化、规范、价值观及工作内容等方面，力求以最短的时间，最低的成本引导新员工通过学习对工作有大概的了解，具备公司要求的基本的价值观、文化观，为以后在工作中更快的适应企业、适应群体做好初期的准备工作。

在这一点上，企业占主动地位，入职培训效果的好坏基本上由拥有充分自主权的企业的决策所掌握。

企业应该抓住这一机会，向新员工展示企业。

（1）企业应该开诚布公，对涉及员工利益的各方面不管是好是坏都应该在交流中做出说明。

由于国有企业机制及历史问题，在市场上的人才竞争力相对较弱，使现有的大部分国有企业都很难做到真正靠实力留住企业想要的人才。

所以很容易出现隐瞒、美化、高承诺低兑现等企业行为，效果适得其反，为以后人才的高流动留下了隐患

（2）加强企业优势劣势的转化分析，向新员工提供真实的企业前景展望。

尽管国有企业在人才的社会竞争中有诸多的弱势，但相对于私有企业来说，还是有较多的能吸引人才的优点，如福利、稳定性。

企业应该抓住自身的优势，通过培训向新员工展现出来，并在以后的交流中不断的强化蒂固这一思想，让员工有一种选择企业的自豪感和优越性，为减少新员工的流动增加筹码。

（3）培训内容的选择上应该尽可能根据实际工作的需要而设置。

培训的内容既要体现企业的需求，也应体现培训人员的需求。

一定的安全技术知识讲课是必要的，但也不宜设置过多的与企业相关的业务知识课程，培训老师的“侃侃其谈”，导致很多新员工对培训都存在消极情绪。

一方面是乏味，一方面是理论与实践的差距导致的模糊甚至听不懂，这样的培训效果可想而知。

在培训老师的选择上也很重要，培训老师就相当于是员工进入工作状态的启蒙老师，学识渊博，有领导魅力的老师一般都容易为他们所接收，对培训的效果也起到了很大的影响作用。

同时，好的培训老师群体，在一定程度上也能体现企业的实力。

（三）情商管理

情商管理主要是引导员工建立一种良好的健康的心态和生活状态，如坚强的意志、宽和的心态、面对挫折和解决突发事件的能力、良好的人际交往和处理能力等。

发达国家的人事主管普遍认为“智商使人得到使用，而情商使人得以提升”，高情商管理的团队，不仅有利于提升员工的积极性和创造性，还有利于增强企业的竞争力和应变能力及企业的文化氛围。

因此，培养出高情商的管理团队，对企业来说显得尤为重要。

而在国有企业的人力资源的管理中，员工所必备的“情商”管理往往被忽略了。

（1）加强员工的自身修养和素质。

在新员工进入企业走出跨入社会的第一步的时候，重新进行一些加强修养的培训和锻炼是很有必要的。

一方面可以给员工暗示出企业对修养的重视，对员工的日常言语和道德行为起到了无形的约束作用；

另一方面，较高的员工修养和素质对企业良好的文化氛围和工作融洽关系也起到了较大的促进作用。

　首先加强员工对企业行为规范章程的了解，使员工明白什么样的行为是为企业所接受的，什么行为是为企业所排斥，以及怎样处理行为差距，以加强新员工与企业融洽度。

其次，企业在新员工入职的初期开办一些素质教育方面的学习课程，比如李毓秀的《弟子规》，就是一篇很好的能加强礼仪与行为规范的好文章，而且，现实中有较多的企业都把这一文章作为员工的范本读物，以此作为为人处事的行为准则，可见其影响力。

（2）多加强员工之间的沟通协作，引导员工具备健康的心理行为和良好的团队合作意识。

适当性的做一些咨询交流，向员工阐述在工作中可能遇到的压力及一般的人际情况，向他们提供参考性的意见及对策，以备实用。

提供健身活动场所，建立心理咨询服务机构为员工情绪的释放和缓解提供场所，并定期的对员工进行心理健康检查。

多举办团体活动，增进员工之间及团队之间的合作意识，锻炼员工对复杂事物的处理能力、协调能力，进一步增强员工对企业的信任感和责任感。

（四）协调企业目标与个人目标

首先必须了解员工需求。

员工的需求是多样化的，不同的员工有不同的主导需求，企业只有准确的把握员工的主导需求，才能采取针对性的措施满足其需求。

其次，企业在制定目标时，要使企业目标包含个人目标，通过有效的沟通使员工了解企业目标，让他们看到实现企业目标会给自己带来的利益，在企业目标实现后，企业要兑现自己的承诺。

（五）建立多通道职业路径

调整人力资源管理重心，把专业技术人员尤其是技术人员的职业生涯规划放在与高层白领同等重要的位置，完善工人职务系列，铺设成长台阶，改善技术工人技术等级结构，加强对青年技术工人的培

（八）实施职业生涯管理反馈制度

员工职业生涯目标的设计必须有跟踪管理制度。

职业生涯目标并非一成不变，由于每个人的学习能力及适应能力的差异，在不同的职业发展过程中，将对预先制定的员工职业生涯目标产生一定程度的缺陷性修补。

职业生涯计划制定好后，员工将沿着设计的发展通道不断地从一个岗位转移到另一个岗位，从较低层次上升到较高层次，直到生涯目标。

伴随着岗位和层次的变化，员工必须不断接受新岗位和层次的变化，不断提高自身素质，改善素质结构。

为此，企业仍需加强对员工生涯计划实施跟踪和指导，定期或不定期地对其工作进行反馈和评点，勉励和肯定好的一面，帮助其克服存在的不足，督导员工往生涯设定的目标方向发展，最终实现生涯目标。

企业的成功在很大程度上取决于人，而成功的职业生涯管理需要员工与组织双方的共同努力与配合。

它关系到解决组织人力资源的配置与定位、利用和培养以及赢得员工积极奉献精神和充分调动与发展员工潜能的问题，关系到员工个体发展以及组织未来的发展。

企业只有为员工提供良好的职业发展通道，加强组织对员工的职业生涯规划指导与管理工作，才能促进组织和员工的共同成长，才能在未来竞争中赢得优势，最终达到员工个人及自我实现与组织长远发展的互动双赢效果。

参考文献：

（1）本剑编著：

《员工管理》，企业管理出版社，2005年1月第二版。

（2）金延平主编：

《人力资源管理》，东北财经大学出版社，2003年8月第一版。

（3）杜映梅：

《职业生涯管理》，中国发展出版社，2006年7月第二版。

（4）龙立荣方俐洛凌文辁.组织职业生涯管理与员工心理与行为的关系.心理学报.2002[6]