精细石油论文15篇大型石油企业系统节点的精细化管理探讨Word文档格式.docx

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对系统节点层层拟定管理目标，以承当责任的轻重程度，风险管理和控制的首要方针被分解为所有人员的方针和责任。

同时创立了以标的为向导，以绩效为基础的考核体系运行的分级线，使每个系统节点始终处于控制，从而构建四大体系，所形成的目标、职责、操作和评价，业务协作和联合的工作模式相互匹配，以保障基层团队整体业务目标的发展。

二、系统节点精细化管理模式的建立

（一）构建成本目标管理体系

节点为根本出发点进行系统管理，科学分工的原则下，横向覆盖整个企业，垂直精化到节点，以优化系统设置，目标管理体系的成本基础，直接影响到精细化管理才能确定实施，系统优化，并一直以专业分工和管理构造是基于坚持全面覆盖，优秀的专业，有效的优先级“，同时，按照工作的发展变化，系统至少每年解析整理一次，三级公司每半年进行一次整理解析，对四级公司每三个月整理一次，及时调整，优化节点分析，进而保障工作起点的精确度。

在目标精化实施理解上，保持量价配合的准则，通过改进生产构造、注塑构造、设施条件和其他专业作业人员的解析，创建指标，涵盖责任，专业结合成本动因和固定标准指标相比，油的指标与国内标准指标比较，逐渐加强指标系统的可运作性。

预算编制应保证所有的收入和支出都进入预算，所有与预算相关的责任主体和负责人，负责预算的原则，结合预算目标成本分解节点的实际生产水平。

实现成本节点的覆盖面和管理级预算指标的全部实现覆盖率。

落实保护责任，内部控制制度及相关的不断修正和改进，成本管理的运行机制，系统的形成。

工作标准和工作流程制度化，文本形式，目的是有机统一、职责、运作、评估的结合。

（二）增强“系统节点“管理下的项目成本控制

预算不惜一切代价是可控的，受到成本管理系统的影响，找到重点和降低关键节点，加强管理系统的效率，成本控制是每个人的想法。

以实现最优化的指标，并保障每个重点项目的平稳运行。

加强单位良好的动态分析。

重视调剂办法，以优化低产低液动态分析单位的现实节点，建立了区块单元、井组的首要份额出产节点管理系统，尽可能削减降落的趋向。

在业务管理系统，旨在加强突出的审计、施工管理、降低成本和效率的评估节点的细化控制。

对于低品位储量、生产难度、工作量、成本效益高的单井，以建立与运行的系统集成方案，突出建设方案和预算程序的同步优化的操作，评估节点的有效性，突出加强分类，以及其他工作的质量。

作业成本分析，针对石油和先进水平。

三、系统节点精细化管理的作用

（一）增进生产经营的发展

突出的系统中，节点的工作，认真组织生产经营，以维持稳定的生产趋势。

通过节点精细化管理，经营指标同比增长了8个百分点。

业务收入同比增长43%，企业增加值同比增长35.69%，增幅为45%，比去年的利润增长，同比增加58.9%的税，经济增加值（EVA）同比增加42.25%。

有效地消化生产规模、结构转变和生产成本增加。

（二）提升经营管控能力

分系统责任制的节点，使所有的工作规范和工作流程更加先进，从而脱离固有的思维惯性，自觉按照标准和要求系统节点的实施，并在预算上加强努力，在本质上精雕细刻的努力，工作效率显著上升。

分系统节点评估机制，改变过去检验程序，检验管理指标突出了回顾性的定量评估和现场管理薄弱环节，统一检验标准，形成了定期检查，全面性，一级抓一级的过程监督过程，进一步完善管理的精细程度。

（三）激发职工参与管理的热情

通过精细化管理系统的节点，精化了管理单元，更改日常的管理模式不断被动的根据指令执行更高水平，积极地调动起全成员的责任感。

管理指标和经济指标一路实施，公司的思想文化会加倍坚忍。

此外，管理岗位的全部责任，也使得一些工人感到“本领恐慌”，充分促进了职工学习业务的激情，提高员工积极性的品质，创新启发员工创效的激情，实现持续贡献更大的高效发展。

结束语：

冀东油田多年的发展和生产实践，结合系统论、控制论，研究系统节点精细化管理方法的组成。

通过逐步求系统管理的目标，重点在管理上的每一个级别作为目标点管理，责任考核点和性能点位置，实现系统的企业工作，工作节点的系统，节点的操作控制的目标。

浅析石油销售企业直销客户档案精细管理

企业争夺市场的核心是争夺客户，客户是企业的利润源泉，客户资源是企业的核心资源。

石油销售企业通过建立客户档案，掌握客户的基本信息，从而有针对性地对其进行客户开发和客户服务。

作为石油销售企业客户资源的重要组成部分，直销客户档案的管理至关重要。

笔者认为，直销客户档案的管理最终目标是实现精细化，而要实现精细管理，应从以下五点入手：

一、内容精细化

建立统一的直销客户档案数据库，内容涵盖企业所需客户的全部信息。

客户档案内容可以分为五大类：

自然信息、用油机具、储油能力、历年销量、资质信息。

自然信息包括客户全称、公司地址、法人代表、企业性质、行业分类、客户类别、联系方式、企业简介、主营业务、提货方式、卸油地点等信息；

用油机具包括普通货车、油电混合动力车、集装箱运输车、混凝土搅拌机、混凝土泵车、铲车、叉车、土石方运输车、吊车等各类车辆；

储油能力包括油罐储油品种、油罐容量、油罐位置及加油机品牌、型号、枪数等；

历年销量是指该客户在石油公司的历史销售数据，包括汽油、柴油、小品种销量，对客户在石油公司近三年的购油量要重点统计；

资质信息是指客户的组织机构代码、营业执照号、税务登记号、经营许可证编号等相关资质的基础信息。

二、设计精细化

在客户档案的设计者中，负责客户档案工作的管理人员首当其冲，而一线优秀营销人员的参与必不可少。

客户档案的设计应以满足石油销售企业的实际需要为原则，设计初稿应广泛征求营销部及销售片区的意见，确定客户档案的建立对象为企业已经拥有并正在拥有的存量客户及临时配送客户。

由公司营销处、分公司营销部、全体销售片区反复讨论修改，经相关领导审核通过后方可下发。

抽调部分一线优秀营销人员全程参与档案内容、填报标准、更新周期的设计和编制，这些人员均有实际营销工作经验，懂得获取客户信息的技巧及客户资料中对企业有价值的信息，他们既是客户档案的设计者，也是客户档案的填报者。

一线优秀营销人员参与客户档案的设计，使客户档案内容与实际工作需求相结合，有助于提高客户档案的实用性和可操作性。

三、更新精细化

客户档案一经下发，各销售片区要对辖区客户逐一进行回访，掌握客户的第一手资料。

按照统一下发格式认真填写客户档案，确保内容准确无误，并按照规定时间上报营销部。

在《客户关系管理办法》中明确规定：

如有客户信息发生变更，营销人员需在自变化之日起五日内将更新后的客户档案反馈至营销部。

如有新开发客户，营销人员需于一周内收集客户信息建立客户档案，并将新建立客户档案上报营销部备档。

四、考核精细化

将客户档案管理作为销售人员综合管理指标的考核内容，并制定严格的扣分标准。

营销部通过对客户进行满意度调查、参与销售片区客户服务、定期走访直销客户、处理片区客户投诉的方式，掌握各销售片区对客户档案的管理情况，并以此为依据，每月对销售片区客户档案的更新及建立情况进行考核。

对客户档案内容不准确、更新不及时的销售人员进行扣分，直接扣罚月度奖金，以此来约束销售人员，加强客户档案的精细化管理，确保直销客户档案管理的严肃性。

五、保管精细化

客户档案属于企业机密，严禁对外泄露。

客户档案的保管应有严格的规定，营销部设立专人负责管理客户档案，销售片区只对分管客户的档案资料享有知情权、使用权，如需调阅其他片区客户档案，需经主管领导审核批准。

未经许可，其他人员不得调阅客户档案。

直销客户档案是成品油销售企业实现成品油销售、从事客户回访、开展客户服务、进行客户分析的重要基础资料，直销客户档案的管理和完善，需要全体营销人员的共同努力，需要不断总结经验，吸取精华，去除糟粕。

只有这样，才能实现直销客户档案管理工作的精细化、实用化、规范化、动态化，使客户关系管理工作再上新高度。

石油天然气管道工程企业精细化管理探讨

【摘要】本文首先介绍了石油天然气输油管道工程概况简述，其次讨论了石油天然气企业精细化管理的基本要求、企业开展精细化管理存在的问题，并且提出了相应的解决措施。

本文的研究具有重要的理论价值，为石油天然气管道工程企业精细化管理提供启迪。

【关键词】石油天然气；

管道工程；

企业精细化；

管理；

探讨

一、前言

石油天然气企业管道精细化管理是一种石油天然气企业的管理模式，对石油天然气企业的更好发展有重要的作用。

石油天然气企业管道的精细化管理，不仅仅是推动了我国石油天然气企业的更好发展，同时也间接的推动我国经济的快速发展。

因此，探讨石油天然气管道工程企业精细化管理具有重要的价值。

二、石油天然气管道工程概况简述

针对石油天然气管道的输油气效率大、容量很大,能耗小、低费用,占据面积小,及安全就相对可信赖等实用特征,所以石油天然气管道在这些方面的优良性能的基础上,在技术保障将进一步加强,工作时间和作业开始时间等质量指标,势必会促进石油化工产业化经济实现稳步提升。

根据石油天然气管道工程的特点,我们可以将石油天然气管道施工工程项目划分为穿越区、输油气站场区、施工生产生活区、弃渣场、临时施工道路区、管线区等六个区域。

在石油天然气管道施工工程实施过程中,这六个区域分别充当着重要的角色,缺一不可。

三、石油天然气企业精细化管理的基本要求

石油天然气企业具有规模较大、产业链较长等特点，实施精细化管理应系统设计、审慎从事，以真正提高企业的精细化管理绩效。

1、坚持“五要五不要”

（1）要求真务实，不要形式主义。

有的人喜欢做表面文章，搞轰轰烈烈的形式主义，搞“形象工程”、“政绩工程”，满足于前卫时尚的漂亮口号，大而空的战略规划，不切实际、不解决问题的政策措施。

推行精细化管理，必须牢固树立求真务实的精神，养成实事求是的习惯，炼就扎实过硬的作风，否则精细化管理就会沦为空谈。

（2）要系统思考，不要零敲碎打。

系统思考就是以整体的观点，对复杂系统构成要素之间的连接进行综合研究。

企业是一个复杂的人造系统，它强调企业的各部门、各环节、各成员、各工作单元之间，应良好配合，协同作战，从而提高企业系统的整体效能。

（3）要突出重点，不要随意行事。

粗放式管理的典型表现，就是行动没有精心的科学规划，缺乏细致的安排部署，随意行事。

现实中，有些企业在开展精细化管理时，今天抓精细成本管理，明天又抓精细现场管理等等。

表面上看起来热热闹闹，一片新景象，实际上毫无章法，头痛医头、脚疼医脚，违背了精细化管理的根本宗旨。

精细化管理要求企业三思而后行，精心设计，严密组织，重点突破，循序渐进，确保精细化管理工作有条不紊地进行。

（4）要整合管理，不要各自为政。

在实践中，有很多对精细化管理的误解误读。

说到精细化管理是为了减少浪费，就在狠抓节约一张纸、节约一度电这样的小事上大做文章，而对企业中的更大浪费不做分析，并且视而不见。

对精细化管理的认识肤浅化、方法简单化。

精细化管理的本质是要求做任何事情都要尽量做精、做细、做实、做专。

这要求善于利用各种科学的管理技术，运用整合、综合各种管理方法，着力解决工作中的各种问题，消除或减少各种浪费现象。

（5）要明确宗旨，不要就事论事。

精细化管理应以提高效率和效益为宗旨，不要为了精细化管理而精细化管理。

人们时常看到，谈及精细化管理，就是要将事情做精做细，于是不顾投入或成本，超出现实和能力范围，将事情做得完美无缺，认为这就是精细化管理。

其实，精细化管理追求投入与产出的最佳匹配，追求最佳的效率和效益，一切的精和细都是相对的，都应有个度。

2、做好“四个结合”

（1）精细化管理与其他各项管理工作相结合。

精细化管理是一种做事的理念，它没有自己专门的管理对象，没有自己专门的管理手段。

实施精细化管理，是要求将精细化管理的核心理念，贯彻到具体的管理对象之中，尽量做到减少浪费。

（2）长远规划与阶段工作相结合。

精细化管理的推行，是一项艰苦细致的长期工作，一定要做好长远规划。

但精细化管理又离不开当前的工作。

所以，在推行精细化管理时，一定要做到长远规划与阶段工作相结合；

要利用滚动计划的方法，按照近细远粗的原则，逐步推进。

（3）精细化管理与当年的重点工作相结合。

为了找到精细化管理的着力点，也为了使精细化管理的推行能尽快见到效果，获得更多的理解和支持，一定要注意把握工作重心，使之与当年的重点工作相结合。

（4）规范与创新相结合。

精细化管理强调不断创新，但任何创新都是在继承基础上的创新。

规范与创新，是精细化管理的两个方面，规范是基础，创新是发展；

只有先规范才能有更好的创新，规范、创新，再规范、再创新，是精细化管理前进的路线，因此，在推行精细化管理的过程中，一定要注意规范与创新的结合，不能为了创新而忽视规范，也不能只抓规范而不去创新。

四、企业开展精细化管理存在的问题

1、不够精

指的是做事敷衍了事，欠认真、欠仔细，执行不到位，管理粗放。

粗放的习惯导致笼统的工作要求，有些管理人员往往习惯笼统地制定计划和布置任务，这些计划和要求笼统而模糊、抽象而原则、大而空。

没有具体标准、明确目标，就不能精确衡量考核，给计划和要求的执行者留下很大余地，因而也就谈不上工作的“精与细”了。

2、不够细

指的是部分管理人员工作不细致，没有把工作做细、总是差不多就行，管理的核心内容、操作的关键部位没有做到细操作、可掌控，细而不烦；

对执行过程中具体程序的细化不足，重视细节不到位。

3、未固化

指的是精细化宣传教育的成果没有保持，没有形成长效机制，没有保持一些行之有效的作风、做法。

主要原因在于没有及时制定精细化管理要求的让人“不该、不敢、不能”的配套措施。

4、不到位

部分管理者重制度、轻程序，重结果、轻过程，缺乏对细节的严密关注、对过程的紧密跟踪、对结果的仔细检查和评估，导致部分工作达不到预期目标。

5、理不顺

重“管”轻“理”，注重控制和约束，不注重寻找和发现管理工作内在的联系和规律，忽视对宏观、全局工作的把握和指导。

就管理的过程而言,“理”比“管”更重要，高明的管理应该是寓“管”于“理”之中。

五、石油天然气管道工程作业的精细化管理实行措施

1、施工工艺管理

一般情况下,石油天然气管道敷设施工工艺往往采用埋地敷设法。

埋地敷设法在石油天然气管道开挖时被广泛应用,这里需要我们注意的是,石油天然气管道的埋设深度应该是根据管道所经过的地段的地形或者地质条件、冻土深度、管道稳定性要求、农田耕作深度以及地下水位深度等等因素来进行的,对这些因素进行综合分析,从而确定石油天然气管道开挖的深度。

2、石油天然气管道敷设管理

石油天然气管路如果经受部分水域或者滩涂时,一般所采取的敷设方法多半是土堤敷设。

但是,这时要注意的是土堤中径和覆土深度之间的关系。

即土堤中径向覆土的厚度最好保持在一米范畴之内,并且要求顶宽限制在一米之下。

而土堤边坡的坡度应该根据土堤的高度以及土质来确定,粘性的土堤堤高在小于二十米的时候,土堤的边坡坡度可以采用1:

0.75-1:

1的比例,当粘性的土堤堤高为两米至五米时,我们可以采用1:

1.25-1:

1.5的比例,并要结合作业地段的水流情况采取一些保护措施。

3、施工成本控制管理

可以说,石油天然气管道技术或技术方面和工作质量控制之间的关系非常密切。

但是石油天然气管道成本方面的规划与控制都是非常必要的。

因为成本控制虽相关人员安排,工程量确立、及相关机械设备、材料等方面。

这些方面,管道工作的过程中,如果不能统筹安排与精细化部署的话,势必会导致现场执行管理质量大打折扣从而直接影响石油天然气管道建设工程的成本增加。

六、结束语

石油天然气与我们的生活息息相关，同时石油天然气企业也是我国经济发展的重要支柱性企业之一，石油天然气企业的发展促进经济的发展，同时也推动人类生活的向高质量发展。

对石油天然气管道的精细化管理对于石油天然气企业的重要性是不容忽视的。

大型石油企业系统节点的精细化管理

随着社会经济的不断发展，我国石油企业也得到了快速发展，虽然石油企业勘探开发的不断深入，勘探开发投资于成本逐年上升，面对产量递减成本增加的压力，石油企业要实行系统节点的精细化管理，从成本的源头控制，过程控制，以提高成本管理的合理性与科学性。

本文主要对大型石油企业系统节点的精细化管理进行分析探讨。

大型石油企业；

精细化管理

引言

近几年来，国际油价剧烈震荡，世界金融危机、电荒煤荒以及原材料涨价纷至沓来，人工成本以及政策性支出不断攀升，直接成本投入持续下降，成本管理的压力越来越大。

面对种种困境，石油企业不断摸索研究，终于提出了精细化管理模式，其中，系统节点精细化管理模式为了提高预算的科学性、客观性和可比性，克服“水平法”进行成本配置造成的预算效果弱化、各单位苦乐不均等问题。

系统节点精细化管理内涵

大型石油企业系统节点精细化管理，就是以精细化管理理念为指引，运用系统论、控制论的基本原理与方法，将企业整体工作按照专业性质划分为油气勘探、产能建设、注水管理、维护作业等16个系统，结合每个系统内的工作重点、风险点、管理难点，设置相应的一、二、三级等多层级管理节点。

把油田风险管控、稳产等主要目标分解成为全员的目标与责任，聚焦节点、系统，层层制定管理目标，逐级落实责任。

（二）“系统节点”精细化管理模式的提出

一方面，印证了在管理领域，现代科学技术发展历程的具体体现；

另一方面，是在科学发展观的过程中学习对油田管理认识的细化、总结与实践。

在经历了中高含水期的开发生产之后，油田逐步进入了高含水期，综合含水90%以上。

油田的新区产能勘探，三次采油技术，吨油成本控制，与生产、经营管理、科研过程中的各项指标的制定，相互制约、相互依存。

怎样合理、科学地梳理这些指标，合理、科学的制定符合油田发展速度的开发指标、经营指标等，就要从系统论、信息论、控制论的角度出发，结合与参照油田ERP体系建设与应用实践，对当前油田的管理体系进行系统分析，制定具体明确的岗位任务与合理的管理节点目标，提升油田管理运行体系的运行速度与运行效率。

二、系统节点精细化管理模式的框架

构建全员成本目标管理体系

节点是系统管理的根本抓手，为了构建全员成本目标管理体系，在“横向涵盖全企业、纵向细化到节点”的原则下，科学的系统的划分、节点的优化设置，是构建全员成本目标管理体系奠定基础，将直接关系到精细管理工作能否真正落实。

对有关成本管理的运行机制与内控制度不断修订完善，形成分系统、到节点的工作标准、工作流程与管理制度，以文本化、制度化的形式，实现责任、目标、运行、考核的有机统一，从而保障成本管理目标责任的落实。

强化“系统节点”管理平台下的重点项目成本控制

在“所有成本都可控、成本人人都能控”的理念下，查找影响成本管理的重点系统与降本增效的关键节点，强化作业管理系统、电力管理系统与油藏管理系统的指标落实与预算编制优化，保障各重点项目成本费用的平稳运行。

（1）在作业管理系统中，突出强化设计编审施工管理、效益评价等降本节点的细化控制。

（2）在电力管理系统中，突出强化用电过程、电网运行等挖潜节点的深化落实。

（3）在油藏管理系统中，突出强化注采调整、单元动态分析等生产节点的措施优化。

强化成本目标考核机制

实现成本节点精细化管理的有效手段是过程控制，绩效考核是实现成本节点精细化管理的有力保障。

（1）过程控制节点。

以建立分系统到节点的管理体系为基础，运行监控与分析调整两个节点的管理的深化。

（2）绩效考核。

以队、矿、厂“三个层次”的系统节点设置为依据，采取“日检查、旬分析、月考核”的动态管理办法，以分层级考核、分系统检查为主要方式，由各系统管理组负责定期对工作量运行状况、各级节点指标完成情况进行检查，根据节点指标完成情况，按照产量指标占50%、成本指标占30%、管理指标占20%的比例，逐级兑现到各级节点主要责任人与连带责任人，形成层层考核、逐级兑现的检查考核机制。

三、系统节点精细化管理的实施效果

经营管控能力明显提升

分系统到节点的责任体系，使工作流程与各项岗位规范更加完善，让每一名职工从固有的惯性思维中摆脱出来，自觉按照系统节点的要求与标准落实，在精雕细刻上下功夫，在精打细算上下功夫，工作效率会明显提高。

改变了以往检查的程序化，分系统到节点的考核机制突出了现场管理薄弱环节与管理指标的量化考核的追溯检查，统一了检查标准，形成了定期检查、内容全面、一级抓一级的过程监督体系，进一步提高精细管理水平。

成本管理更加规范

分系统到节点的管理网络，使得工作目标更加明确，过程管理更加顺畅，成本预算指标分解更加细致。

分系统到节点的责任体系，实现了责任与任务的逐级落实，促使全员能够自觉按照要求与目标主抓落实，明显提高工作效率。

分系统到节点的考核机制，明确了具体检查标准与内容，形成了内容全面、逐级细化、定期检查的全过程监督检查体系，使检查考核做到了横到边、纵到底，保证了有效落实全员成本目标管理，提高了油田企业精细管理水平。

生产经营取得新成效，实现新提升

突出系统、节点工作，精心组织生产经营，使得大型石油企业继续保持了稳产增储态势。

油田主要管理指标中油气采收率同比提高了6个百分点，油井措施有效率同比提高0.8个百分点，特高含水期油田产量箭头保持上升趋势。

实现营业收入同比增长25%，企业增加值同比增长36.64%，利润同比增长42%，税费同比增长56.6%，经济增加值（EVA）同比增长44.58%。

对生产规模扩大、产量结构变化与稳产难度增加等带来的成本硬增长因素的有效消化。

职工参与管理的热情更加高涨

通过系统节点精细化管理，细分了管理单元，把企业管理的每根神经从“根”到“梢”全部激活，以往上级下指令职工被动执行的常规管理模式被改变，有效地激发了全员责任意识。

与此同时，全员岗位责任管理也使部分职工感受到了一种“本领恐慌”，充分调动了职工增强素质、学业务的积极性，激发了职工创效、创新的热情，为实现特高含水期油田持续高效开发贡献了更大力量。

四、节点管理工作开展的信息化建